Desde o primeiro contato, realizado com o intuito de apresentar a proposta da pesquisa, a Casa Bugre e suas parceiras consultadas foram altamente receptivas ao projeto, permitindo e facilitando o acesso aos entrevistados, possibilitando assim, a sua viabilidade (ANEXO 2). A escolha da Casa Bugre como foco de estudo se deve, fundamentalmente, a dois aspectos. O primeiro tem relação com o universo em que ela se insere. Entende-se aqui que a possibilidade de pesquisar uma empresa do segmento do agronegócio contribui para o avanço das pesquisas em AIO em um segmento ainda pouco explorado.
O segundo aspecto é a singularidade na forma como a organização buscou expandir e ampliar seu universo de atuação, envolvendo atividades distintas, com uma composição de alianças bastante eclética, em função de necessidades estratégicas. Assim, sua formatação peculiar permitiu a observação de diferentes arranjos cooperativos em um caso único. Com isso,
espera-se que os processos e interações que possam eventualmente resultar em AIO sejam observados em seus diferentes níveis e de uma forma dinâmica.
A Casa Bugre tem aproximadamente 40 anos. No entanto, o foco deste estudo é nos seus últimos 20 anos, quando, a partir de mudanças estratégicas, entrou na sociedade um funcionário da empresa. A partir daí, misturou-se uma história de empreendedorismo e administração intuitiva, que encontrou na formação de novas sociedades e novas parcerias colaborativas uma estratégia para crescer. Muito embora a estratégia tenha sido semelhante na criação de todas suas unidades de negócio, nem todas as suas tentativas de expansão foram bem sucedidas. Com isso, sua evolução se tornou um campo fértil para o estudo do processo de AIO.
Esta organização tem características bastante singulares. Sua estrutura básica é composta por cinco unidades distribuidoras de sementes e insumos agrícolas, nos Estados de São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Mato Grosso e Goiás. Contudo, uma série de arranjos cooperativos, com formatos diferentes, de acordo com a necessidade que os gerou, com mais 17 firmas, formam uma estrutura maior, que se entrelaça com as unidades básicas da Casa Bugre. Essa é composta por uma indústria, formada por três empresas de fabricação de fertilizantes agrícolas, defensivos e produtos biológicos, seis revendas de produtos agrícolas e cinco viveiros.
Esse agrupamento de empresas teve seu início de forma bastante humilde. A Casa Bugre distribuidora de sementes nasceu por volta de 1974. Em 1981, foi comprada por uma empresa aqui denominada AGRS, que tinha, então, sede no Rio de Janeiro. Casa Bugre é apenas seu nome fantasia. É uma filial dessa distribuidora de sementes em São Paulo. Naquela época, a semente era isenta completamente de ICM e outros tributos. Todavia, com as subsequentes taxações feitas pelo governo, o sistema de filiais deixou de ser vantajoso para a empresa, que montou uma rede de distribuidores por todo o Brasil.
No entanto, em sua estratégia, a Casa Bugre era muito grande pra ser um distribuidor, e como filial, não tinha mais sentido, por questão tributária. Assim, com a entrada de um sócio de fora do negócio, ID, ela passou à importadora de sementes. Porém, para a AGRS, ela não se tornou estrategicamente interessante.
Desse modo, foi proposta a venda de suas cotas a um de seus funcionários do Rio de Janeiro. Então, MI assumiu metade das ações, o nome fantasia Casa Bugre, passou à razão social e ele
a transferiu para Marília, nascendo a primeira sociedade que deu início à Casa Bugre dos dias de hoje. Em 1994, com a saída de ID, MO entrou como sócio, com 30 % de participação. Essa nova estrutura tem como estratégia abranger outras regiões para distribuição, e a busca por esse crescimento impulsiona na busca de parceiros interessados na distribuição de seus produtos. Por volta de 1996, buscando atingir uma região bastante forte no plantio de cebola, encontram uma revenda em Monte Alto (SP), com três sócios abertos a investir em algo novo. Apenas um deles se interessou, MR, e surgiu a oportunidade da primeira parceria com uma revenda. Assim, os produtos da Casa Bugre foram levados a uma região nova, em Monte Alto.
6.2.1 Processo de alianças ao longo dos anos
Para que a Casa Bugre pudesse crescer em um universo concorrente, com grande dificuldade de penetração, o processo de alianças e parcerias foi condição fundamental. A distribuição de insumos é feita de diversas formas pelas grandes importadoras, seja por funcionários próprios, representantes locais ou distribuidores. Possui, também, uma infinidade de produtos semelhantes e concorrentes, que podem ser apresentados aos produtores. Ao considerar suas próprias necessidades de expansão, em áreas que já eram dominadas por produtos concorrentes, era preciso encontrar parceiros dispostos a trabalhar seus produtos de maneira dedicada.
No sentido de facilitar a compreensão dessa necessidade de parceria, faz-se necessário uma breve explanação sobre algumas características singulares desse segmento. Para um produto se estabelecer no mercado agrícola, precisa de um tempo mínimo, que pode levar meses, para que sua qualidade, tanto de sementes quanto fertilizantes, possa ser visualizada ou percebida pelos agricultores. Esse espaço de tempo que decorre para se comprovar a eficiência de um produto torna esse mercado bastante singular. Praticamente, todo trabalho demanda tempo e dedicação acentuados.
Desse modo, para conquistar os produtores rurais, as distribuidoras precisam de meios para apresentar seus produtos e orientá-los na sua correta utilização, garantindo um bom resultado futuro. Foi exatamente esse trabalho que motivou a Casa Bugre a procurar parceiros em regiões e culturas em que ela não atuava. A comercialização dos produtos agrícolas tem uma
dependência direta da atuação dos lojistas ou revendas locais, principalmente pelo laço de confiança estabelecido entre esses e os produtores.
Esse aspecto motivou a Casa Bugre a abrir algumas revendas em locais estratégicos, onde não encontrou parceiros dispostos. No entanto, para que não houvesse conflito, estabeleceu com as revendas apenas uma participação societária, não levando o nome Casa Bugre, para que não houvesse comprometimento em seu relacionamento com outras empresas concorrentes. Com o crescimento e as necessidades estratégicas específicas, a Casa Bugre foi estabelecendo novas unidades distribuidoras em mais quatro estados, além da criação de viveiros em algumas revendas, para atender às necessidades de um mercado de sementes com maior valor agregado.
A figura 9, adiante, procura apresentar a forma como este crescimento se deu. A utilização de cores buscou facilitar a visualização do quadro, permitindo maior compreensão dos tipos de segmentos envolvidos:
Figura 9- Linha do tempo com a evolução da Casa Bugre e suas parcerias estratégicas
As unidades em azul são as distribuidoras e revendas, que foram sendo constituídas ao longo do tempo. Algumas revendas deram origem a viveiros, que aparecem em tom de verde. Por decisão estratégica, em 2012, foi criada Casa Bugre Indústria (CBI) (Figura 10, adiante), que aparece identificada com a cor rosa, resultado do agrupamento das unidades de produção de fertilizantes (SPR), sanitizantes (DX) e de produtos biológicos (AGV). A SPR deixou de existir como empresa e passou a ser utilizada apenas como marca. Assim, a CBI, como parte do conglomerado, passou a ser fornecedora desses insumos para as unidades Casa Bugre. Figura 10 - Estrutura da Casa Bugre Indústria (CBI)
Fonte: elaborada pela autora
Foram várias as motivações que levaram a Casa Bugre a estabelecer novas alianças. A formação da CBI é fundamentalmente resultado de algumas delas, entre as quais se destaca: a busca pela redução de sua dependência a fornecedores de segmentos complementares, como a fabricação de fertilizantes; a ampliação de suas possibilidades de participação em outros segmentos, como o de defensivos agrícolas, e pela perspectiva de novas possibilidades de negócios, como a produção de produtos biológicos. Esses arranjos distintos formam o cenário em que foram estudados os processos de aprendizagem organizacional e interorganizacional que se apresentam a seguir.
7. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS