Descrição da interação global

A relação entre os principais elementos do modelo fundamenta-se no pressuposto de que a gestão de cada unidade orgânica tem como base estratégica um processo de atuação em parceria.

As parcerias estão assim subjacentes à interação da unidade responsável com as comunidades locais ou internacionais no desenvolvimento dos programas e projetos.

129 _{Nota da Autora: Desenvolvimento Regional; Regionalismo: relações inter-regionais restringirem-se a um}

157

A cultura organizacional da IES-D é impulsionada pela dinâmica das parcerias que disseminam as capacidades e competências da instituição, mas é a cultura, tanto científica, organizacional e de gestão que legítima essas parcerias.

É a partir dos processos de interação existentes, entre as unidades orgânicas e também entre parceiros, que os elementos interagem com o meio e criam redes Internacionais, ou redes/consórcios de desenvolvimento de negócios criativos, e contratos/acordos de desenvolvimento regional.

O dinamismo da IES-D facilita a sua integração a nível global, a participação no desenvolvimento da Política de Design do país e o enriquecimento socioeconómico da região de influência. Estas dimensões são portanto, o output de conhecimento e inovação do sistema.

4.6.2 Avaliação do HI

O desenvolvimento do novo modelo tem a ver com a necessidade de sistematizar a realidade competitiva e institucional do mercado educacional o qual, entre desvios e particularidades, encontrou uma nova configuração.

Nesta fase da investigação é possível compreender como as instituições de design estão a reagir às novas dinâmicas do mercado. E também, compreender os caminhos que claramente estão a ser criados no sentido de angariar vantagens perante a concorrência.

A possibilidade de certificar o modelo compreende a sua aplicabilidade prática pois irá considerar os elementos necessários para a identificação da sua postura perante o mercado educativo.

A partir da análise dos elementos chave a que as IES-D recorrem, e no sentido de congregar valor e competências específicas que proporcionem um desenvolvimento sustentável da IES- D, configura-se um padrão que demonstra como a instituição está a responder às modificações do mercado, que estratégias estão a desenvolver e quais as unidades que as sustentam.

Das dezoito (18) IES-D foi escolhido uma amostra mais reduzida para realizar a avaliação.

Selecionaram-se quatro (4) instituições com diferentes perfis e localizações geográficas, e também com uma grande atividade científica: Aalto University - Finlândia (UE); Domus

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Academy – Itália (UE); North Carolina State University - (EUA) e a National Institute of Design (Índia).

Esta análise teve como objetivo avaliar a estrutura do modelo como padrão referencial, e a partir da sua aplicação, aferir quais as que correspondem a um padrão de configuração que tem como base o modelo proposto – Hexágono de Inovação.

Barreto Fernandes, 2010

Gráfico 38: Base de Avaliação do Modelo HI - Nível 1.

Para avaliar a capacidade estratégica da IES de Design Inovadora, também se identificou em cada uma, qual o dinamismo dos elementos do nível 1 (Unidades Orgânicas e Parcerias) (Gráfico 38 -área total do triângulo invertido).

Cluster Criativo ou Tecnológico Incubadora / Parque Tecnológico Ações Cívicas e Culturais Promoção Politicas Inovação Programas Internacionais Branding Unidade Ensino Superior Empresas Áreas Investigação Nacionais Multinacionais Nacionais Integradas Aplicadas Internacionais

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Quantas empresas internacionais ou nacionais estão a elas relacionadas, assim como também, quais as áreas de investigação em desenvolvimento, se integradas ou aplicadas, e ainda, quais as instituições de ensino interligadas (nacionais ou internacionais).

Identificar quais os elementos do nível 2 que estão presentes, permite também mostrar outras direções seguidas pela instituição. De Integração Global (Participação em Programas e Projetos Internacionais, e de Promoção da Marca - Branding); Desenvolvimento Regional (Implementação de Políticas Inovação, e ações Culturais e Cívicas); Do Desenvolvimento Criativo de Negócios (Inclusão num Cluster Criativo ou num Tecnológico, numa Incubadora ou num Parque Tecnológico). (Gráfico 39 - triângulo vertical rosa)

Barreto Fernandes, 2010

Gráfico 39: Base de Avaliação do Modelo HI - Nível 2.

Unidades Ensino Superior Empresas Áreas Investigação Cluster Criativo ou Tecnológico Incubadora / Parque Tecnológico Ações Cívicas e Culturais Promoção da Politica de Inovação Programas Internacionais Branding Nacionais Multinacionais Nacionais Integrada Aplicada Internacionais

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Assim, a aplicação do modelo em cada uma das instituições (Anexos 25,26,27,28), permite compreender o seu potencial para demonstrar a capacidade inovadora da instituição, verificando se o modelo contribuiu para a identificação dos seus elementos chave.

A avaliação destes 4 casos serviu também para demonstrar as principais capacidades e o dinamismo das instituições de ensino superior de design perante a nova situação global.

Instituições inovadoras operam com base no modelo HI.

As novas práticas permitem às IES-D operarem de forma mais efetiva, mais rápida e eficazmente, e com mais atenção às exigências do presente e às necessidades dos utilizadores.

Neste sentido, as IES-D podem ser compreendidas pelo mercado como instituições inovadoras porque apresentam excelência e maturidade científica e capacidade para gerir as suas ações estratégicas.

São também instituições mais complexas do que aquelas que se apresentam num contexto menos competitivo. Mas para chegar a essa maturidade pressupõe-se que a IES-D:

 Valorize a investigação e os seus recursos humanos,

 Invista em tecnologia de ponta,

 Dê respostas rápidas às necessidades das empresas,

 Promova a sua imagem utilizando o branding.

 Utilize instrumentos modernos de gestão,

 Conceba o seu relacionamento em rede com as diferentes comunidades.

Em síntese, poderemos afirmar que o Modelo Global – Hexágono de Inovação é um instrumento de análise que permite:

 Identificar o padrão de inovação da IES de Design,

 Identificar a orientação de crescimento da instituição,

 Identificar as ações a implementar para garantir um posicionamento sustentável,

 Gerir eficazmente o futuro.

Para a avaliação do modelo foram utilizados os dados obtidos através da análise estrutural (Anexo 11a)130 .

130

Nota da Autora: Ver Cap. 3. Os dados relativos às Parcerias foram ainda alvo de atualizações em 2009 e 2010. À data da publicação da tese, pode haver alterações relativas às parcerias estabelecidas em cada uma das instituições. Contudo, essas alterações não são relevantes para os resultados, antes são entendidas como um processo natural das dinâmicas das IES-D.

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O modelo referencial (Gráfico 40) apresenta situações compartimentadas em módulos triangulares de forma a facilitar a leitura e o sentido das ações. Na realidade esses elementos coexistem no terreno e estão interligados.

Relativamente à linha de corte, é um elemento que permite distinguir duas zonas no padrão de inovação da IES-D. Uma zona, onde se apresentam as ações pró-globalização e outra, que reúne as ações pró-regionalização da IES-D. (Anexos 25,26,27,28)

Barreto Fernandes, 2010

Gráfico 40: Modelo de Interação Global – Hexágono da Inovação da IES-D (HI – IES-D)

Relativamente à seleção da amostra para aplicar o modelo concetual, optou-se por instituições que tivessem uma excelente performance. Assim, as quatro escolhidas caracterizam-se:

 Apresentar uma média de 9 áreas de investigação,

 Ministrarem pós-graduações interdisciplinares (Mestrados).131

 Terem parcerias de três tipos – Académicas, Empresariais e com Organizações Internacionais.

131

162

Poderemos afirmar que esta avaliação permitiu configurar o nível 1 do HI das IES-D e em alguns casos, o nível 2 (ou parte dele), correspondendo assim às expetativas criadas sobre a utilidade do modelo concetual.

Neste quadro concetual as IES-D poderão assim compreender a sua vantagem estratégica. Esse facto permite reconhecer que este instrumento, ao criar padrões a partir de uma estrutura base (modelo), facilita a deteção dos pontos fortes e fracos das instituições, e dos procedimentos aplicados.

Por outro lado, ao assinalar as boas práticas da instituição, facilita a aquisição de informação sobre:

 Ações estratégicas de inovação adotadas;

 Ações de desenvolvimento seguidas;

 Extensão dessas ações (abrangência do padrão);

 Orientação global da instituição (Pró-regionalização, Pro-Globalização, ou em ambos sentidos).