Selecionar geradores/direcionadores de custo da atividade que associam os custos

organização

A ligação entre atividades e objetos de custo é feito através de geradores de custo da atividade, ou seja um gerador de custo é a medida quantitativa do resultado de uma atividade. Segundo Kaplan e Cooper estes podem ser de três formas, a saber:

• Geradores de transação - avaliam a freqüência com que uma atividade é executada, assumindo que o custo da atividade é o mesmo para qualquer utilização desta atividade. No caso de instituições de ensino, poderiam ser avaliados desta forma o processamento de uma ordem de compra ou ordem de pagamento, ainda reserva de salas e auditórios;

• Geradores de Duração - representam o tempo necessário para executar uma atividade, e devem incluir horas de preparação, horas de inspeção e horas de mão-de-obra direta.

Este tipo de direcionador deve ser utilizado quando existir diferenças significativas na duração da atividade, em IES, pode ser utilizado como exemplo, criação de projeto pedagógico / curricular de cursos de graduação, ou ainda preparação de laboratórios para aulas/experiências práticas.

• Geradores de intensidade - afetam diretamente os recursos utilizados todas as vezes que a atividade é executada. O diferenciador neste caso seria a complexidade da atividade realizada, seguindo o exemplo da criação de projeto pedagógico / curricular de cursos de graduação, em uma instituição, o curso A poderia demandar a criação de uma equipe com especialistas externos de elevado custo, enquanto o curso B poderia ser feito apenas pelos docentes ligados ao curso e com carga horária disponível.

4.3 Dificuldades na implantação e manutenção do Sistema ABC em Instituições de Ensino

“Tem-se como verdade que um modelo de custos que utilize ABC é trabalhoso, tanto para ser implantado como também para ser mantido. Na verdade boa parte destas dificuldades estão diretamente relacionadas com o nível de detalhamento dos dados a serem tratados e das informações que se deseja extrair do sistema.” (BEZERRA, 2000)

O desenvolvimento deste sistema a partir da década de mil novecentos e noventa deu- se entre outros fatores pelo desenvolvimento de sistemas informatizados que automatizaram a montagem de uma estrutura e possibilitaram a manutenção periódica dos dados.

Além disso, é necessário um estudo que defina a solução mais adequada ao ambiente da instituição e às necessidades de informação a serem extraídas do sistema.

Ainda em Bezerra, encontramos outro dificultador do sistema ABC, “o tempo de implementação da solução ABC. Em grande parte dos casos a ansiedade por resultados é muito grande e a alta administração precisa visualizar de forma rápida e concreta os benefícios do sistema.” (BEZERRA, 2000)

A necessidade de um sistema especializado, equipe dedicada ao projeto e seu longo prazo de implantação elevam o custo do projeto de forma considerável, além de que diferente

Em artigo publicado pelos professores Kaplan e Cooper, os autores reconhecem que “muitas empresas acham tedioso manter seus sistemas de custeio baseado em atividades. Precisam re-entrevistar empregados e re-estimar o uso dos recursos pelas atividades toda vez que o sistema é atualizado.” (KAPLAN e COOPER, 2004)

Este fator aliado aos questionamentos dos gestores sobre a subjetividade do sistema, que depende da avaliação feita por seus empregados fizeram com que os professores da universidade de Harvard propusessem um método que simplificasse o processo e permitisse atualizações mais rápidas e menos custosas quando necessário, além de incorporar de forma mais explícita o papel da capacidade do departamento.

Tendo como fator básico o fator tempo, tem início o cálculo da capacidade efetiva e do custo unitário dos recursos fornecidos.

Tomando por base exemplo oferecido por Kaplan e Cooper a atribuição de custos em uma secretaria de curso de graduação poderia assim ser visualizada.

Levando em consideração que a quantidade de recursos consumidos por esta unidade sejam de R$ 125.000,00/ano, e sejam desenvolvidas as seguintes atividades:

Tabela 10 – Atividades de uma secretaria de Instituição de Ensino Superior fictícia

• • • •

Pelo processo tradicional, os 10 funcionários de secretaria seriam entrevistados e estimariam o percentual de carga de cada atividade conforme demonstrado na tabela abaixo:

Tabela 11– Carga de Trabalho de uma secretaria de Instituição de Ensino Superior fictícia Atividade % _Atribuído Custo direcionador do Quantidade do

custo da atividade

valor do direcionador do custo da atividade

Atendimento aos alunos 55% R$ 68.750,00 10000 R$ 6,88 Confecção de documentos 25% R$ 31.250,00 8000 R$ 3,91 Processamentos de protocolos para coordenação 20% R$ 25.000,00 1200 R$ 20,83

100% R$ 125.000,00

Seguindo a nova forma de abordagem seria necessário antes calcular a capacidade efetiva do departamento.

Custo unitário = Custo da Capacidade Existente / Capacidade Efetiva dos recursos fornecidos • 10 funcionários cuidam da secretaria;

• cada um contribui com 2.400h/ano

• a capacidade efetiva, calculada em 80% é de 1.920h/ano Custo unitário = R$125.000 / 19.200 horas

R$ 6,51

(horas) valor do direcionador do custo da atividade Quantidade do direcionador do custo da atividade Tempo da Atividade (horas) Custo da Atividade Atendimento aos alunos 0,25 R$ 1,63 10000 2.500 R$ 16.275,00

Confecção de documentos 1,50 R$ 9,77 8000 12.000 R$ 78.120,00

Processamentos de protocolos para coordenação 1,30 R$ 8,46 1200 1.560 R$ 10.155,60

CAPACIDADE UTILIZADA 16.060 R$ 104.550,60

6,51 CAPACIDADE NÃO-UTILIZADA 3.140 R$ 20.441,40 A utilização do direcionador tempo também permite a inclusão de complexidade no processo, por exemplo, se o atendimento for de aluno concluinte, requisitando diploma, processo mais demorado, pode-se buscar nos sistemas de ERP ou CRM (Consumer Relationship Management) o tempo demandado e automaticamente atualizar o sistema.

Modificações nos processos, que alterem a demanda de tempo também são facilmente incorporados ao sistema, bem como aumento nos salários ou contratação de novas pessoas para o setor.

5 SISTEMAS DE GESTÃO E ACOMPANHAMENTO DE

DESEMPENHO

Henry Mintzberg, Joseph Lampel e Bruce Ahlstrand em artigo sobre estratégia recorrem a uma fábula sobre três cegos tentando descrever um elefante, cada um conseguia “enxergar” apenas uma parte do todo e disto tirava suas conclusões.

Através desta analogia tentam definir que estratégia é ao mesmo tempo planejamento, modelo, posicionamento, perspectiva, mas também armadilha.

Ao mesmo tempo em que uma organização necessita de rumo, isto se não bem mensurado pode impedir que se vejam perigos potenciais.

Porter, em artigo intitulado A nova era da estratégia a define como sinônimo de escolha, segundo o autor é preciso escolher que necessidades, de que clientes a empresa quer satisfazer, ou seja, agir estrategicamente é deixar alguns clientes insatisfeitos, para que outros possam ficar realmente contentes.

Nos últimos anos as Instituições de Ensino Superior têm adotado ferramentas de planejamento, todavia, se não houver um parâmetro de acompanhamento de desempenho eficiente, todo este trabalho poderá ser em vão.

Tabela 12 - A IES possui documentado(a) e divulgado(a): Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) 77,78% Planejamento Estratégico Institucional (PEI) 50,00% Plano ou Planejamento de cada área acadêmica 69,44% Plano ou Planejamento de cada área administrativa 30,56%

Avaliação dos Cursos de Graduação 77,78%

Avaliação dos Cursos de Pós-graduação 50,00%

Avaliação da Pesquisa 30,56%

Avaliação da Extensão 27,78%

Avaliação da Área Administrativa 52,78%

Sistemas de Informações Gerenciais 50,00%

Plano Diretor de Informática 27,78%

Plano de Expansão do Campus 44,44%

Nenhum item foi marcado pela IES 5,56%

Fonte: Lobo e Lobo Associados, 2003

Gestores, de forma mais ampla, entendem que medir o desempenho é indispensável. “Qualquer tipo de ação a ser implementada em uma empresa precisa de um acompanhamento

para saber se está em consonância com as metas estabelecidas e quais as medidas a serem tomadas para eventuais correções de rumo”.(MIRANDA, 2002)