Distância do Poder e Prazo

A análise dos fatores relativos ao distanciamento do poder e o reflexo no atingimento de objetivos de prazo do projeto revelaram o encontro das evidências presentes do Apêndice F. Em primeiro lugar, aparece o relato extraído do Defeito de Sistema 4173 (numeração utilizada na Ferramenta de documentação de defeitos do projeto da empresa pesquisada) e detalhado no Quadro 8, em que o efeito da manifestação cultural sobre o prazo do projeto se evidencia no atraso da resolução

do problema, por falta de sinalização de necessidade de ajuda para solução em tempo hábil, o que denota dificuldade da equipe de desenvolvimento da Malásia em reportar problemas ou “más-notícias” do projeto aos superiores. Isto está alinhado ao PDI atribuído por Hofstede (2001) à nacionalidade malaia.

Quadro 8 – Defeito de Sistema 4173

Defeito de sistema 4173

Descrição Impacto na execução de outros casos de teste; falta de critério de

priorização; falta de sinalização da urgência ao gerente de projetos.

Fase do projeto: Estabilização

Ao realizar a análise do defeito de sistema número 4173, encontra-se uma situação onde o desenvolvedor (nacionalidade malaia) responsável pela resolução de um defeito não teve o entendimento correto da priorização e urgência de resolução. Ao identificar um defeito classificado como média complexidade pelo analista de sistemas e que teria um tempo de resolução estipulado em três dias, o desenvolvedor não proveu a devida prioridade (por falta de critério na priorização ou por dificuldade técnica) e superou os três dias de prazo de resolução estipulados pelo processo do ciclo de desenvolvimento de software da organização. Sem requisitar ajuda ou orientação de seu superior, bem como sem avisar sobre a dificuldade de resolução em tempo hábil, o defeito acabou se tornando urgente.

Como reflexo desta ação, houve um esforço maior para reversão rápida do problema, levando em conta o aumento da sua criticidade. Além disso, ficou notório o teor de insatisfação com o nível de serviço prestado pelo time de desenvolvimento em relação ao um problema considerado corriqueiro.

Ao negligenciar a perda de prazo, bem como não pedir ajuda para solução em tempo hábil, denota-se a dificuldade da equipe de desenvolvimento da Malásia em reportar problemas ou “más- notícias” do projeto. Com isso, as métricas de atendimento de defeito e prazo do projeto são afetadas. Fonte: O autor (2013).

Em outra evidência, a percepção da equipe brasileira, quando o Analista de Sistemas FD responde à P14 (pergunta 14 do roteiro de entrevistas), entendendo que há alta orientação hierárquica da equipe indiana, demonstrando alinhamento ao PDI. A orientação hierárquica determina o tipo de comprometimento e a maneira como o prazo da tarefa será definido.

Segundo FD, em resposta à P14: "Eu acho que se o indiano receber uma

tarefa do gerente dele, vai se comprometer dependendo da forma como o gerente priorizar a tarefa. O americano e o brasileiro já vão dizer „não, hoje eu tenho meu compromisso às 6 horas e não consigo pegar isso‟”. Algumas exceções pra coisas muito sérias podem fazer com que isso se quebre. Mas, o brasileiro e o americano vão argumentar. O comprometimento do brasileiro e do americano vai ser muito forte, vai acabar sendo entregue, mas aí tem um ponto de argumentação. O gerente diz „eu quero isso aí pra hoje‟, o brasileiro e o americano vão poder dizer „não, não tem como entregar isso aqui pra hoje, eu tenho outros compromissos na minha vida

e vou conseguir entregar isso pra amanhã‟. O indiano vai acatar ao gerente, mas caso não seja o gerente que esteja pedindo ele vai dar baixa prioridade".

Segundo o analista de sistemas brasileiro, a equipe brasileira demonstra mais abertura para argumentação, o que comprova alinhamento moderado ao PDI para a nacionalidade brasileira. Já em relação aos americanos, ao relatar que teriam um comportamento de argumentação com o gerente em relação à priorização da tarefa, demonstra alto alinhamento ao PDI atribuído por Hofstede (2001) à nacionalidade americana.

O detalhamento do defeito do sistema 4112 no Quadro 9 demonstra o comportamento com alta autonomia para tomada de decisão de um desenvolvedor de origem brasileira para correção de um problema de sistema considerado de alta complexidade. A descrição da resolução do defeito demonstra a situação de uma equipe com baixo distanciamento ao poder, fazendo com que os subordinados tenham autonomia para tomada de decisão e para ações que objetivam prevenir insucessos do projeto. Embora não esteja alinhado ao PDI, em que o Brasil é apresentado com uma média alta em relação aos outros países, a manifestação de cultura se refletiu em cumprimento de prazo para resolução do defeito 4112.

Quadro 9 – Defeito de Sistema 4112

Defeito de sistema 4112

Descrição Altíssima autonomia na tomada de decisão e a resolução realizada

em tempo recorde

Fase do projeto: Estabilização

A análise do defeito de sistema número 4112 apresenta a situação ocorrida onde um desenvolvedor (brasileiro) de baixa senioridade foi responsável pela resolução de um defeito de alta complexidade e altíssima criticidade (com expectativa de resolução inferior a 8 horas). A situação ocorrida distingue-se pela peculiaridade de que o evento envolveu um desenvolvedor considerado de baixa senioridade em um momento em que o coordenador de sua área não estava presente na empresa por um motivo pessoal.

O processo usual de análise de defeitos é realizado por um dos coordenadores de área que, por terem maior experiência, orientam o time de desenvolvedores para resolução de defeitos de sistema. No caso em questão, na ausência do coordenador, o desenvolvedor que não teria compromisso formal pela análise e correção do defeito, agiu de maneira proativa antecipando-se ao problema e realizando a correção em tempo hábil e da maneira correta.

Ao observar o contexto do time, nota-se proximidade entre os desenvolvedores e o coordenador da área (hierarquicamente superior), fazendo com que todos envolvidos no processo participem das decisões e atividades diárias. Ao analisar tal situação, fica evidente que há baixo distanciamento do poder, fazendo com que os subordinados tenham autonomia para tomada de decisão e ações que visam prevenir insucessos do projeto.

Por outro lado, ao analisar o relato da situação detalhada no Quadro 10, observa-se a conduta inadequada do gerente de projetos brasileiro ao não proceder com a alteração do status (cor) do projeto, provendo baixo nível de informação para os superiores. Esta atitude ocasionou uma decisão tardia, não havendo engajamento de outros times para reversão do problema, o que ocasionou atraso no projeto. A descrição detalhada da situação demonstra que o comportamento do gerente de projetos está alinhado ao PDI para o Brasil, ilustrando o distanciamento do poder ao evitar que os superiores vinculassem sua imagem a um projeto que estava sendo considerado problemático: "Questionado sobre os motivos da

condução do projeto daquela maneira, o gerente de projetos explicou que, como já vinha monitorando o projeto e apresentando sempre status negativos durante as reuniões de revisão, entendeu que valeria a pena a tentativa para reverter essa situação, pois não queria vincular sua imagem a de um projeto falho".

Quadro 10 – Alteração de status do projeto

Fato observado Alteração do status (cor) do projeto, baixo nível de informação,

decisão tardia e consequências

Descrição:

Ao acompanhar uma reunião de revisão de status de programa, onde o gerente de programas, que estaria “acima” do gerente de projetos na organização (neste caso, a denominação programa, é respectiva ao conjunto de projetos), identificou-se uma situação de conflito por causa do status de um dos projetos que compunha o programa. O projeto em questão apresentava notório atraso na execução na fase de testes, cerca de 20% de déficit em relação ao planejado, faltando duas semanas para finalização, refletindo assim alto risco de que comprometesse a data final dos testes.

A orientação normal aos gerentes de projetos é que, quando há atraso, mas há um plano claro de como revertê-lo, o status do projeto seja colocado em amarelo e o plano seja apresentado para o gerente de programa e sponsors pra garantir que todos estão cientes. Quando o atraso existe, mas não há um plano ou expectativa de revertê-lo, a orientação é de que o prazo seja alterado pra vermelho, dando a devida visibilidade para o gerente do programa e os sponsors do projeto de que a data final está comprometida, sem expectativa de reversão deste cenário. Neste caso específico, a situação normal seria de apresentar o projeto vermelho durante a reunião de revisão de status do programa, explicando os motivos do atraso e a razão do expressivo atraso, sem expectativa de reversão.

Porém, ao apresentar o projeto com o status indicado em amarelo, porém sem um plano consistente de reversão do atraso para garantir a entrega dos testes na data prevista, o gerente de projetos não pôde, ou não conseguiu, explicar de maneira clara e convincente os motivos do atraso e a efetiva solução do plano para recuperar o projeto. Com isso, iniciaram os questionamentos em relação ao status do projeto, que na interpretação do gerente do programa deveria estar em vermelho e isso acarretou na revisão detalhada de número de defeitos, alocação do time, parecer dos analistas de testes e analistas de sistemas responsáveis pelos módulos testados, dentre outros.

Realizada a análise, o que se pode observar foi que o gerente de projetos não quis expor a condição de realização do projeto e não quis, se é possível assim dizer, admitir que o projeto estava tomando um rumo de fracasso. Após a insistente revisão do time como um todo e engajamento de todas as partes envolvidas, o status do projeto foi alterado para vermelho e o teste teve atraso total de 3 semanas, comprometendo a data final de entrega do projeto. Questionado sobre os motivos da condução do projeto daquela maneira, o gerente de projetos explicou que, como já vinha monitorando o projeto e apresentando sempre status negativos durante as reuniões de revisão, entendeu que valeria a pena a tentativa para reverter essa situação, pois não queria vincular sua imagem a de um

projeto falho.

Fonte: O autor (2013).