Confiança

A confiança tem sido um elemento constante em inúmeros estudos envolvendo IOR. E tanto a confiança quanto a cooperação têm sido entendidas como elementos primordiais para a ocorrência da AIO, inter-relacionados e criando uma espécie retroalimentação, na qual a confiança funciona como requisito para que cooperação ocorra; e essa leva ao estabelecimento do vínculo de confiança (MOZZATO; BITENCOURT, 2013).

Para Larsson et al. (1998), a confiança aumenta a capacidade de aprendizado entre as organizações e a aprendizagem desempenha papel central para o sucesso de alianças estratégicas. A necessidade do elemento confiança para a formação e sucesso das alianças ao longo da existência da Casa Bugre aparece, literalmente, em duas passagens:

esquecer, que eu possa fechar os olhos e saber que está sendo bem cuidado, e isso ele está fazendo (E1)

[...] a parceria é um casamento. Então, têm dois parâmetros que você tem que ver, primeiro é o respeito, o segundo é confiança. (E2)

Na medida em que essa relação de confiança se desenvolve, cada organização fica mais disposta a aumentar seu compromisso com a parceria, fortalecendo os vínculos que levam à aprendizagem (LUBATKIN; FLORIN; LANE, 2001). Esse aspecto pode ser observado no relato adiante da sócia da unidade Casa Bugre RJ, quando descreve como passou a compreender o processo de aliança:

[...] Porque a primeira coisa que você aprende é assim: sócio meu não tem defeito. É uma frase boba que eu ouvi logo que a gente começou, mas se você for olhar, se ele não tem defeitos, você vai defender ele em todos os aspectos. Então, você vai partir sempre da premissa de que o sócio teu, ele nunca vai te fazer alguma coisa de ruim ou qualquer coisa ruim, porque ele não tem defeito. (E5)

A confiança consiste, também, na certeza de que há transparência nos relacionamentos (INKPEN, 2000). A confiança no parceiro é fundamental para o bom funcionamento da aliança. Sem a presença da integridade e boa vontade, é difícil para os parceiros estabelecerem uma significativa e produtiva troca de informações, conhecimentos e a aquisição de competências (MUTHUSAMY; WHITE, 2005). A ausência desse elo de confiança gera dificuldades imensas que podem inviabilizar a aliança, como se observa no trecho a seguir:

[...] uma pessoa em especial entrou para o processo não é, e ai realmente ele agia muito/ ele foi muito...eu acho que teve sei lá, como a gente poderia classificar isso, muito dissimulado, uma pessoa muito dissimulada. E eu já abri para o grupo naquela época, tanto é que eu abri minha cota. Conversei com o MI e falei assim, olha/ a gente teve muita briga, muita coisa interna. (E4)

A confiança também tem como base o compromisso mútuo estabelecido entre os diferentes agentes, refletindo a convicção de que a verdade será prezada e as obrigações do relacionamento serão cumpridas (INKPEN, 2000). Outra preocupação constante, como descreveu um dos sócios:

[...] Ah, está bom, eu concordo. Mas, você concorda da boca para fora, mas no teu dia a dia você não muda, ai a gente começa de fato a ter problemas. (E1).

O trecho anterior também aponta outra questão fundamental: o conceito de confiança envolve previsibilidade na expectativa de um sobre o comportamento do outro (RING; VAN DE VEN, 1992). Nas interações entre parceiros, há uma expectativa quanto ao comportamento

esperado do outro, ou seja, uma expectativa quanto a um comportamento transparente e verdadeiro entre seus integrantes.

Esse aspecto pode ser observado nas falas adiante, que apresentam essa expectativa positiva quanto à empresa parceira:

[...] então, eu acho que o grande mérito da CB está ai, a gente se respeita um com o outro e confia um com o outro. (E20

[...] e eu fazia parte de uma coisa muito maior. Então, mas aquele medo: será que isso aqui vai dar certo, será que?.. ah não, a gente era CB, não é? Eu acho que nós vamos fazer um bom trabalho. (E6 falando do momento em que a empresa HT (re)nasceu com sócia da CB).

Muthusamy e White (2005) elaboraram um quadro comportamental sobre confiança a partir do trabalho de Mayer et al. (1995), em que postularam que confiabilidade é composta por três fatores: habilidade, benevolência e integridade. Habilidade é entendida como um grupo de competências, características significativas para as tarefas da aliança, permitindo aos parceiros ter alguma influência em domínios operacionais. Assim, a habilidade tem foco na tarefa e a sua natureza específica.

A benevolência é a percepção de uma orientação positiva de um parceiro em relação ao outro. Confiança baseada em benevolência se estrutura na expectativa de que o outro, indivíduo ou grupo, não irá tirar vantagem excessiva da outra parte, mesmo quando exista essa oportunidade, ou pelo menos não ferirá conscientemente os interesses do outro. E integridade é definida como a percepção de um parceiro de que o outro tem aderência ao seu conjunto de princípios e que considera desejáveis.

A percepção de integridade em um relacionamento é julgada pela consistência nas ações passadas do parceiro, analisando em que medida essas ações foram congruentes com as promessas feitas (MAYER et al., 1995 apud MUTHUSAMY; WHITE, 2005). Esses três fatores podem se combinar entre si de maneiras distintas, refletindo vários níveis de confiança em um relacionamento. Quando a presença dos três fatores for considerada elevada, o parceiro será considerado muito confiável; em contraste, é possível que a percepção da falta de qualquer um dos três fatores mine a confiança.

Dessa maneira, nos relatos obtidos, a ausência de alguns desses fatores parece ter sido derradeira, fundamentalmente na fase da escolha e definição dos parceiros. Isso porque, como sua busca por parcerias se dava em áreas em que não tinham penetração, não havia um

passado que assegurasse a esses futuros sócios sua integridade. Pelo contrário, mesmo com as distâncias entre regiões, a estratégia adotada para expandir era conhecida por esse mercado, o que gerava interpretações nem sempre favoráveis à formação de alianças. O trecho adiante ilustra essa percepção:

É..o que acontece, a CB em si ela não é uma rejeição, mas a CB em São Paulo teve que abrir umas revendas em algum lugar. Pra atender os clientes que ela não tinha acesso, por falta de parceria. Então, quando ela veio pro Rio, que virou CB, o primeiro receio das pessoas era: eles vão vir, vão conhecer o mercado e vão abrir loja pra ser meu concorrente. (E3)