Liderança

Outra categoria que surgiu da análise, na qual se buscou a identificação de padrões recorrentes em forma de temas expressos nos dados encontrados (MERRIAM, 2002), foi o impacto da liderança no processo de aprendizagem no nível organizacional e interorganizacional. No nível organizacional, os dados apontam para uma possível influência da gestão nos processos de integração e institucionalização.

Na literatura essa relação aparece quando se refere ao papel do gerente-proprietário nas pequenas e médias empresas (PME). O que se sabe a partir da investigação sobre AO nas PME é que os proprietários-gerentes são o principal elo de dois processos fundamentais para a empresa: o acesso ao novo conhecimento e, ao mesmo tempo, a difusão do conhecimento dentro da sua estrutura (CHEOUKE; ARMSTRONG, 1998, apud JONAS; MACPHERSON; 2003).

Nesse sentido, os dados apontam para dois pontos que se deseja lançar luz: um deles é qual a importância da liderança nessa AIO. Os trechos retirados de duas entrevistas apontam essa atuação e o compartilhamento de conhecimentos:

[...] Ela (a revenda) lida diretamente com o público, ela vai ali ela quer ser atendida por aquela pessoa que tem aquele perfil, o perfil da cidade, então se você for na loja de Guapiara você vai perceber isso claramente, um atendimento muito específico de lá, a forma de tratar o cliente..é uma coisa muito própria deles, e que eu não gostaria de perder, porque eu acho que é muito rico, né.. em todas elas é assim, muito do perfil do administrador. (E1)

[...] todo o conceito, tudo que é a HT hoje, ela passa por mim, passou por mim, não sei por quanto tempo mais mas, assim, a HT tem essa carinha no mercado, essa postura, essa apresentação, esse portfólio de produto, esses funcionários, política de recursos humanos, basicamente, eu acho que eu me dediquei com a humildade de pegar o que de bom as pessoas tem. (E6)

Outro ponto é o papel da liderança na AIO. Nessa estrutura maior que foi se formando ao longo desses anos de formação de alianças estratégicas, o processo da intuição ao entrelaçamento proposto neste estudo está permeado das ações de E1, seu sócio-fundador. O impacto de sua liderança é percebido pelos outros sócios e seu poder de influência transparece nos seguintes trechos:

A figura do MI (E1) ai é muito importante, porque queira ou não queira quem norteia muito as coisas é o MI (E1), por isso eu estou falando para você, como é que ele aguenta?” (E2

[...] Fica na mão dele (E1). Mas, não por uma imposição dele e tudo o mais. Mas, por uma questão do respeito que as pessoas têm por ele. (E5)

Suas ações, que permeiam todos os níveis de análise, estão mescladas ao processo de AIO, foco deste trabalho, e indicam a forma como tenta, por meio de sua interação com os outros líderes, impregná-los de seus princípios e valores:

O que eu tento passar para todos eles e para todos os líderes, é que eles têm que se doar para o negócio. É a única forma de você fazer os outros é...entenderem que.. especialmente para o líder, não é, ele tem que se doar. se ele não fizer, os outros, não é.. muito difícil você querer que os outros façam se você não faz nada. Na verdade, você tem que procurar dar exemplos, não é. Sempre exemplos, né. (E1)

CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

Por meio de um modelo (5I) que integra os processos constituintes da AO (4I) e os elementos constituintes da AIO, foi possível observar a interação desses elementos na relação entre as organizações estudadas. Acredita-se que a principal contribuição do estudo proposto foi ratificar grande parte dos pressupostos encontrados na literatura sobre a presença destes elementos constitutivos da AIO, ainda que em estruturas cooperativas distintas em sua formação. Entende-se, assim, que se tenha avançado no campo do conhecimento dos processos de aprendizagem intra e interorganizacional.

Como apontaram Jones e Macpherson (2003), as organizações pequenas não têm processos de institucionalização evidentes e são caracterizadas por altos níveis de informalidade, o que fornece uma fonte fundamental de vantagem competitiva em relação às maiores, mais burocráticas. O impacto negativo é que nas PME, por não possuírem os mecanismos estruturais para a partilha de conhecimentos que compõem as grandes organizações, a institucionalição da aprendizagem se torna mais difícil.

Este aspecto é bastante importante, uma vez que os dados observados indicam que a organização cresceu em sua capacidade de atuação, expandiu suas fronteiras, e embora seu faturamento total e número total de funcionários tenham crescido, as dimensões de suas unidades ainda são reduzidas, mantendo, em alguns aspectos, também as características de pequenas organizações. Principalmente quando os parceiros são os viveiros e as revendas, que têm uma estrutura enxuta, muito raramente ultrapassando nove funcionários, essas características das PMEs são muito presentes.

Outro ponto também presente na análise procedida que merece destaque tem relação com a atuação da liderança. Esse aspecto foi citado no trabalho de Jones e Macpherson (2003), apontando que as organizações menores sofrem interferência direta de seus sócios-diretores ou sócios-proprietários e têm maior proximidade na comunicação entre as pessoas responsáveis pelas decisões. Esse encurtamento do diálogo, também presente nos resultados da pesquisa, parece vir de encontro com a interpretação de que este fator pode tornar desnecessária uma série de formalizações e regras. Deste modo, um dado relevante que este estudo aponta é quanto a maior presença de elementos relativos ao processo de integração que de institucionalização. Questões relacionadas a transmissão de valores, visão e missão organizacional foram preocupações muito presentes por parte da liderança e esse cuidado

pode acenar como uma possível alternativa para a institucionalização. Os processos formais de aprendizagem, como treinamentos e reuniões que a Casa Bugre promove, aparecem como ferramentas responsáveis por dois dos principais processos: da interpretação e da integração. Para Jones e Macpherson (2003), tanto os fluxos de aprendizagem para a exploração (feedfoward) quanto para o aproveitamento do conhecimento adquirido (feedback), estão ligados a outras organizações, sejam estas fornecedores, clientes ou parceiros. Em seus estudos de caso, a AIO se concentrou principalmente nos processos de feedback, pelos quais novos conhecimentos se tornaram institucionalizados como um resultado da pressão dos clientes ou fornecedores. Assim, seus estudos sugerem que esses são a chave para a renovação estratégica nas PME; o modo como o conhecimento externo se tornou efetivamente institucionalizado, tendo a aprendizagem sido promovida a partir do nível individual, do proprietário-gerente nesse caso, para a organização como um todo.

O presente estudo também reafirma o papel dos agentes externos no processo de AIO da Casa Bugre. A possível pressão do fornecedor sobre a empresa, ou a percepção do sócio MI quanto ao risco da perda da distribuição (intuição), promoveu um processo de exploração (feedfoward) que gerou grande parte das novas alianças. Nesse sentido, a aprendizagem de novas competências ou conhecimentos se deu como resultado do processo de intuir, no nível indivídual, que foi sendo interpretado, integrado, institucionalizado e entrelaçado pelas empresas parceiras. Obviamente, isso não extingue a existência do processo de feedfoward, apenas esclarece que, neste caso, foi esse processo que promoveu a incorporação dos novos conhecimentos.

Ao partir dessa percepção, o estudo indica que em organizações que se tornaram parceiras, tendo a mesma atividade-fim, existe maior possibilidade de institucionalização do conhecimento adquirido, pelo aproveitamento (feedback). Todavia, em alianças que se formaram em busca da complementaridade, parece praticamente não existir processos de institucionalização, e como as trocas são baseadas em aspectos ausentes na outra, a aprendizagem pode se dar por meio do processo de exploração (feedfoward).

E por fim, um aspecto significativo que o trabalho aponta é quanto ao papel da liderança no processo da AIO. Ao corroborar os estudos de Jones e Macpherson (2003), foi reforçada a importância do papel do proprietário-gerente (no caso da Casa Bugre, sócios-proprietários) para a aprendizagem nas PME. Essa importância está fundamentada em dois pontos principais: primeiramente, no poder, que tem o proprietário-gerente nessas estruturas

menores. No caso de MI, esse poder está ligado à sua capacidade de intuir e empreender, que afeta diretamente o processo de exploração e expansão. Esta característica lhe confere um poder genuíno, reconhecido por grande parte dos componentes da própria organização. O segundo ponto tem relação com o fato de as unidades parceiras com estruturas ainda menores terem uma total dependência da figura do gerente-proprietário, ou sócio-proprietário, no processo de feedback. Nessa relação, costuma haver uma relativa dificuldade em compartilhar o poder internamente, o que pode comprometer o processo de aproveitamento, ou seja, da institucionalização do novo conhecimento, da integração à intuição (JONES; MACPHERSON, 2003). Nesse sentido o estudo indica como fundamental para incentivar a AIO, o alinhamento entre os sócios-proprietários, tendo como base principalmente os elementos relativos à interação social, como a comunicação e valores, uma vez que estes aspectos parecem afetar diretamente o processo de feedback e a consolidação da AO.

Cabe salientar que o estudo, embora relevante, apresenta algumas limitações. Uma delas é quanto ao fato de tomar como base para o estudo da AIO a compreensão e visão dos entrevistados, sócios e responsáveis pelas empresas. Se por um lado essa abordagem permite entender os processos com uma visão interpretativista, proposta neste trabalho, por outro, pode não traduzir a realidade dos processos que ocorrem no dia a dia organizacional.

Outro aspecto relevante é a impossibilidade de os resultados ora apontados assegurarem que se reproduza a AIO quando nas mesmas condições. No entanto, o que se pode afirmar é que os princípios gerais (categorias encontradas) foram condizentes com os referenciais teóricos. Como sugestão para estudos futuros, o trabalho aponta para a necessidade de investigar mais especificamente como valores e visão organizacional podem contribuir para o processo de AIO. Sugere ainda a necessidade da ampliação da amostra em futuras pesquisas, para que os processos e elementos constitutivos da AIO possam ser melhor explorados, além de sua aplicação em outras organizações do segmento agrícola, para que se possa observar se características aqui apontadas são inerentes ou relativas ao segmento em si.

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