O Balanced Scorecard evita a sobrecarga de informação ao restringir o número de indicadores, isto é possível pelo fato de reunir “num único relatório gerencial muitos dos elementos aparentemente desconexos da agenda competitiva da empresa”.
Estes elementos fornecem valiosas informações no processo de criação de valor das empresas ao responder a quatro questões básicas:
• Como os clientes nos vêem (perspectiva do cliente); • Em que devemos ser excelentes? (perspectiva interna);
• Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? (perspectiva de inovação e aprendizado); e
• Como parecemos aos acionistas? (perspectiva financeira). Objetivo da
avaliação Definição dos parâmetros da avaliação Indicadores de desempenho Avaliação de desempenho
Figura 11 – Visão simplificada do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton
5.3.1 Perspectivas 5.3.1.1 Financeira
Estes indicadores de desempenho financeiro são essenciais a qualquer organização. “Tais indicadores apenas traduzem a estratégia da empresa em objetivos específicos mensuráveis. A não conversão do melhor desempenho operacional (...) em melhor desempenho financeiro deve remeter os executivos de volta à mesa de reunião para repensar a estratégia”. (KAPLAN, 2004) De forma geral, para empresas com fins lucrativos esta é a família de indicadores no topo da cadeia do Balanced Scorecard – BSC. Para instituições de educação, o atendimento às demandas sociais de formação de seus alunos estaria no topo.
5.3.1.2 Cliente
Atualmente grande parte das empresas possui uma missão centrada no atendimento às necessidades e desejos dos seus consumidores, o BSC exige que estas intenções sejam transformadas em ação e indicadores que comprovem este engajamento.
“O interesse do cliente tende a enquadrar-se em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custos” (KAPLAN, 2004) gestores de IES, tendem a focar em um
Perspectiva de Inovação e Aprendizado Metas Indicadores Perspectiva Financeira Metas Indicadores Perspectiva do Cliente Metas Indicadores Perspectiva Interna da Empresa Metas Indicadores
ou outro destes aspectos, e em especial ao item qualidade ou custo. Estes gestores falham ao analisar que o aluno busca apenas um dos itens.
Para Instituições de Ensino Superior, a perspectiva do cliente deve ser colocada no topo do Balanced Scorecard e todos os indicadores devem ser relevantes.
5.3.1.3 Interna da empresa
“Os indicadores internos do Balanced Scorecard devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente” (KAPLAN, 2004). Em um mercado em ampla expansão, as empresas devem buscar diferenciar-se das demais, as faculdades particulares devem concentrar seus esforços em fatores críticos e não tentar adotar uma estrutura de universidade, totalmente inviável para sua estrutura de custos e receita.
Neste ponto é necessário ressaltar novamente a necessidade de um sistema de informações gerenciais eficaz e eficiente, uma vez que estes “desempenham um papel de importância inestimável no desmembramento dos indicadores sintéticos pela gerência. Quando algum sinal inesperado aparece no BSC, os gerentes dispõem de meios para analisar o sistema de informação em busca da fonte do problema”.(KAPLAN, 2004)
5.3.1.4 Inovação e aprendizado
O filosofo Grego Sêneca afirmava que “a única coisa permanente é a mudança”. Desde o final do século vinte esta mudança pode ter origem em qualquer parte do mundo. O processo de globalização criou nas empresas uma demanda infinitamente maior de adaptação e aprendizado contínuo.
“A capacidade da organização de inovar, melhorar e aprender se relaciona diretamente com o valor da empresa” (KAPLAN, 2004).
Possuir um currículo compatível com as tendências do mercado é uma obrigação de qualquer instituição de ensino, bem como acompanhar, ou até mesmo liderar, o processo de desenvolvimento de novos conhecimento e adoção de tecnológicas inovadoras.
As empresas industriais que buscaram processos de melhoria contínua e desenvolvimento da qualidade encontraram no BSC uma boa ferramenta de acompanhamento.
6 MODELAGEM DE UM SISTEMA GERENCIAL DE INFORMAÇÕES
DESTINADO AO AUXÍLIO DO GESTOR UNIVERSITÁRIO
O já citado trabalho do Professor Paulo Alcântara aponta a dificuldade em conseguir firmar convênios e obter recursos, agregado ao fato de ser auto-sustentada como problemas a serem enfrentados pelos gestores na aplicação dos recursos da empresa.
Quanto um seminário ou o investimento em pesquisa trarão de retorno para a organização? Que informações são necessárias quando se decide que aluno terá uma bolsa de estudos ou que professor deve receber incentivo financeiro para especializar-se?
Tachizawa e Andrade, (1999) estudando a gestão de IES’s, propõem um modelo de gestão, que leva em conta princípios e pressupostos instituidores de fundamentos conceituais e filosóficos que permeiam o processo de gestão da IES, apoiado nos seguintes elementos básicos:
• Planejamento estratégico; • Projeto pedagógico;
• Indicadores e benchmarketing;
• Processos, configuração organizacional e tecnologias da informação; Recursos humanos; e
• Qualidades e critérios de avaliação.
O modelo apresentado por esses autores identifica as principais variáveis conjunturais que afetam a gestão das IES e reconhece a necessidade de um sistema de informações que colete a analise estes dados bem como acompanhe o desempenho da organização.
Todas estas atividades estão relacionadas e no seu conjunto representam o processo ensino-aprendizagem. Para que este processo seja estabelecido uma série de atividades-meio devem existir, entre elas: contabilidade, registro e controle de pessoal, folha de pagamento, tesouraria, secretaria, serviços gerais, serviços auxiliares (cantina, reprografia, etc.) extensão e demais atividades administrativas. A pergunta é como coordenar, em um sistema de informações gerenciais, todo este conjunto de informações e auxiliar os gestores na condução deste processo?
Figura 12 - Visão geral do modelo de gestão proposto por Tachizawa e Andrade
Fonte: Tachizawa e Andrade (1999, p. 68)
Esta abordagem proposta por Tachizawa e Andrade serviu de base para desenvolvimento deste trabalho, onde cada um dos elementos foi trabalhado, a diferenciação deste é que pretende colocar as tecnologias da informação no centro do processo, a fim de permitir que inúmeros dados sejam agregados e ordenados possibilitando a melhor gestão administrativo-financeiro destes empreendimentos.
As Instituições Federais de Ensino Superior (IFES) já contam com um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) voltado para a avaliação do desempenho gerencial desenvolvido pela SESu/MEC. A metodologia utilizada permite a coleta de dados referentes
ao desempenho gerencial das IFES, transformando-os em indicadores confiáveis que apóiam a tomada de decisão e o aprimoramento da qualidade gerencial das mesmas.
O SIG é composto por seis subsistemas. São eles: • Sistema de Apuração de Custos;
• Sistema de Administração Patrimonial; e • Sistema de Administração de Material.
Figura 13 - Modelo Simplificado do Sistema Proposto