Design, Interação U-I e Parcerias

A ligação entre o ensino superior e o meio empresarial é fundamental para o desenvolvimento de um país, quer em termos económicos quer no que respeita ao crescimento das próprias Instituições de Ensino Superior.

Os agentes de intermediação de serviços de design entre o campus e a indústria envolvente são elementos fundamentais para estimular e gerir o fluxo de conhecimento e inovação entre as IES-D, instituições de I&D, empresas e mercado.

Ao nível da União Europeia, alguns dos documentos mais recentes e significativos no campo do ensino, apontam para uma cooperação cada vez mais estreita entre os sistemas de ensino e os sistemas económico e social e, neste contexto, para uma cooperação mais estreita entre as IES-D e as empresas.

Segundo o Design Council britânico (Pág.5, 2008), as universidades estão a implementar centros multidisciplinares para ajudar na interação com as empresas, a ciência e o design e para formar especialistas criativos e gestores para o futuro.

Em Portugal, a missão geral das universidades define-se como “Centros de criação, transmissão e difusão da cultura, da ciência e da tecnologia que, através da articulação do estudo, da docência e da investigação, se integram na vida da sociedade. E são-lhes atribuídos os seguintes fins:

a) A formação humana, cultural, científica e técnica; b) A realização de investigação fundamental e aplicada;

c) A prestação de serviços à comunidade, numa perspetiva de valorização recíproca; d) O intercâmbio cultural, científico e técnico com instituições congéneres nacionais e

estrangeiras;

e) A contribuição, no seu âmbito de atividade, para a cooperação internacional e para a aproximação entre povos, com especial destaque para os países de expressão oficial portuguesa e os países europeus.”48

Em 1995, o Livro Branco sobre a educação e a formação da Comissão Europeia49 referia que lançar ou consolidar as pontes entre as IES 50 e as empresas era benéfico para ambos os lados, porque não só iria reforçar a abertura de oportunidades perante o emprego, assim como, apoiar a criação e o crescimento de empresas baseadas na inovação.

48 _{In: Lei n.º 108/88, Autonomia das Universidades, art.1º.} 49 _{COMISSÃO EUROPEIA (1995c).}

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Também em 2002, o parecer do Comité das Regiões51 advertia que o contacto entre a ensino superior e o mundo empresarial deveria assumir, cada vez mais, novas formas de ação para além das visitas de estudo e dos estágios. E considerou que as parcerias poderiam contribuir para criar essa interação num ambiente de aprendizagem e de transferência de conhecimento e inovação.

Defendia ainda a ideia de que as atividades académicas deixariam de dirigir-se exclusivamente àqueles que frequentavam a IES a tempo inteiro, mas que passariam a desfrutar de uma relação mais estreita com a comunidade envolvente.

Dentro deste âmbito, pode afirmar-se que a IES passou a ter uma terceira função. Desenvolver atividades, não só de acordo com o ensino, a investigação, mas também com a prestação de serviços.

De acordo com CARAÇA (1993), a primeira, corresponde à função principal da universidade, a segunda, à sua especialização, a terceira à ligação da universidade com a sociedade. Resultando a universidade, do seu potencial criativo, científico e tecnológico e ainda das solicitações específicas da sociedade. Nestas circunstâncias, as IES passam a ser objeto de muitas e variadas expetativas.

Segundo CLARK (1998), as Universidades desempenham vários papéis: educar e formar estudantes; produzir investigação de excelência de acordo com critérios PeerReview (revisão pelos pares); inovar de forma a aumentar a produtividade através da colaboração com parceiros externos; produzir investigação relevante de acordo com as necessidades dos clientes; contribuir socioeconomicamente para as localidades onde se situam e para as empresas em geral; e ainda, desenvolver valores cívicos no espaço público.

Na verdade, desde o final da década de 1970 que se tem vindo a desenvolver a ideia de uma colaboração mais sistemática entre as empresas e o sistema de ensino. A procura de novos parceiros que assegurem uma maior ligação com a sociedade impõe-se, sendo as empresas, deste ponto de vista, parceiros privilegiados.

A colaboração entre a IES-D e o tecido empresarial, tornou-se indispensável para melhorar a qualidade do sistema de ensino, a competitividade das empresas, o desenvolvimento e a inovação.

Na medida em que as empresas necessitam de novas alternativas de ação para a competitividade e de garantir a sua permanência no mercado, a IES-D dispõe do conhecimento, meios e ambiente para responder a tais necessidades.

Quando adequadamente planeada, uma parceria tende ao sucesso, em razão da complementaridade das suas aptidões. A indústria conhece o mercado mas, muitas vezes,

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tem dificuldade em formular uma solução. Já a IES-D sabe criar e construir metodologias e desenvolver tecnologia e inovação para encontrar a solução.

Em termos gerais, são várias as designações atribuídas à relação U-I. Essa relação pode ser considerada como de cooperação ou parceria, nesse sentido, pode condicionada pelos seguintes fatores:

 Nível, tipo e área de ensino,

 Setor de atividade,

 Organização social e económica subjacente,

 Tipo ou dimensão da empresa,

 Zona geográfica em que se desenvolve.

O desenvolvimento dessas interações prevê que agentes provenientes de diferentes instituições ou organizações proponham a elaboração de uma estratégia comum de trabalho para a resolução dos problemas.

Isso implica um envolvimento equilibrado das partes e reciprocidade de benefícios e de dificuldades durante o processo. A colaboração do tipo Parceria no âmbito de uma IES-D deve integrar globalmente:

 Criação de uma equipa dentro da IES;

 Identificação dos parceiros privilegiados;

 Planeamento e criação de um projeto conjunto com os parceiros;

 Definição do processo de acompanhamento e avaliação do projeto.

No entanto, segundo GONNIN-BOLO (1995) essa ação “encontra a sua legitimidade não apenas numa lógica económica (…) mas numa nova conceção de relações sociais, de modos de funcionamento, que privilegia a comunicação e a negociação”.

Assim, nos nossos dias, conceber o ensino superior, onde quer que seja, sem encarar a sua vertente de ligação às empresas (interação U-I), tornou-se completamente desajustado da realidade.

Da mesma forma que conceber uma empresa sem uma componente de ligação ao meio académico (de nível superior), resulta numa estagnação e falta de competitividade iminente. Para MAGALHÃES (2004), são também várias as razões que determinam a realização de atividades das empresas com as instituições de ensino superior:

 Melhorar produtos e processos;

 Desenvolver métodos avançados de controlo de qualidade;

 Estabelecer ambientes de excelência e descoberta para atrair pessoas altamente qualificadas e inovadoras;

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 Desenvolver patentes para dominar áreas de negócio;

 Obter poder negocial em alianças estratégicas ou alargar mercados;

 Aumentar a adaptabilidade pela diversificação de produtos;

 Assegurar capacidade de integração de tecnologias diversas;

 Clarificar caminhos e tecnologias para desenvolvimento futuro;

 Assegurar um potencial para “reinventar a empresa”;

 Dispor de capacidade interna de interlocução com universidades – fontes de pessoas altamente qualificadas e de ideias;

 Afirmar prestígio no mercado pela demonstração de elevada capacidade científica e tecnológica.

Segundo este investigador, o ensino é um fator crítico para a inovação na economia baseada no conhecimento. A inovação de produtos, processos ou organização de base tecnológica exige recursos humanos altamente qualificados e com preparação para a aprendizagem ao longo da vida. Por isso, considera que a qualificação dos alunos (futuros recursos humanos) é um elemento chave para a difusão da cultura tecnológica (e criativa).

Investir na qualidade é essencial para permitir a atualização do ensino, dado que tem um papel fundamental nos estímulos, no uso do conhecimento, criatividade, inovação, modernização, atualização contínua, qualidade, avaliação sistemática, internacionalização, empreendedorismo, e no assumir de riscos. (FCT, 2002)

Por vezes, os empresários lamentam o desajuste existente entre as competências dos recém-licenciados e as reais necessidades das empresas e demais organizações. Mas, por outro lado, assiste-se à indignação das IES em relação à falta de interesse com que os empresários e outros responsáveis encaram a sua participação no meio académico.

De um ponto de vista prático seria proveitoso que os agentes económicos fossem chamados a participar na criação dos cursos, nos programas das disciplinas, na definição das políticas de I&D, etc.

Para FIGUEIREDO (1997), as instituições de ensino superior têm de auxiliar as empresas a melhorar o seu desempenho. Através da maior libertação de meios, passariam a dispor, de maior capacidade de investimento nas atividades de I&D criadas por elas próprias ou em parceria.

Pelo lado das empresas, também é necessária a alteração de atitude. Não só uma maior sensibilização para a problemática geral do ensino, mas, acima de tudo, para o facto das iniciativas conjuntas poderem também contribuir, mais direta ou indiretamente, para a melhoria do seu próprio desempenho.

No seu dia-a-dia, as IES contam com diferentes tipos de públicos. Por um lado, os alunos cujo principal interesse é adquirirem formação específica, e por outro, as organizações cujo

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objetivo é usufruírem das experiências de investigação científica e inovação geradas no âmbito de projetos científicos e de desenvolvimento.

No passado recente, foi difícil o processo de desenvolvimento das IES, dada a realidade que se viveu com a reformulação do ensino imposto pelas diretivas do Processo de Bolonha (2005/2006). Os problemas de défice orçamental, a consequente diminuição demográfica de alunos nas escolas e, por conseguinte, de docentes foram também alguns dos problemas encontrados.

ABRANTES (1997) já na década de 90, referindo-se à instituição de ensino superior, observava quanto era necessário “encontrar estratégias conducentes a boas práticas lucrativas”. Considerava que não se poderia deixar de reconhecer os indicadores que ajudariam a diagnosticar uma série de fatores importantes na definição de estratégias:

 Que a oferta é algo que é desejável para as empresas e organizações sem ter indicadores que o comprovem minimamente;

 Imputar a falta de interesse do setor empresarial à sua falta de motivação;

 Confiar demasiado na publicidade e nas relações públicas;

 Limitar o papel da investigação;

 Não reconhecer segmentos distintos de mercado e aplicar uma estratégia única para todo o mercado;

 Ignorar a concorrência que pretende satisfazer um certo tipo de necessidades de um mesmo público-alvo;

 Ignorar que os recursos humanos da instituição deverão conhecer tanto as características do mercado como as áreas de conhecimento em que se integram. O autor também considerava importante a utilização de instrumentos que permitissem aferir no meio económico, por setores, áreas de atividade, clusters ou outros, quais os aspetos determinantes a serem estudados no sentido de se poderem definir ações.

Dando o exemplo do desenvolvimento de um novo serviço – Curso – reconheceu que se deveria identificar:

1. Quem são e como se caracterizam as organizações (alvo); 2. Como segmentá-las de acordo com as necessidades da IES;

3. Quais as áreas de formação necessárias no curto, médio e longo prazo;

4. Que recursos humanos são fundamentais, em que funções e com que possibilidades de carreira;

5. Que necessidade existe do novo curso; 6. Qual o(s) timing(s) para a sua criação; 7. Quais as áreas e disciplinas a implementar.

Mas vários são os fatores que podem estar na origem do uso limitado de parcerias de desenvolvimento ou na implementação de ações estratégicas.

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Entre esses, encontra-se uma falta de compreensão sobre as mais-valias do trabalho colaborativo, do seu papel no crescimento económico e a falta de consciencialização sobre o potencial de inovação do design.

Relacionado com o design identificámos três grandes obstáculos: a compreensão do design, do processo de design e do design estratégico.

A noção de design é complexa, ampla e muitas vezes sujeita a confusão quando se trata do design como projeto de bens para um nicho de mercado ou de um plano de ação estratégica da organização.

A compreensão do potencial do design é muitas vezes limitada. Essencialmente limitada à gestão dentro do departamento de design da organização e menos, à ideia de instrumento estratégico para o desenvolvimento global.

Existem também dificuldades em identificar e compreender o processo de design, o qual é frequentemente considerado como um processo criativo limitado ao designer.

Na verdade, é um processo muito mais amplo e transdisciplinar em que mais agentes são frequentemente envolvidos: utilizadores finais e clientes, parceiros estratégicos e consultores, investigadores e designers, especialistas e técnicos, produtores e fornecedores. É uma abordagem sistematizada ao projeto onde se recorre a diversas metodologias (processos de investigação e de experimentação) e a diversas formas de representação e apresentação (desenhos, modelos 3D, maquetas, desenho técnicos) em diferentes etapas do desenvolvimento.

De uma maneira geral, pode-se resumir: a análise do briefing, procura de informação, estratégia de design, conceção, desenvolvimento protótipos, produção, comunicação do produto.

O mesmo se aplica ao design estratégico. Este abrange um amplo universo de atividades e práticas. É um campo profissional ainda novo no mercado das IES-D e a consciência do seu potencial é ainda pouco conhecido.

Há também falta de consenso sobre o intuito e o conteúdo da disciplina de design estratégico. Basicamente, pode apresenta-se como o design para fazer negócios, servir os clientes e oferecer valor (PETERS, 2003, p.72), ou apresentar-se como design de processos e ações transdisciplinares (BEST, 2006, p. 192).

Uma organização visa dar lucro sustentável e para isso existem várias atitudes. Poderemos questionar se o sistema que uma instituição utiliza hoje dá lucro, é saudável, é sustentável? Se não for, uma das possibilidades de agir poderá ser através do design estratégico. Na realidade, o design estratégico é uma atividade contínua e transdisciplinar e pode debruçar- se sobre:

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 Plano de Design Estratégico - definir exatamente o que se pretende apresentar no mercado, quais são os fatores chaves de sucesso, variáveis internas e externas, que produto/serviço a organização pode oferecer, quais o produto/serviço que o mercado gostaria de ter e, onde podemos chegar de forma sustentável.

 Posicionamento pela Marca - podemos dar nome e forma ao projeto - a marca. Tudo que fizemos, tudo que temos, é percebido pelo mercado como a nossa marca.

 Design Produtos/Serviços - A estratégia e posicionamento pela marca vai orientar o design do produto. Todas as ações têm que ser coerentes com os requisitos e as diretrizes estabelecidas previamente.

 Plano Comunicação - A comunicação tem a ver com toda a experiência que o consumidor vai ter com a marca. É necessário dar e saber ouvir.

 Gestão Inovação - Na oferta do produto, tem de haver produtos inovadores que vão dar uma imagem inovadora da instituição e outros básicos que garantam a sua sustentabilidade. Com isso, cria-se na instituição uma estratégia de gestão, que permite a toda a cadeia de valor um crescimento sustentável.

O design estratégico “oferece orientações técnicas e criativas a partir de uma perspetiva social. Incentiva a auscultação, a pesquisa qualitativa e a criação de cenários na organização. Executa e amplia os processos de design estratégico formados com os clientes, parceiros e colaboradores por meio de uma rede de inovação e produção de valor.” (DOUGLAS, et al., p.15, 2009).

Um outro aspeto a considerar é o facto de muitos responsáveis pelo design ainda não se reconhecerem no conceito – paradigma estratégico. São gestores de projeto, gestores de produto, gestores de marca, etc., e vêm o design como parte integrante da sua função.

Conceitos de Design Conceitos de Gestão

Atividade para resolução problemas Processo. Resolução de Problemas. Design é uma atividade criativa Gestão de Ideias. Inovação.

Design atividade sistémica Sistema de Negócio. Informação. Design é uma atividade de coordenação Preferências do consumidor. Cultura

organizacional. Identidade.

Quadro 2: Aproximação comparativa dos conceitos de Design e Gestão. Segundo PETERS, 2003, p.74. Ainda no âmbito do design estratégico, PETERS (2003) faz uma aproximação comparativa entre os conceitos de design e os conceitos de gestão que permite compreender as pontes existentes entre os dois campos de ação (Quadro 2).

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