Distância do Poder e Custo

Na perspectiva de análise entre o distanciamento do poder e os possíveis reflexos no custo do projeto, foi possível identificar as evidências mapeadas a partir da reprodução das entrevistas e também da observação participante presentes no Apêndice H. Primeiramente, ao analisar a resposta do Analista de Sistemas CS e do Analista funcional WH do time da Malásia, quando questionados sobre o modo como realizam o gerenciamento das tarefas delegadas aos seus pares, ambos responderam que fazem micro gerenciamento. O impacto no custo é refletido pelo

esforço de acompanhamento detalhado sobre cada tarefa, independente de sua natureza:

a) Segundo WH em resposta à P18: "Eu considero que eu priorizo o micro

gerenciamento das tarefas que eu delego a outras pessoas. Eu diria que, está relacionado ao conhecimento ou expertise que a outra pessoa tem e o quanto ela vai demandar em termos de dúvidas e aconselhamento para completar a tarefa”;

b) A resposta de CS, também demonstra alinhamento ao PDI e reflexo em custo do projeto: "Eu acho que eu faço mais um micro gerenciamento das

tarefas (delegadas a outras pessoas), acompanhando todos os passos, garantindo que o indivíduo está fazendo em relação à tarefa".

Na perspectiva de equipes de diferentes nacionalidades, encontra-se o relato do Analista de Sistemas brasileiro, CC, que ilustra em sua resposta à P18 o impacto no custo do projeto em virtude do excessivo envolvimento de gerentes funcionais para resolução de problemas de qualquer natureza, quando o trabalho é realizado com o time da Malásia: "Gera, ele acaba gerando porque, de novo, no processo do

suporte a defeitos, vira e mexe você acaba recebendo e-mails do time da Malásia que pra nós são desagradáveis porque a gente não tá acostumado a lidar com os nossos problemas diários com os nossos gerentes. Enfim, acaba tendendo a resolver da maneira mais amigável possível, e pra nós isso é amigável: não envolver o gerente. E pra eles (malaios) não é porque eles estejam fazendo na maldade, é assim e pronto, se o cara não resolveu em X dias, X horas ou não respondeu o e- mail vou mandar um e-mail para o gerente dele pra ele responder o e-mail. Isso é bem claro na relação da Malásia, principalmente. A meu ver, isso é talvez cultural, a gente tenta só envolver o gerente naquilo que realmente precisa, não pra problemas diários corriqueiros; é um custo desnecessário, pra resolver problemas diários é que eu sou pago".

De maneira complementar, o relato de projeto reproduzido no Quadro 11 vai ao encontro do alto índice de distanciamento do poder (PDI) atribuído por Hofstede (2001) à nacionalidade Malaia. Neste caso, os analistas de suporte da Malásia foram instruídos a permanecer em hotel nos Estados Unidos para aguardar o gerente responsável que vinha da Malásia em voo no dia posterior. O atraso do gerente se

refletiu em não atendimento da parte inicial dos treinamentos que tiveram que ser estendidos, sem impactos no prazo, mas com aumento nos custos do projeto.

Quadro 11 – Relato de Projeto

Fato observado Analistas de suporte da Malásia instruídos a permanecer em hotel

nos Estados Unidos para aguardar o gerente responsável que vinha da Malásia em voo no dia posterior.

Descrição:

Como parte de um programa de treinamento previsto no projeto, três analistas de suporte da Malásia e o respectivo gerente tiveram uma viagem planejada ao escritório central da empresa para atender tais treinamentos junto com outros colegas. Por algum motivo, os voos dos três analistas foram agendados conjuntamente, porém o voo do gerente foi agendado para o dia posterior da chegada dos analistas.

Como resultado de um atraso no voo do gerente em 2 dias, os analistas de suporte da Malásia ficaram três dias no hotel da cidade destino sem ir ao escritório pois teriam sido instruídos pelo gerente a esperar por ele para se apresentarem no local dos treinamentos. A atitude tomada, resultou no não atendimento de dois (o total eram cinco) dias de treinamento programados para esta ocasião. Fonte: O autor (2013).

Em relação à equipe da Índia, segundo o Analista de Sistemas brasileiro identificado como CMS (resposta à P18), existe um custo adicional no controle de tarefas delegadas, pois o estilo de comunicação e a orientação hierárquica do time indiano, que está alinhada ao PDI de Hofstede (2001), não permite feedbacks claros e rápidos, fazendo-se necessário o micro gerenciamento. Conforme o Analista de Sistemas: "Para a Índia, por exemplo, os feedbacks não são claros e rápidos, então

é necessário o micro gerenciamento pra garantir que as tarefas que são delegadas sejam executadas de maneira fiel às especificações".

Na visão do Gerente de Projetos indiano DS, em resposta à P18, a sua função faz com que ele seja o centralizador das tarefas e responsável por delegá-las ao restante da equipe. O micro gerenciamento, como consequência do distanciamento do poder, com hierarquia rígida e o alinhamento ao PDI neste caso é notório: "O que acontece é que sempre uma tarefa, ou qualquer coisa similar, é

roteada através de mim para o time aqui na Índia porque eu estou acostumado, eu digo, eu sou parte daquele time, então eu falo com eles, eles falam comigo me atualizando duas vezes por dia, dizendo: „ok, o que aconteceu, sobre determinada tarefa‟. Então, vendo o progresso ao longo da data limite acordada para tarefa ou para o projeto, de qualquer maneira, eu diria sobre todos meus projetos eu tenho certo grau de controle e sobre o trabalho realizado por parte do meu time também".

O grau de controle nas tarefas na equipe do Brasil representou alinhamento ao PDI para a nacionalidade nas respostas à P18 dos Analistas de Sistemas CC e FD, que disseram exercer alto grau de controle sobre as tarefas que delegam a seus pares, agregando custo ao projeto. Por outro lado, o Gerente de Projetos JR ilustra na resposta à mesma pergunta uma conduta de macro gerenciamento das tarefas, refletindo custo moderado ao controle das tarefas: "Eu trabalho de uma maneira

mais tranquila, se eu passo uma tarefa pra alguém, vou acompanhando „de longe‟. Prefiro assim pra que a pessoa fique mais tranquila pra trabalhar do jeito dela, às vezes ter alguém muito em cima pode atrapalhar o processo, raciocínio, enfim".

Em relação à equipe dos Estados Unidos, a percepção dos entrevistados americanos DG (Analista de Sistemas), EW (Analista de Sistemas) e MG (Gerente de Projetos), em resposta à P18, é que eles conduzem o controle de tarefas de maneira mais superficial, priorizando o micro gerenciamento em casos de maior urgência ou maior complexidade. Este comportamento reflete alinhamento ao PDI definido por Hofstede (2001) para a cultura americana. A condição de macro gerenciamento que o time americano exerce também é percebida pelo Analista de Sistemas CS da Malásia em resposta à P18.