Benchmark Internacional

Em 2003, a European Network for Quality Assurance in Higher Education (ENQA) publicou um relatório132 onde refere os aspetos de princípio e de método do benchmarking aplicado ao ensino superior e descreve algumas experiências de benchmarking no norte da Europa e no Reino Unido. (COSTA, 2003)

Benchmarking133 é um processo para identificar padrões de excelência para produtos, processos ou serviços com vista a realizar as melhorias necessárias para alcançar esses padrões – normalmente chamados de “best practices” (melhores práticas) (BHUTTA & HUQ, 1999).

Para BOGAN (1997), é um método sistemático que procura os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimentos operativos mais eficazes capazes de conduzir a um excelente desempenho.

Como medidor desse desempenho, apresenta o que existe de melhor, estuda esse melhor e, a partir do resultado, cria um padrão - benchmark - mais adequado para a compreensão da informação (COSTA, 2003). O benchmark134 _{é pois o referencial de excelência em si}

(BOXWELL, 1996).

O processo é um tipo de análise que contribui:

 Introduzir novos conceitos de avaliação e novos padrões;

 Melhorar o conhecimento sobre o objecto estudo (as IES e o projeto de implementação ou de melhoria de IES de Design);

132

Relatório "Benchmarking in the improvement of higher education". HÄMAÄLÄINEN et al. (2003)

133

O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um grande efeito motivacional junto das equipes de trabalho.

134 _{Benchmark é o indicador usado para comparar a rentabilidade entre investimentos, produtos, serviços e/ou}

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 Identificar claramente as áreas que precisam de melhorias (áreas chave);

 Estabelecer objetivos viáveis e realistas;

 Melhorar o conhecimento da própria organização/instituição;

 Melhorar o conhecimento sobre os concorrentes no mercado do Ensino Superior (área Design);

 Conhecer o que há de melhor no mercado.

Utilizando os dados da amostra relativa (4 IES-D), e de forma a identificar os valores da mediana de uma tendência estratégica, realizou-se um breve ensaio aplicado às IES-D para definir o Benchmark (padrão) das instituições inovadoras.

Tendo em conta que a avaliação e comparação não são um fim, mas um meio para o processo de melhoria das IES-D face ao mercado, pretende-se depois considerar a tendência internacional no contexto nacional.

4 8 3,5 8,75 4,75 2,5 2,5 0 2 4 6 8 10 12 14 Parc. Acad. Parc. Emp. Parc. O. Int. A. Invest. D. Reg. D. C. Neg. Integ. Glo.

Benchmark Internacional

Inst. Nacio. Design - Índia Univ. E. Car.Norte - E.U.A. Domus Academy - Itália Univ. Aalto - Finlândia

Barreto Fernandes, 2010

Gráfico 41: Benchmark Internacional (IES-D Inovadoras).135

135 _{Nota da Autora: Dados obtidos 2007-2009. À data, apenas a Domus Academy não apresentava}

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O Gráfico 41apresenta os resultados da análise comparativa internacional das boas práticas de quatro (4) IES de Design, segundo alguns dos indicadores chave do sistema - Hexágono de Inovação.

A análise deste grupo de IES-D num cenário globalizado serve para encontrar a mediana - os

valores de referência (Quadro 35).

Tendo em conta que esta avaliação comparativa internacional considerou diferentes sistemas do ensino superior de design, a formulação dos critérios é suficientemente flexível para poder ser aplicada noutras avaliações, numa perspetiva comparativa.

Elementos Chave Mediana Valor

absoluto Parcerias Académicas 4 (3,5) Parcerias Empresariais 8 (8) Parcerias O. Internacionais 4 (3,5) Áreas Investigação 9 (8,75) Desenvolvimento Regional 5 (4,75)

Desenv. Criativo de Negócios 3 (2,5)

Integração Global 3 (2,5)

Quadro 35: Internacional Benchmark. IES-D Inovadoras

A mediana revela o patamar de excelência operacional em que as IES-D internacionais se encontram e identifica as áreas que podem ser alvo de melhoria (Quadro 34). Em termos das “melhores práticas” os resultados apontam:

1. Forte investimento nas parcerias empresariais - oito (8) de média, mas as parcerias académicas e as parcerias com organizações Internacionais são também expressivas quatro (4) parcerias em média.

2. As ações de desenvolvimento regional apresentam uma média de cinco (5) ocorrências e as que conduzem ao desenvolvimento de negócios criativos e integração global apresentam uma média três (3) ocorrências.

3. O número de áreas de investigação desenvolvidas por este referencial é em média de nove (9).

Este tipo de auscultação permite auxiliar a IES-D na sua estratégia porque, ao estimular e facilitar mudanças organizacionais, possibilita a melhoria do desempenho das organizações através de um processo de aprendizagem.

171

4.8 Considerações Finais

O modelo concetual de interação global - Hexágono da Inovação (HI) - da IES de Design proposto, apresenta um sistema composto por elementos conectados entre si. A sua descrição centrou-se na caracterização dos elementos-chave e nos processos de interação do 1º e 2º nível.

Tendo em conta a dimensão da amostra (18 IES-D) não se podem generalizar os resultados, mas sim, apresentar um estudo indicador que é representativo de uma tendência atual. Concluímos que as instituições de ensino superior de design investem, cada vez mais, numa estrutura equilibrada entre Ensino/Investigação - Empresas - Estado.

Uma vez que a conceção do modelo foi baseada em conceitos expressos na literatura, na análise da informação apresentada pelas IES-D e por organizações internacionais de design, o objetivo aqui presente foi o de discutir, estruturar e explorar a relação entre elementos estratégicos com o fim de configurar um modelo - padrão referencial - capaz de representar um corpus de conhecimento sobre a importância da inovação nas IES-D.

Os elementos que nas instituições estão diretamente relacionados com as ações de inovação são os que permitem a interação IES.D – Empresa. As parcerias são as estratégias que auxiliam as IES-D a adaptar-se aos desafios do mercado.

No estudo emergiu a importância da internacionalização da IES-D. A internacionalização como forma de integração global, que deve ser vista como um processo e uma resposta à globalização.

Segundo TREVERTON e BIKSON (2003, p.6-7), para uma organização de ensino é mais fácil a sua internacionalização do que a internacionalização dos currículos.

Este processo passa por, num primeiro momento, convidar doutorados estrangeiros para colaborar com a IES-D, mas também por integrar a área disciplinar de “gestão” nos currículos, pois esta unidade confere aos programas uma dimensão mais profissional. Desenvolvendo uma (ou mais) área de excelência capaz de distinguir a IES-D, pode aumentar a sua atratividade no mercado e, por consequência, a procura por parte de empresas nacionais e multinacionais.

Por fim, potencia-se a apresentação aos alunos de um meio para pensar e agir através de outras culturas. Por exemplo, frequentando programas internacionais para estudantes (Erasmus Mundus Masters Courses - EMMCs).

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