http://tede.mackenzie.br/jspui/bitstream/tede/3151/5/Sueli%20Reis%20de%20Mello%20-%20C%C3%B3pia

Texto

(1)1. UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Centro de Ciências Sociais Aplicadas Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas. A APRENDIZAGEM INTERORGANIZACIONAL EM UM PROCESSO DE EXPANSÃO POR MEIO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS. SUELI REIS DE MELLO. São Paulo 2015.

(2) 2. SUELI REIS DE MELLO. A APRENDIZAGEM INTERORGANIZACIONAL EM UM PROCESSO DE EXPANSÃO POR MEIO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS. Dissertação apresentada ao Programa de Pósgraduação em Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas Orientador: Prof. Dr. Diógenes de Souza Bido. São Paulo 2015.

(3) 3. Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Professor Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto Decano de Pesquisa e Pós-Graduação Professora Dra. Helena Bonito Couto Pereira Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Professor Dr. Adilson Aderito da Silva Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas Professor Dr. Walter Bataglia.

(4) 4. M M517 Mello, Sueli Reis de A Aprendizagem Inter organizacional em um processo de expansão por meio de alianças estratégicas / Sueli Reis de Mello - 2015 110f. : il., 30 cm Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2015. Orientação: Prof. Dr. Diógenes de Souza Bido Bibliografia: f. 88-93 1. Alianças estratégicas 2.Aprendizagem Interorganizacional, 3. Parcerias 4. Agronegócio I. Título. CDD 658.4012.

(5) 5.

(6) 6. Dedico este trabalho aos grandes amores da minha vida, meus filhos Gabriela e Raphael, meu esposo Marcos e minha mãe Gilda. Sem vocês, nada faria sentido..

(7) 7. AGRADECIMENTOS. Agradeço a Deus a oportunidade de aprender e poder contribuir com a disseminação do conhecimento. Agradeço profundamente a todas as pessoas que, direta ou indiretamente, me ajudaram a concretizar este sonho. Quero agradecer em especial: Ao meu orientador, Prof. Dr. Diógenes de Souza Bido, que me guiou com imensa dedicação e gentileza por esse caminho, novo para mim, mas que trilha com louvor: o de ser mestre. À Prof. Dra. Arilda Schmidt Godoy, por suas contribuições nas apresentações dos seminários de pesquisa e por compartilhar seu profundo conhecimento na disciplina de Aprendizagem nas Organizações. À Professora Dra. Janette Brunstein, a quem tenho como exemplo de competência e dedicação ao mundo acadêmico, e ao Prof. Dr. Almir Martins Vieira, que, com suas relevantes colocações e apontamentos, enriqueceu minha dissertação. A todos os funcionários e dirigentes da Casa Bugre, principalmente, àqueles que, tão gentilmente, dispuseram-se a dedicar horas preciosas de trabalho para contribuir com esta pesquisa. Em especial, ao Sr. Antônio Carlos de Andrade Maia, minha eterna gratidão. À Capes e ao Mackpesquisa, pela bolsa de estudos que me permitiu tornar realidade esse projeto pessoal. Aos amigos do mestrado, que compartilharam comigo momentos inesquecíveis de companheirismo, angústias, receios, mas, acima de tudo, muitas alegrias e realizações. Aos amigos da Syntese, em especial ao meu amigo e mestre Alexandre Moreno, pelo apoio e incentivo, até quando eu mesma tive dúvidas se teria forças para ir até o final. À minha mãe querida, que me ajudou sempre, em especial nesses dois anos de esforço e dedicação, me apoiando e estimulando sem reservas. E ao meu pai Antonio Moraes (in memorian), que sempre amarei e que muito teria se orgulhado neste momento. Às minhas queridas irmãs, que me ajudaram com imenso apoio logístico e emocional. A meus filhos e meu esposo, que compreenderam e perdoaram meu distanciamento em momentos tão caros, me incentivando a seguir em frente..

(8) 8. “Todo jardim começa com uma história de amor, antes que qualquer árvore seja plantada ou um lago construído é preciso que eles tenham nascido dentro da alma. Quem não planta jardim por dentro, não planta jardins por fora e nem passeia por eles... e não haverá borboletas se a vida não passar por longas e silenciosas metamorfoses.” (Rubem Alves).

(9) 9. RESUMO. As constantes mudanças e a crescente complexidade dos mercados têm promovido uma corrida por melhores produtos e serviços em diversos segmentos, levando as organizações a buscar estratégias que permitam sua expansão, sua eficiência e longevidade. Dentre outras possibilidades, alianças estratégicas aparecem como uma forma de obter novos conhecimentos, tornando-se arenas para a troca de conhecimentos e de processos de aprendizagem conjunta. O presente estudo teve como objeto uma empresa brasileira, pertencente ao setor de insumos agrícolas, especificamente de sementes, que tem encontrado no estabelecimento de parcerias estratégicas uma forma de expansão e obtenção de maior competitividade dentro do mercado nacional. Seus arranjos interorganizacionais têm se dado por meio de alianças com empresas do mesmo segmento ou segmentos complementares. Foi feita uma pesquisa empírica, buscando compreender como se dá o processo de aprendizagem entre organizações que estabelecem alianças estratégicas distintas como forma de expansão. Como base teórica, foi adotado o trabalho de Crossan, Lane e White (1999) e seu framework 4I, expandindo seu modelo e considerando a aprendizagem interorganizacional como um quinto nível em um continuum da aprendizagem. Com o objetivo de utilizar uma estratégia metodológica adequada a um trabalho essencialmente qualitativo, realizou-se um estudo qualitativo básico ou genérico, à luz dos trabalhos de Merrian (2002). Deste modo, procurou compreender o fenômeno da AIO para além de uma visão do processo, considerando, também, a percepção de mundo das pessoas envolvidas nesse contexto. Ao analisar a aprendizagem interogranizacional como um processo que permeia todos os níveis, os resultados apontam para a presença de poucos processos de institucionalização. Uma vez que a organização cresceu em sua capacidade de atuação, expandindo suas fronteiras, mas manteve as dimensões de suas unidades ainda reduzidas, manteve também as características de pequenas organizações. Os dados obtidos referem-se a resultados de outros estudos, que indicam que organizações menores não têm processos de institucionalização e uma distância encurtada em relação aos níveis individuais-interorganizacionais. Para trabalhos futuros, sugere-se a necessidade de uma compreensão maior de como valores e visão organizacional podem contribuir para o processo de Aprendizagem Interorganizacional.. Palavras-chave: agronegócio.. Alianças. estratégicas,. Aprendizagem. Interorganizacional,. parcerias,.

(10) 10. ABSTRACT. Constant alterations and the growing complexity of markets have been promoting a rush for better products and services in many industries, forcing organizations to seek for strategies to allow their expansion, efficiency and longevity. Among other possibilities, strategic alliances are a way to gather new knowledge, setting the stage for knowledge and sharing learning process interchanges. The object of this study was a Brazilian organization, from the agricultural input industry, especially seeds, that has found a way of expand and be more competitive in the local market through strategic partnership. Their interorganisational arrangements have been through alliances with organizations of the same industry, or complimentary ones. It was made an empirical research, seeking to understand how the learning process occurs in organizations that establish different strategic alliances as a way of expansion. Concerning theoretical base, it was applied the work of Crossan, Lane and White (1999), and. their. framework 4I, expanding their model,. and. considering the. interorganisational learning as a fifth level in a learning continuum. Aiming to use an adequate methodological strategy to an essentially qualitative work, it was made a basic qualitative study, based on Merriam (2002). Thus, sought to understand the AIO phenomenon beyond of the process, considering also the perception of the world of the people involved. Through the analysis of interorganisational learning as a process pervading all levels, the results show the presence of a few institutionalization processes. The organization had a growth in its acting capacity and in the expansion of its borders. However, their units’ dimensions are still reduced, and their small organizations’ features preserved. The data refer to other studies’ results, indicating that smaller organizations have no institutionalization processes, as well as a reduced distance concerning their interorganizational-individual levels. For future works, we suggest the need for a better comprehension of how values and organizational view may contribute in the process of interorganizational learning. Key-words: Strategic Alliances. Interorganizational Learning. Partnership. Agribusiness..

(11) 11. LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 – AO como um processo dinâmico .................................................................... 31 FIGURA 2 – Níveis de sistemas de aprendizes .................................................................... 34 FIGURA 3 – A AIO como um processo dinâmico por meio da cooperação .................... 35 FIGURA 4 – Modelo 5I da AO................... ........................................................................... 36 FIGURA 5 – Unidades componentes do processo de análise ............................................. 48 FIGURA 6 – Sistema inicial de categorias ........................................................................... 49 FIGURA 7 – Segundo sistema de categorias ........................................................................ 51 FIGURA 8 – Mescla das categorias e metacategorias entre Literatura e Casa Bugre .... 52 FIGURA 9 – Linha do tempo com a evolução da Casa Bugre e suas parcerias estratégicas .............................................................................................................................. 60 FIGURA 10 – Estrutura da Casa Bugre Indústria ............................................................. 61. LISTA DE QUADROS. QUADRO 1- Aprendizagem/ Renovação em organizações: quatro processos em três níveis ....................................................................................................................................... 32 QUADRO 2 – Aprendizagem: cinco processos através de quatro níveis .......................... 35 QUADRO 3 – AO e Renovação ............................................................................................. 37 QUADRO 4 – Construto para melhor compreensão do processo da AIO ........................ 38 QUADRO 5 – Apresentação dos processos para análise da AIO ...................................... 53 QUADRO 6 – Meta Categorias e categorias para análise da AIO .................................... 54. LISTA DE TABELAS TABELA 1 – Perfil dos entrevistados ................................................................................... 47 TABELA 2 –Categorias estabelecidas por meio de codificação aberta ............................. 50.

(12) 12. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14 2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E EMPREENDIMENTOS COOPERATIVOS .......... 19 2.1 Definição............................................................................................................................................... 19 2.2 Razões para a formação de relacionamentos interorganizacionais ............................. 20 2.3 A diversidade dos arranjos Interorganizacionais ................................................................ 21 2.4 O desenvolvimento das alianças estratégicas ........................................................................ 22 2.5 Diferentes enfoques nos estudos científicos envolvendo cooperação ......................... 23 3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E INTERORGANIZACIONAL ............... 25 3.1 A Aprendizagem no contexto organizacional ........................................................................ 25 3.2 Diferentes perspectivas sobre AO .............................................................................................. 26 3.3 A interação entre diferentes níveis da Aprendizagem ....................................................... 28 3.4 A AIO como um 4º nível ................................................................................................................. 31 4 A APRENDIZAGEM INTERORGANIZACIONAL NAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ................................................................................................................... 40 4.1 Alianças como arenas para os processos de Aprendizagem ............................................ 40 4.2 Aspectos que interferem na AIO nas alianças ........................................................................ 41 4.3 Fatores que favorecem ou prejudicam a AIO ........................................................................ 42 5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 44 5.1 Escolha do método e estratégia de pesquisa.......................................................................... 44 5.2 Coleta de Dados ................................................................................................................................. 45 5.3 Análise dos Dados ............................................................................................................................. 47 6.CONTEXTO E A ORGANIZAÇÃO PESQUISADA ...................................................... 53 6.1 O Agronegócio .................................................................................................................................... 53 6.2 A Casa Bugre ....................................................................................................................................... 55 6.2.1 Processo de alianças ao longo dos anos .......................................................................... 57 7. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ......... 60 7.1 O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (4I's) .......................................... 60 7.1.1 Intuir ............................................................................................................................................... 60 7.1.2 Interpretando ................................................................................................................................ 62 7.1.3 Integrando ..................................................................................................................................... 63 7.1.4 Institucionalizando ..................................................................................................................... 65 7.2.O PROCESSO DE AIO – ENTRELAÇAMENTO .......................................................................... 67 7.2.1 Confiança ...................................................................................................................................... 67 7.2.2 Relacionamento entre os sócios ............................................................................................. 70 7.3.3 Estilo de relacionamento .......................................................................................................... 77.

(13) 13. 7.3.4 Suscetibilidade para aprender ................................................................................................. 79 7.3.5 Política/ Dinâmicas de poder .................................................................................................. 80 7.3.6 Escolha dos parceiros ................................................................................................................ 81 7.3.7 Relacionamento com clientes / fornecedores ..................................................................... 82 7.3.8 Liderança ...................................................................................................................................... 83 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES....................................................... 85 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 88 ANEXO 1 – MANUAL DE CONDUTA CASA BUGRE .................................................... 94 ANEXO 2 – AUTORIZAÇÃO PARA LIBERAÇÃO DE CASO .................................... 102 APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA (PRÉ-TESTE) ................................................................................................................................................ 103 APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA ..................... 104 APÊNDICE C - MATRIZ DE AMARRAÇÃO - A Aprendizagem Interorganizacional em um Processo de Expansão através de Alianças Estratégicas ...................................... 105 APÊNDICE D – GRUPO DE MÍDIA ELETRÔNICA ..................................................... 107 APÊNDICE D (PARTE 2) – GRUPO DE MÍDIA ELETRÔNICA................................ 108 APÊNDICE E – MESCLA DAS CATEGORIAS E METACATEGORIAS ENTRE LITERATURA E PESQUISA CASA BUGRE .................................................................. 109 APÊNDICE E (PARTE 2) – MESCLA DAS CATEGORIAS E METACATEGORIAS ENTRE LITERATURA E PESQUISA CASA BUGRE ................................................... 109.

(14) 14. 1 INTRODUÇÃO A velocidade das mudanças e sua crescente complexidade têm resultado em uma corrida por novos e melhores produtos, e consequentemente, levado a um aumento da competição entre organizações. Conforme Nooteboom (2004), se entende o termo produto de modo amplo, como tudo aquilo que permite agregar valor, sejam qualidades físicas e de serviços, mais ou menos intangíveis. Assim, a estratégia da cooperação com uma ou mais firmas pode ser um caminho de pensar a estratégia competitiva como a busca da vantagem, pela diferenciação do produto, pela liderança de custos ou por uma competência singular da firma, que permita a entrega de produtos de valor, difíceis de imitar ou adquirir. Muito além de uma alternativa estratégica de competição, ela equivale a um maior domínio de opções políticas, que permitam às empresas competir mais eficientemente (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). O tema relacionamento interfirmas ecoa, desde os argumentos de Adam Smith, em favor da divisão do trabalho entre firmas, na busca da eficiência produtiva pela especialização. No entanto, um renovado interesse pelo tema tem crescido em função do desenvolvimento dos mercados e da tecnologia (NOOTEBOOM, 2004). A literatura acadêmica, de modo geral, apresenta diferentes perspectivas sobre a estratégia cooperativa. Desse modo, não há uma teoria da cooperação que seja aceitável tanto ao economista, ao sociólogo, quanto ao antropologista. Embora ainda não exista uma teoria unificada, é possível obter uma visão sistemática das principais perspectivas que contribuíram para o entendimento da cooperação estratégica, principalmente pela perspectiva econômica (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Nessa perspectiva econômica, duas teorias têm sido amplamente citadas na literatura para explicar a necessidade e a motivação no estabelecimento de processos de cooperação: a Teoria dos Custos de Transação (TCT) e a Teoria Baseada em Recursos (TBR). Essa última, especialmente, enfatiza o papel da colaboração e das redes como fontes de recursos complementares, de conhecimento e aprendizagem (ALVES et al., 2012). Dessa maneira, a motivação para a cooperação e o estabelecimento de parcerias pode estar centrada desde maior disponibilidade de recursos e conhecimentos, desenvolvimento de competências e possibilidade de aprendizagem, até o acesso a novas oportunidades, provenientes de novos mercados, tecnologias ou produtos (NOOTEBOOM, 2004)..

(15) 15. A literatura aponta para diversas formas de cooperação estratégica (HAKASSON; JOHANSON, 2001; VAN WIJK; VAN DEN BOSCH; VOLDERBA, 2011; NOOTEBOOM, 2004). Desde os anos 1980, o tema arranjos cooperativos entre firmas foi introduzido como uma questão estratégica fundamental. Assim, os pesquisadores passaram a analisar as diversas estratégias cooperativas, entre elas, joint ventures (JV), parcerias, licenciamento, franquias, contratos de gerenciamento, alianças estratégicas e formação de redes (HAKASSON; JOHANSON, 2001). Para Doz (1988 apud LARSSON et al., 1998), as tentativas feitas pelas organizações de se relacionar por meio de diferentes formas cooperativas apresentam-se como experiências de aprendizagem conjunta. Enquanto a organização aprende alterando suas rotinas (ARGYRIS; SCHON, 1978), duas ou mais organizações em uma aliança estratégica podem aprender alterando suas rotinas interorganizacionais ou ampliando seu repertório de possíveis atividades conjuntas (LARSSON et al., 1998). Apesar de o tema aprendizagem colaborativa, com foco nos diversos arranjos organizacionais, ter sido objeto de estudo de muitos pesquisadores no cenário internacional, JV e alianças estratégicas têm sido tema de estudo de forma mais constante. (SALK; SIMONIN, 2011; ANAND; KHANNA, 2000; HUANG, 2010; INKPEN, 2000; LARSSON et al, 1998). E se o tema aprendizagem organizacional (AO) vem ganhando importância no meio acadêmico, no Brasil, ainda há poucos estudos relacionados à aprendizagem em nível interorganizacional. Em um levantamento realizado em 2007, tendo como fonte de pesquisa o Banco Digital de Teses e Dissertações (BDTD), utilizando-se o termo aprendizagem interorganizacional (AIO) no título e palavras-chave, foram encontrados três documentos; por outro lado, na base multidisciplinar Scielo, nenhum documento foi registrado (JENOVEVA NETO et al., 2012). Com o objetivo de atualizar esses dados, em maio de 2014, a autora procedeu a uma nova pesquisa, seguindo esses mesmos critérios de busca. No BDTD, foram encontrados 18 documentos, e na base Scielo, nenhum. Um universo pouco pesquisado em relação ao tema AIO tem sido o do agronegócio. Embora esse segmento tenha se expandido mundialmente, e crescido consideravelmente no Brasil nos últimos anos, principalmente em virtude de maior profissionalização e investimento em tecnologia, a contribuição acadêmica a esse tema ainda tem sido bastante reduzida. Quando o termo agronegócio foi acrescentado à nova busca, foram encontrados apenas dois documentos.

(16) 16. no BDTD. Embora pouco explorado como objeto de estudo e pesquisa científica no âmbito da AIO, o agronegócio é um segmento significativo no Brasil (JENOVEVA NETO et al., 2012). Seu grau de importância na geração de renda no país pode ser avaliado pela sua participação no produto interno bruto (PIB). Em 2004, os setores da agricultura e pecuária foram responsáveis por 5,32% e 3,64% do PIB total, respectivamente, enquanto a participação do agronegócio foi de 29,77%. Em 2005, houve sensível redução da participação desses setores no PIB brasileiro, devido à conjuntura desfavorável enfrentada pelo agronegócio, tendo como causas principais a valorização da taxa de câmbio e a queda dos preços internacionais de commodities (FIGUEIREDO; SANTOS; LIMA, 2012). Os últimos dados obtidos pelo Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada – CEPEA (2013) apontam para uma participação do agronegócio no PIB brasileiro de 22,54% em 2013. Nesse cenário, há um número reduzido de trabalhos de pesquisa no campo do agronegócio brasileiro. Alguns autores, como Estivalete, Löbler e Pedrozo (2006), têm trazido contribuições importantes para o estudo da AIO, desenhando modelos e aprofundando discussões. Com o intuito de contribuir com o campo, neste estudo, apresenta-se um trabalho empírico, que busca a analisar a AIO em uma empresa do segmento agrícola, que optou pelo estabelecimento de alianças como desenho estratégico para sua expansão. Assim, o objetivo que norteia este trabalho é compreender o processo de aprendizagem interorganizacional entre as unidades organizacionais pesquisadas das à luz dos estudos de Mozzato e Bitencourt (2013) e de Jones e Macpherson (2003), e de seus modelos que ampliam a AIO para um quinto nível de análise a partir do framework de AO de Crossan, Lane e White (1999). Deste modo, estabelecem-se como objetivos específicos: a) Compreender como as alianças estratégicas podem ser espaços para a aprendizagem interorganizacional; b) Compreender o contexto e o processo de crescimento da Casa Bugre ao longo do estabelecimento de suas alianças e sua relação com o processo de aprendizagem entre essas organizações. c) Explorar os elementos que constituem o processo de aprendizagem interorganizacional entre organizações que estabelecem alianças estratégicas..

(17) 17. Para este fim, o estudo encontra em uma empresa brasileira o cenário ideal. Pertencente ao setor de insumos agrícolas, especificamente de sementes do qual fazem parte grandes empresas multinacionais, tem encontrado no estabelecimento de parcerias uma forma de expansão. Seus arranjos interorganizacionais têm se dado por meio de alianças com empresas do mesmo segmento ou segmentos complementares, com as quais interage, objetivando a aumentar sua eficiência e sustentabilidade. Essa estrutura proporciona um caráter singular ao caso estudado, uma vez que lhe confere a oportunidade de serem observadas, concomitantemente, alianças estabelecidas com características distintas quanto às suas formas e aos seus modos. Como características quanto à forma, compreendem-se os possíveis formatos de propriedade, que podem ir de participações acionárias parciais a totais, e como modo, aspectos relativos ao fato de serem estabelecidas com empresas que têm as mesmas atividades-fim ou atividades complementares (SALK; SIMONIN, 2011). O presente estudo estabelece como arcabouço teórico dois conceitos principais: as alianças estratégicas e aprendizagem no nível interorganizacional. Com isto definido, o trabalho se estrutura na seguinte sequência: Na primeira seção, uma introdução ao tema proposto apresenta os aspectos principais que compõem a relevância e singularidade do mesmo, identifica o objetivo geral e objetivos específicos que nortearam o trabalho em campo. Na seção seguinte, apresentam-se as diversas formações cooperativas, suas definições, seus objetivos e as diferentes perspectivas adotadas na literatura acerca do tema. Na terceira seção, apresenta-se o conceito de AIO, tomando como base teórica o trabalho de Crossan, Lane e White (1999) e seu framework 4I’s, que compreende a aprendizagem organizacional (AO) como um processo dinâmico, que transita do nível individual ao organizacional. Com o intuito de estabelecer essa análise empiricamente, este estudo se desenvolve à luz de trabalhos recentes, entre outros, apresentaram modelos ampliados do framework de Crossan, Lane e White (1999) incluindo a AIO como um quarto nível de análise. Na quarta seção, o trabalho apresenta como esses dois construtos se relacionam e na seção seguinte, apresenta os procedimentos metodológicos adotados para a realização da pesquisa. Na sexta seção, são apresentados o cenário do agronegócio no Brasil, o contexto e a história da organização pesquisada. Na sétima apresentam-se a análise e interpretação dos resultados obtidos e as consequentes conclusões, buscando-se responder ao objetivo geral e os específicos do estudo. Por fim, algumas considerações finais e referências bibliográficas..

(18) 18. Pretende-se que, por meio da escolha da organização e de sua peculiar formação, que ao longo do tempo concentrou sua expansão em uma série de alianças com diferentes arranjos cooperativos, o processo de AIO possa ser mais amplamente observado, considerando todos os níveis, atendendo assim, mais adequadamente aos objetivos deste trabalho..

(19) 19. 2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E EMPREENDIMENTOS COOPERATIVOS. 2.1 Definição Alianças. estratégicas. e. outras. formas. de. cooperação. interfirmas. têm. crescido. consideravelmente desde meados dos anos 1980. Se nesse período muitas companhias consideravam as alianças como parte de uma atividade periférica, fundamentalmente, como forma de entrada em mercados de países emergentes, de alto risco, ou onde regulamentações requeriam JV ou acordos de licenciamento, hoje, são consideradas como um meio de atingir muitos de seus objetivos estratégicos fundamentais (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Desde então, dentre as novas formas organizacionais, elas têm se tornado uma das mais importantes. Essa relevância se evidencia, antes de tudo, em seu crescimento. Um estudo identificou que a formação de alianças, dentre as quais JV e licenças, foi a forma mais comum. Elas emergiram brutalmente na década de 1990, e apenas entre 1998 e 2000 foram registradas mais de 20 mil novas alianças (ANAND; KHANNA, 2000). Assim, a estratégia da cooperação com uma ou mais firmas pode ser um dos caminhos de estratégia competitiva, seja na busca da vantagem pela diferenciação, pela liderança de custos ou por uma competência singular da organização. Entretanto, acima de tudo, além de uma alternativa estratégica de competição, há a busca por condições políticas que permitam às empresas competir mais eficientemente. Dessa forma, entre outras definições, estratégias cooperativas são processos que resultam na formação de vários tipos de arranjos cooperativos, sejam contratos extensos, alianças, parcerias ou JV (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Com base nessa mesma perspectiva, Nooteboom (2004) entende terceirização, colaboração interorganizacional e redes como formas de relacionamentos interorganizacionais (IORs). Essas relações interorganizacionais podem ser horizontais, com competidores, laterais, com firmas de outras indústrias, ou verticais, como no caso do abastecimento. A decisão de abastecimento, por exemplo, o que fazer e o que comprar, é uma decisão estratégica sobre o que fazer dentro da própria organização e o que fazer fora dela, em colaboração com outras organizações. E esse abastecimento implica colaboração vertical, na cadeia de suprimentos, que inclui marketing e distribuição (NOOTEBOOM, 2004)..

(20) 20. Os relacionamentos interorganizacionais podem ser vistos a partir de diferentes perspectivas, em uma abordagem integrada, tendo como base diferentes disciplinas. Assim, da economia, podem se apresentar as noções de eficiência, ganhos em escala, interação estratégica, baseada na análise da teoria dos jogos, e dos custos de transação. Da sociologia, podem surgir análises que têm como base a aprendizagem social, aspectos ligados à confiança entre parceiros da rede, posição da firma nessa estrutura ou tipos de laços entre as organizações. Da ciência da administração, podem se apresentar percepções da gestão estratégica. Da ciência cognitiva, percepções de ação situada, por exemplo, vindas da Teoria do Conhecimento (NOOTEBOOM, 2004).. 2.2 Razões para a formação de relacionamentos interorganizacionais Os motivos que levam as organizações a estabelecerem relacionamentos de cooperação parecem ser diversos, e há vasta literatura nesse sentido. Em sua introdução ao estudo sobre aprendizagem por meio de JV, Inkpen (2000) apresentou diversos motivos para o estabelecimento de alianças, que vão da redução de risco ao ganho em economias de escala, ao acesso a mercados e até à busca por legitimidade. Para Nooteboom (2004), os objetivos dos relacionamentos interorganizacionais podem ser agrupados em quatro aspectos: os que se relacionam a questões ligadas à eficiência, à busca por competências, por uma posição vantajosa de mercado e de desempenho. Como relataram Child, Faulkner e Tallman (2005), os motivos podem ser estratégicos, impulsionados por desafios externos, ou ainda, por necessidades internas da organização. Essas visões encontram como ponto em comum para a formação de alianças as inúmeras possibilidades, sejam elas: aumentar sua eficiência produtiva; acessar mercados de produtos de alto ou baixo custo; a simples redução de custos; a aquisição de novas habilidades, ou de habilidades complementares por meio dos parceiros; um possível crescimento significativo em seu ROI ou em seu resultado em vendas; o enfrentamento de questões políticas locais ou competitivas, e fundamentalmente, a possibilidade da aprendizagem pela interação com os novos parceiros. Essa última se relaciona diretamente à criação do conhecimento, fundamental para a obtenção de expertise e recursos de inovação (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005)..

(21) 21. 2.3 A diversidade dos arranjos Interorganizacionais Atualmente, os arranjos interorganizacionais têm uma ampla gama de configurações e são definidos de diversos modos, por diferentes pesquisadores (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Enquanto Child, Faulkner e Tallman (2005) trataram de coalizões internacionais, Oliver (1990) tratou de alguns arranjos, denominados. IORs ou. relacionamentos interorganizacionais, termo usado também por Ring e Van de Ven (1994). Assim, na literatura, existem termos mais ou menos onipresentes, como alianças estratégicas e JV, usados, eventualmente, de modo intercambiável. Contudo, há também muitos pontos intermediários nos arranjos interorganizacionais, envolvendo relações de mercado, como redes, e hierarquias, como subsidiárias (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Nooteboom (2004) identificou os relacionamentos interorganizacionais a partir de quatro traços: aspectos relativos à identidade dos participantes, à estrutura da rede na qual estão incorporados, o tipo e a força dos laços entre eles. Uma vez que a decisão de formar uma aliança tenha sido tomada pela organização, e um ou mais parceiros tenham sido escolhidos, a seleção da forma mais apropriada ao arranjo cooperativo é um elemento fundamental para o desenho dessa aliança. Segundo o referido autor, fusão e aquisição (F&A) implicam integração com a entidade legal de uma organização. O argumento para essa integração é que ela permite maior controle, principalmente quanto a questões ligadas a informação e conhecimentos. É o argumento para a formação de alianças que permite aos parceiros manter o foco em suas principais competências, uma maior flexibilidade e uma maior variedade de competências em favor da inovação e aprendizagem. Outra forma de relacionamento interorganizacional é a JV, ou um empreendimento comum de capital, e um caso intermediário, entre a total integração e a independência (NOOTEBOOM, 2004. Esse arranjo implica algum custo de criação dessa nova empresa e alguma integração do staff das companhias de origem, o que pode acarretar dificuldades semelhantes às da fusão e aquisição, embora em menor escala. No entanto, rende vantagens quanto ao controle, sem integração total de todas as atividades das empresas de origem. Dessa forma, permite maior foco nas competências essenciais e limita problemas de integração. Os arranjos podem ser diferenciados pelo seu grau de integração e interdependência, como contratos de licenciamento, franquias, entre outros, mas nem todos levam à aprendizagem ou.

(22) 22. a têm como foco (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Quando o tema é a estrutura das formas organizacionais, frequentemente, fusões e aquisições têm sido as mais escolhidas; porém, quando se parte especialmente da perspectiva da aprendizagem, alianças seriam formas melhores (NOOTEBOOM, 2004) Child, Faulkner e Tallman (2005) apresentaram duas unidades básicas de motivação para diferentes formas cooperativas: aquelas que procuram pela AO e as que objetivam a substituição de habilidades ou competências. Para os autores, outra forma cooperativa que compartilha aprendizagem é a aliança. Assim, a gama de possibilidades na formação desses arranjos é ampla; porém, uma vez que não é foco deste trabalho identificar e discutir as formas de arranjos cooperativos escolhidos neste estudo, e sim o processo de aprendizagem e interação que decorre destes, adota-se o termo alianças estratégicas para se referir aos relacionamentos interorganizacionais e parcerias estratégicas estabelecidas entre as organizações foco deste estudo.. 2.4 O desenvolvimento das alianças estratégicas Visto que as parcerias estratégicas passaram a ser reconhecidas como uma nova forma organizacional, muitos pesquisadores buscaram definir estruturas que pudessem descrever o processo de desenvolvimento de alianças (NOOTEBOOM, 2004). Para Tallman e Shenkar (1994 apud CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005), o processo de estabelecimento dessas estratégias cooperativas pode ser definido em três estágios: O primeiro se caracteriza pela análise de mercado, tomada de decisões quanto à forma organizacional a ser utilizada, avaliação de um número de potenciais candidatos a parceiros ou aquisições, que, eventualmente, pode ser maior ou menor, e assim por diante. O segundo se inicia efetivamente com o processo de seleção do parceiro ou parceiros. Até a escolha de um parceiro específico, a firma que busca a aliança tem uma variedade de escolhas e um mínimo comprometimento ou investimento com qualquer prospect. Desse modo, pode facilmente se afastar de qualquer potencial parceiro, cujo valor de mercado inesperadamente sofra uma queda e cujos recursos ou reputação pareçam questionáveis ou qualquer outro risco potencial percebido. Uma vez superada essa etapa, em um terceiro estágio, a empresa terá que responder a uma série de outras questões. Ela terá que identificar o tipo de parceiro que procura e com o que.

(23) 23. cada qual poderá contribuir nesse relacionamento. Ademais, identificar sua forma, ou seja, que estrutura e sistemas formarão a base que dará vida a essa aliança. A partir de então, a escolha por um parceiro se torna um investimento real e importante (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Desse modo, passa a ser fundamental aprender sobre o parceiro, negociar com ele, investir nessa aliança, auditar recursos, desenvolver novas habilidades e uma série de outras atividades que permitam a essa aliança se desenvolver eficientemente (NOOTEBOOM, 2004). Em especial, sobre esse último aspecto, empresas que apresentaram melhores resultados em suas alianças foram as que mais se dedicaram a elas, com a intenção estratégica de coordenar suas atividades, capturando e disseminando conhecimentos relativos a essa aliança (KALE; DYER; SINGH, 2002). Nas alianças, como em outras formas organizacionais complexas, é difícil prever as contingências que surgirão em seu gerenciamento. Mudanças repentinas no ambiente podem alterar a motivação das partes envolvidas, assim como atributos intangíveis pessoais, organizacionais e culturais podem afetar o relacionamento estabelecido entre as firmas. Consequentemente, pode haver dinâmicas de aprendizagem importantes no que concerne à habilidade de a organização antecipar algumas dessas contingências, e em responder de modo efetivo a elas. Dessa maneira, do ponto de vista empírico, as alianças oferecem o espaço ideal para o estudo de diferentes formas de gestão, pois as empresas diferem amplamente em sua experiência com parcerias quanto à sua habilidade de gerenciá-las. Com isso, oferecem também o cenário ideal para o exame dos efeitos da aprendizagem, comparativamente a outras formas de relacionamento interorganizacionais (ANAND; KHANNA, 2000).. 2.5 Diferentes enfoques nos estudos científicos envolvendo cooperação A competição domina o comportamento das empresas e termina por representar não apenas o que impulsiona a prática da gestão estratégica, mas também o que estimula a maioria dos ensaios acadêmicos nesse campo. Com isso, novas formas de pensar e agir corporativamente se mostram como desafios estratégicos para as empresas. Nesse contexto, buscar reforço por meio das ações de cooperação passa a ser fundamental. A partir da década de 1980, período marcado pelo crescimento de fundos de capital de risco, houve forte crescimento de alianças estratégicas, principalmente nas áreas tecnológicas e de.

(24) 24. marketing. Com isso, ganharam importância abordagens sobre cadeias de produção, cadeias de suprimentos, JV, alianças e redes (BEGNIS; PEDROZO; ESTIVALETE, 2008). O reflexo desse crescimento se dá em diversas áreas, inclusive no universo acadêmico. Um levantamento realizado em 2008 procurou identificar os enfoques centrais, os argumentos e as teorias de base sobre a temática da cooperação interorganizacional, entre o final dos anos 1980 e início da década de 1990 (BEGNIS; PEDROZO; ESTIVALETE, 2008). Em outro levantamento realizado por Alves et al. (2012), buscando artigos sobre Redes Interorganizacionais, identificaram, ainda, como objeto principal desses artigos, a temática da competitividade e do desempenho. O levantamento indica que grande parte dos estudos está centrada na identificação dos objetivos, benefícios e fatores para a formação das parcerias interorganizacionais. Esses dados salientam a contribuição deste trabalho, na medida em que busca compreender questões relativas ao processo de aprendizagem, a forma como se dá a aprendizagem na formação e gestão de alianças estratégicas, para a expansão e o crescimento organizacional, por meio da aplicação empírica de um modelo teórico existente e ampliado..

(25) 25. 3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E INTERORGANIZACIONAL. 3.1 A Aprendizagem no contexto organizacional Para que se possa melhor compreender o construto AIO, é necessário um olhar abrangente para o campo em que ele se situa. O tema AO, como foco de estudo, tem evoluído muito nas últimas décadas. Embora o interesse na questão da aprendizagem nas organizações remonte ao final dos anos 1950, ele cresceu quase que underground, até uma súbita explosão no final dos anos 1980 (EASTERBY-SMITH; CROSSAN; NICOLINI, 2000). O uso do termo também variou imensamente, desde a aprendizagem dos indivíduos no contexto organizacional até um processo no nível organizacional, distinto da aprendizagem individual. Para Estearby-Smith, Crossan e Nicolini (2000), debates como se a AO é simplesmente a soma do que os indivíduos aprendem dentro das organizações ou se há algo mais do que isso; ou ainda, quanto à necessidade de se evitar atribuir características humanas, tais como pensamento e aprendizagem a objetos inanimados como as organizações, foram valiosos, uma vez que serviram para desenvolver uma linguagem específica e aguçar argumentos que consolidaram questões importantes acerca do tema. Dessa forma, atualmente, parece existir ampla aceitação quanto aos vários níveis de análise da aprendizagem. Nesse sentido, a AO parece um conceito bastante consolidado. Contudo, conforme os autores citados, o debate sobre os níveis de análise pode ressurgir e entrar em erupção novamente, caso os pesquisadores comecem a perder de vista os indivíduos e grupos, colocando muita ênfase em artefatos relativos à organização, tais como: sistemas, memória institucional, dados e informações, procurando, assim, reconstituir o papel do ator humano. Com a crescente diversidade e especialização do campo, outros debates foram fundamentais para a consolidação do tema AO. Houve necessidade de localizar diferentes subáreas e suas relações, para que sobreposições e potenciais áreas de sinergia pudessem ser identificadas. Dessa forma, temas como AO e Organizações de Aprendizagem puderam ser identificados e explorados teoricamente, além de Conhecimento Organizacional e Gerenciamento do Conhecimento. Para Easterby-Smith e Lyles (2011), um dos autores que articulou claramente a distinção entre AO e organização de aprendizagem foi Tsang (1997)..

(26) 26. Para esse autor, a AO se refere ao estudo do processo de aprendizagem que se dá na organização, enquanto organização de aprendizagem é vista como uma entidade, o tipo ideal de organização, que tem a capacidade de aprender eficientemente para prosperar. Uma distinção semelhante pode ser feita entre os termos Conhecimento Organizacional e Gerenciamento do Conhecimento. De modo geral, o conhecimento organizacional é visto como objeto, um conteúdo que a organização possui, podendo ser por ela gerenciado (EASTERBY-SMITH; LYLES, 2011). 3.2 Diferentes perspectivas sobre AO Foram diversas as discussões acerca do tema AO. Desse modo, a literatura passou a se utilizar de diferentes perspectivas para compreendê-lo e analisá-lo. Para Wegner e Padula (2011), a perspectiva psicológica trata a AO como uma analogia à aprendizagem individual, ou entende a aprendizagem individual como a base para a organizacional. Nessa visão, um indicador de AO, que é o incremento do conhecimento organizacional, tem como base a aquisição de conhecimento pelos indivíduos na organização (ANTONELLO; GODOY, 2011). Segundo Antonello e Godoy (2011), a partir da abordagem psicológica, há muitas formas de se pensar a AO. Maier, Prange e Von Rosentiel (2001, apud ANTONELLO; GODOY, 2011) propuseram três visões teóricas para AO: a comportamental ou referente ao processamento da informação, a construção social e a psicologia aplicada. Na visão teórica comportamental, as organizações aprendem codificando as interferências advindas da sua história e das rotinas que guiam seu comportamento, mantidas mesmo diante de. uma. considerável. rotatividade. de. profissionais,. implicando. um. aprendizado. organizacional, independentemente de seus atores individuais (ANTONELLO; GODOY, 2011). Na teoria da construção social, os aspectos situacionais são fundamentais e têm um papel central. A ênfase está no contexto social, em que a aprendizagem é construída e fundamentada em situações concretas, com a participação e a interação das pessoas envolvidas (ANTONELLO; GODOY, 2011). Assim, a perspectiva social-construtivista desafiou a visão tradicional de que a aprendizagem ocorre dentro da cabeça das pessoas ou de sistemas e estruturas organizacionais, entendendo que ocorre por meio de conversas e interações entre pessoas (EASTERBY-SMITH; CROSSAN; NICOLINI, 2000)..

(27) 27. Na perspectiva da psicologia aplicada, a AO está fundamentada na experiência direta. Para Antonello e Godoy, autores como Kolb (1984), que se inspirou entre outros, em Dewey (1938), apresentaram modelos nos quais a aprendizagem acontece na ação. Em decorrência da evolução desses estudos, surgiram autores como Mezirow (1991 apud ANTONELLO; GODOY, 2011), que trouxeram princípios ligados à reflexão, ou como Argyris e Schon (1978), com sua Ciência Ação, na qual a análise de suas crenças permite ao indivíduo melhorar sua eficiência interpessoal. Outra perspectiva que traz contribuições significativas para a AO é a antropológica. Nela, as organizações são entendidas como culturas e processos, e a aprendizagem ocorre a partir das mudanças nas próprias culturas e nos artefatos culturais (WEGNER; PADULA, 2011). Conforme Antonello e Godoy (2011), outras perspectivas nos estudos da AO ampliam ainda os debates e visão do tema, como a perspectiva da ciência política, com contribuições das pesquisas da aprendizagem na área do setor público; ou a perspectiva histórica, na qual a forma como uma organização empregou a aprendizagem no passado pode ser utilizada em oportunidades futuras; ainda, a perspectiva econômica, na qual a aprendizagem é definida como aquisição e uso do conhecimento e/ou a criação de novos conhecimentos. Essa última perspectiva, como já citado, tem sido a abordagem da maior parte dos estudos sobre aprendizagem. Ao trazer um importante pressuposto quanto à aprendizagem organizacional, de que o conhecimento pode ser transferido entre indivíduos e equipes e unidades organizacionais, estabelece-se um debate que tem envolvido muita contestação entre as ideias de AO e gestão do conhecimento. Para Easterby-Smith, Crossan e Nicolini (2000), autores como Nonaka e Takeuchi (1995) são pessoas-chave na popularização dos conceitos relativos ao conhecimento e bastante críticos quanto à AO. No entanto, Easterby-Smith, Crossan e Nicolini (2000) alertam para o perigo de que, enfatizando o conhecimento tácito sobre a ação, eles podem perpetuar a divisão cartesiana entre mente e corpo, da qual são tão críticos. A seu ver, apesar de tratarem o conhecimento tácito como algo que está no corpo e o aprender como o fazendo, há muito pouco tratamento sobre a relação entre ação e conhecimento. E se quisermos chegar a uma síntese de ser e fazer, teremos que elevar o papel da ação dentro do processo de criação do conhecimento. Como se percebe na literatura, há muitas perspectivas possíveis para se compreender e analisar a AO. Alguns trabalhos, como o de Mozzato e Bitencourt (2013), analisaram a AIO.

(28) 28. em uma abordagem menos cognitiva e mais social-comportamental. Assim, também, esse estudo buscou compreender o processo de AIO como aquele que ocorre nas interações entre as pessoas envolvidas no processo.. 3.3 A interação entre diferentes níveis da Aprendizagem Enquanto alguns afirmaram que a AO era mais do que a aprendizagem de seus membros individuais, outros como Fiol e Lyles (1985, apud EASTERBY-SMITH; CROSSAN; NICOLINI, 2000) sugeriram que sistemas, estruturas e procedimentos da organização afetavam a aprendizagem individual. Autores como Hedberg (1981, apud EASTERBY-SMITH; CROSSAN; NICOLINI, 2000) defenderam que, embora a AO ocorresse por meio de pessoas, era um erro concluir que não fosse mais do que o resultado da aprendizagem acumulada por seus membros. Enquanto o debate entre os níveis individuais e de organização diminuía, o papel do nível de grupo assumia maior evidência. Assim, os níveis de análise se estenderam, passando a examinar como a aprendizagem se dava entre as organizações e comunidades. Sem a pretensão de esgotar o tema ou simplificá-lo demasiadamente, busca-se apresentar abordagens que permitam obter uma visão mais ampla do tema. Alguns teóricos utilizaram os níveis de análise para examinar a AO de uma forma mais dinâmica. Ainda hoje, alguns autores entendem que, para que se possa avançar na forma de pensar a AO, é fundamental que se transite entre o micro e o macro nível de análise. E para que ocorra tal integração, é necessário substituir a maneira de pensar aprendizagem em categorias fixas, trabalhando-a como processos dinâmicos (ANTONELLO, 2011). Assim, Prange (2001, apud JENOVEVA NETO et al, 2012) definiu a AO como um processo de construção social que responde a eventos internos e externos na organização, criando novas interpretações da realidade, armazenadas na memória organizacional quando institucionalizadas. Seus produtos (ou conhecimentos), interpretações e mudanças concretas da realidade têm diferentes níveis de complexidade e profundidade na organização. A AO, segundo Crossan, Lane e White (1999), trata da transferência de aprendizagem de indivíduos para grupos ou equipes da organização, para, depois, ser incorporada e institucionalizada na organização em forma de sistemas, estruturas, estratégias e procedimentos, por meio do processo denominado feedforward. Desse modo, os autores buscaram elaborar um framework que pudesse ampliar a compreensão da AO..

(29) 29. Segundo sua visão, um bom quadro define o território e nos leva um passo mais perto da teoria. Contudo, há diversas exigências: em primeiro lugar, é necessário identificar o fenômeno de interesse: neste caso, a renovação estratégica; em segundo, as principais premissas ou suposições subjacentes precisam ser declaradas; em terceiro, a relação entre os elementos do quadro precisa ser descrita. Dessa forma, teoria é algo relativo a conexões entre fenômenos, uma história sobre por que atos, eventos, estrutura e pensamentos ocorrem (BACHARACH, 1989; SUTTON, STAW, 1995; WEICK, 1995; WHETTON, 1989 apud CROSSAN; LANE; WHITE, 1999). Assim, quatro principais pressupostos formam as bases desse framework: a) Premissa 1: a AO envolve uma tensão entre assimilar novas aprendizagens (exploration) e usar o que foi aprendido (exploitation); b) Premissa 2: a AO se dá em vários níveis: individual, grupal e organizacional; c) Premissa 3: os três níveis de AO estão ligados por processos sociais e psicológicos: intuição, interpretação, integração e institucionalização (4I de); d) Premissa 4: a cognição afeta a ação (e vice-versa), e essas apoiam uma proposição central: os 4I de estão relacionados nos processos de feedfoward e feedback em todos os níveis. Para March (1991, p.71), esse processo de AO revela uma tensão entre pesquisa e exploração. O autor se concentrou mais no equilíbrio do que na tensão, embora reconhecesse seu papel fundamental na renovação estratégica, ao afirmar que: “a manutenção de um equilíbrio adequado entre a pesquisa e exploração é um fator primordial para a sobrevivência do sistema e prosperidade [....] Tanto pesquisa quanto exploração são essenciais para organizações, mas competem por recursos escassos”. Essa competição por recursos cria uma tensão. Segundo Crossan, Lane e White (1999), essa tensão é vista nos processos de feedforward e feedback de aprendizagem entre os níveis de indivíduo, grupo e organização. O feedforward se relaciona à exploração; é a transferência de aprendizagem de indivíduos e grupos pelo aprendizado embutida ou institucionalizada na forma de sistemas, estruturas, estratégias e procedimentos. O feedback diz respeito à exploração interna desses conteúdos e à maneira pela qual a aprendizagem institucionalizada afeta indivíduos e grupos. Como observado na Premissa 2, a AO é multinível. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1995), ideias inovadoras ocorrem a indivíduos, não às organizações. No entanto, o.

(30) 30. conhecimento gerado pelo indivíduo não dá suporte à organização de forma independente. Ideias são compartilhadas e embasam as ações tomadas, desenvolvendo, assim, um sentido comum (ARGYRIS; SCHON, 1978, 1996; DAFT; WEICK, 1984; HUBER, 1991; STATA, 1989). Relacionamentos se tornam estruturados e, com isso, um pouco da aprendizagem individual e de entendimentos compartilhados por grupos se institucionalizam como artefatos da organização (HEDBERG, 1981; SHRIVASTAVA, 1983). Por todo o processo de feedforward e feedback, a relação interativa entre cognição e ação (Premissa 4) é fundamental, e um não pode ser dissociado do outro. A compreensão orienta a ação, mas a ação também informa entendimento; a AO une cognição e ação. O quadro 4I de AO (Figura 1, adiante) engloba quatro subprocessos: intuindo, interpretando, integrando e institucionalizando, que ocorrem ao longo dos três níveis: individual, grupo e organização. Figura 1 – Aprendizagem organizacional como um processo dinâmico. Fonte: Elaborado com base em Crossan, Lane e White (1999). Os três níveis de aprendizagem definem a estrutura pela qual ocorre a AO. Os processos formam a cola que liga a estrutura ao conjunto; eles são, por conseguinte, um aspecto-chave do quadro. Intuir e interpretar são ações que ocorrem no nível individual; interpretar e integrar, no nível do grupo, e integrar e instituir, no nível organizacional, conforme Quadro 1, adiante..

(31) 31. Quadro 1 – Aprendizagem / renovação em organizações: quatro processos em três níveis Nível. Processos. Entradas/ Resultados Experiências Indivíduo Intuir Imagens Metáforas Linguagem Interpretar Mapa cognitivo Grupo Conversação/ diálogo Entendimentos compartilhados Integrar Ajustamentos mútuos Sistemas interativos Rotinas Organização Institucionalizar Sistemas de diagnósticos Regras e Procedimentos Fonte: Elaborado com base em Crossan, Lane e White (1999). Há uma sequência e progressão para esses processos por meio dos diferentes níveis. E apesar de haver transbordamento de um nível para outro, nem todo o processo ocorre em todos os níveis. Por exemplo, a intuição é um processo exclusivamente individual. Pode acontecer dentro de um grupo ou contexto organizacional, mas o reconhecimento de um padrão ou possibilidade vem de dentro de um indivíduo. Organizações não intuem. Esse é um atributo exclusivamente humano. Da mesma forma, as organizações não interpretam. Interpretação tem a ver com aperfeiçoar e desenvolver percepções intuitivas. O desenvolvimento da linguagem, principalmente por meio de um processo de conversação interativa, é um processo interpretativo básico, que abrange os níveis individual e grupo, mas não se estende ao organizacional (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999). Enquanto os conceitos de aprendizagem individual, em grupo e organizacional parecem estar bem estabelecidos na literatura, para alguns autores, há uma aprendizagem ocorrendo em um quarto nível do sistema que precisa ser mais bem estudado: a rede interorganizacional (KNIGHT, 2002).. 3.4 A AIO como um 4º nível Foram vários os autores que se propuseram a estudar e explorar a AIO. Segundo Estivalete (2007), a partir da década de 1990, a temática passou a ser mais utilizada nos estudos organizacionais, com discussões conceituais acerca do que realmente significa AIO e o surgimento de várias denominações. Dentre elas, aprendizagem interativa (LANE; LUBATKIN, 1998), aprendizagem recíproca (LUBATKIN; FLORIN; LANE, 2001).

(32) 32. aprendizagem interfirmas (MOHR; SENGUPTA, 2002), aprendizagem coletiva (LARSSON et al., 1998) e aprendizagem em rede (KNIGHT, 2002). No final da década de 2000, pesquisadores como Inkpen e Tsang (2007), Nooteboon (2008), Estivalete (2007), Estivalete, Pedrozo e Begnis (2008), entre outros, apontaram a necessidade de aprofundamento dos estudos referentes à AIO. Antonello e Godoy (2011) salientaram a necessidade. do. aprofundamento. da. aprendizagem. em. nível. interorganizacional,. principalmente em razão de haver predominância dos estudos que consideram os níveis individual e organizacional, com pouca consideração ao papel dos níveis grupal, interorganizacional e societal. Para diversos autores, a AIO é entendida como parte do continuum de AO. Isso foi proposto por Crossan et al. (1995) e outros autores, como Knight (2002), Bapuji e Crossan (2004), Holmqvist (2004), Knight e Pye (2005) e Crossan et al. (2011). Assim, nessa linha de pensamento, AIO é entendida como um processo dinâmico que ocorre nas relações interoganizationais de cooperação (MOZZATO; BITENCOURT, 2013) Para Knight (2002), a aprendizagem em rede é baseada na ampliação da noção de AO. Uma vez que o construto aprendizagem não se restringe ao nível do indivíduo, pode ser proveitosamente aplicado a outros níveis do sistema. Ao relacionar o processo de aprendizagem ao sujeito que está aprendendo, a autora considerou a rede interorganizacional como o quarto nível de aprendiz, após o indivíduo, o grupo de indivíduos e a organização. Sugeriu, ainda, que a AIO, compreendida como aquela em que um par ou grupo de organizações colaboram proativamente, permite abordagens distintas. Conforme Figura 2, adiante..

(33) 33. Figura 2 - Níveis de sistemas de “aprendizes”. Fonte: Elaborado com base em Knight (2002 p.436). Uma delas, a mais usual nos estudos relativos à AIO, é aquela na qual cada empresa se apropria da aprendizagem como uma organização individual (LARSSON et al., 1998), ou seja, cada organização aprende com a outra, a partir dessa interação. Outro conceito que a autora apresentou é de aprendizagem em rede, ou seja, a aprendizagem que se dá por meio de um grupo de organizações, aprendendo como grupo. Assim, partindo também da compreensão de que a AIO é aquela que ocorre no contexto de grupos de organizações que cooperam proativamente (WEGNER; PADULA, 2011), o foco deste trabalho é na visão teórica da construção social; isso porque a ênfase é no contexto social, no qual a aprendizagem está sendo construída e fundamentada em situações concretas, com a participação e a interação das pessoas envolvidas (ANTONELLO; GODOY, 2011). Na busca pela legitimação da inclusão do quarto nível de aprendizagem, o interorganizacional, alguns autores têm procurado desenvolver modelos que permitam a análise da AIO. Dentre esses, destaca-se o framework, apresentado por Mozzato e Grzybovski (2011), que incluiu a AIO como parte de um continuum da AO (Figura 3, adiante), identificado em Crossan, Lane e White (1999)..

(34) 34. Figura 3 - A AIO como um processo dinâmico por meio da cooperação. Fonte: Elaborado com base em Mozzato e Grzybovski (2011). Assim, sua proposta foi a inclusão do quarto nível para o referido quadro, que se refere à análise da AIO, apresentando um quinto processo, designado cooperação (Quadro 2, adiante):. Quadro 2 - Aprendizagem: cinco processos através de quatro níveis Nível. Processos. Indivíduo. Intuir. Interpretar Grupo Integrar. Organização. Interorganizacional. Institucionalizar. Relações Interorganizacionais. Fonte: Elaborado com base em Mozzato e Grzybovski (2011). Entradas/ Resultados Experiências Imagens Metáforas Linguagem Mapa cognitivo Conversação/ diálogo Entendimentos compartilhados Ajustamentos mútuos Sistemas interativos Rotinas Sistemas de diagnósticos Regras e Procedimentos Capacidade Absortiva Interação Confiança Cultura/ contexto Cooperação.

(35) 35. Outro trabalho que mencionou apontamentos relevantes ao modelo 4I’s de Crossan, Lane e White (1999) e trouxe contribuições significativas é o de Jones e Macpherson (2003) (Figura 4, adiante). Para os autores, Crossan e seus colegas apontaram que aprendizagem envolve institucionalização, e a descreveram como processos de incorporação de novos conhecimentos e habilidades para sistemas, estruturas e procedimentos da organização. Porém, em sua visão, tais estruturas e procedimentos não existem na maioria das pequenas empresas. Segundo os autores, para que novos conhecimentos possam ser incorporados na memória dessas empresas, é necessária uma organização externa para agir como um substituto para essas estruturas internas. Figura 4 – Modelo 5I da AO. Fonte: Elaborado com base em Jones e Macpherson (2003, p.15). Aprender com outras organizações pode ocorrer de modo formal, por meio de alianças estratégicas, da participação de empreendimentos conjuntos, ou de modo informal, via comunidades de prática. Jones e Macpherson (2003) sugeriram o termo entrelaçamento para esse quinto processo (Figura 5, adiante), por entender que se trata de um engajamento ativo entre a empresa e sua rede de conhecimento. Assim, para esses autores, essa reconceituação ilustra um processo de aprendizagem que pode beneficiar ambas as partes. Outro aspecto destacado pelos autores é que as dimensões do.

(36) 36. poder e política, tanto internas quanto externas, foram ignoradas no desenvolvimento do quadro de Crossan, Lane e White (1999).. Quadro 3 - AO e renovação Nível. Processos. Entradas/ Resultados Experiências Indivíduo Intuir Imagens Metáforas Linguagem Interpretar Mapa cognitivo Grupo Conversação/ diálogo Entendimentos compartilhados Integrar Ajustamentos mútuos Sistemas interativos Rotinas Organização Institucionalizando Sistemas de diagnósticos Regras e Procedimentos Requisitos cliente Sugestões fornecedor Interorganizacional Intertwining Serviço pós-venda Ambiente regulador Fonte: Jones e Macpherson (2003) com base em Crossan, Lane e White (1999). Ainda segundo Jones e Macpheson (2003), Crossan e seus colegas indicaram que o processo de institucionalização é o que define a AO. No entanto, para aqueles autores, a aprendizagem em grandes organizações pode, em grande parte, independer da ação de atores individuais, e sim das suas funções. Se um empregado-chave deixa a organização, tais estruturas asseguram que o conhecimento original e a aprendizagem sejam retidos. Desse modo, é fundamental reconhecer que há restrições quanto à capacidade de as organizações absorverem novos conhecimentos (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999). Como Cohen e Levinthal (1990) originalmente argumentaram que identificar a capacidade de absorção significa examinar estruturas de comunicação entre a organização e seu ambiente e entre suas subunidades. Para Jones e Macpherson (2003), existem diferenças substanciais entre a capacidade de absorção de grandes e bem estabelecidas organizações e de tais atividades nas pequenas e médias empresas (PME). Conforme Crossan, Lane e White (1999), novas organizações carecem de estruturas estabelecidas e rotinas, o que significa que a aprendizagem está concentrada nos indivíduos e grupos. No entanto, para Jones e Machpherson (2003), essa situação não existe apenas em novas organizações, mas também na maioria das micro (até nove trabalhadores) e pequenas empresas..