CENÁRIOS

A elaboração dos cenários estratégicos é a culm inação de um processo que deve considerar todos os executivos-chaves da em presa que, norm alm en­ te, são envolvidos no planejam ento estratégico. Isso porque, além do benefí­ cio de m aior riqueza de idéias, inform ações e visões sobre o futuro que um processo participativo proporciona, sua finalidade principal é estim ular maior interesse e aceitação dos cenários como im portantes para o processo de pla­ nejam ento estratégico das em presas.

Dentro do processo de os executivos das em presas conceberem o futuro como resultado da interação entre tendências e eventos, os cenários são com­ posições consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e as postulações de eventos específicos.

A consistência entre tendências co-variantes e eventos correlatos, em bora parcialm ente sujeita a análises históricas, é essencialm ente subjetiva, o que exige um processo de revisão relativam ente intenso dos cenários para evitar erros mais grosseiros e conferir m aior adequação dos cenários.

O executivo deve considerar que, à m edida que o am biente fica mais tu r­ bulento, os cenários tornam -se mais im portantes para o processo decisório estratégico.

Os cenários podem ser analisados em suas situações de mais provável, de otimista e de pessimista. Para cada variável identificada e analisada, deve-se es­ tabelecer a capacidade de interpretação, bem como o tem po de reação. N atural­ mente, esses aspectos estão correlacionados às diferentes técnicas de desenvol­ vimento de cenários estratégicos, tais como dedução, indução, lógica intuitiva, análise de tendência de impacto, análise do impacto integrativo, Delphi.

A elaboração dos cenários pode ter como fundam entação:

• o pensam ento estratégico com a idealização de situações futuras pos­ síveis que não necessariam ente tenham algum a interligação com o presente e o passado;

• o estabelecim ento de base de dados socioeconômicos e de infra-es­ trutura;

• debates com o setor em presarial e estreita interação com a com uni­ dade técnico-científica;

• um a abordagem sistem ática e multidisciplinar; e

• um a m etodologia estru tu rada e especialm ente desenvolvida p ara o debate e estabelecim ento de cenários.

Com referência às form as básicas de desenvolvim ento de cenários, o exe­ cutivo pode considerar duas situações principais:

• a abordagem projetiva; e • a abordagem prospectiva.

De m aneira geral, pode-se considerar que nos dias atuais e de form a cres­ cente, d ad a a aceleração das m udanças, o executivo defronta-se com a si­ tuação de que a abordagem projetiva mostra-se, na m aior parte das vezes, insuficiente para direcionar, adequadam ente, a ação da em presa no futuro. Por outro lado, a abordagem prospectiva, criando futuros desejáveis e viáveis, bem como estruturando as estratégias a partir do presente, tem-se m ostrado como ferram enta útil p ara suprir, eficientem ente, esse aspecto do planejam en­ to estratégico.

Sem enfocar todos os aspectos das duas abordagens, pode-se considerar que a abordagem projetiva caracteriza-se, basicam ente, por:

• restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos; • explicar o futuro pelo passado;

• considerar o futuro único e certo (ver Figura 4.4); e • utilizar-se de modelos determ inistas e quantitativos.

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A abordagem prospectiva, por outro lado, caracteriza-se por levar em consideração outros aspectos, tais como:

• visão global;

• variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, co­ nhecidas ou não;

• ocorrência de futuro m últiplo e incerto (ver Figura 4.5); • o futuro atuando como determ inante da ação presente; e

• um a análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião - julgam ento, pareceres, probabilidades subjetivas etc. - analisadas por m étodos do tipo da análise estrutural, Delphi, im­ pactos cruzados etc.

No desenvolvim ento dos cenários, os executivos das em presas podem considerar alguns módulos de ação interatuantes, a saber:

• M ódulo tecnológico: Aborda as principais tendências tecnológicas, os potenciais de desenvolvim ento de novas aplicações e as respecti­ vas capacitações necessárias.

• M ódulo político-econômico: Estuda as projeções dos objetivos e da realidade da macro e da microeconom ia, traduzidas nas pressões ex­ ternas e internas, direta e /o u indiretam ente agindo sobre o setor de atuação da em presa.

• M ódulo produto e prestação de serviços: Analisa as tendências do conjunto de produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus m últiplos aspectos de capacitação em infra-estrutura e de operação. • M ódulo propósitos atuais e potenciais: Estuda a situação futura dos

vários segm entos em que a em presa atu a e /o u existe a possibilidade de algum dia vir a atuar.

• M ódulo sociocultural: Estuda as evoluções do quadro social e cultu­ ral, principalm ente, quanto aos valores que apresentam m aior inte­ ração com os outros módulos.

Os cenários estratégicos inerentes à abordagem prospectiva enquadram - se no esquem a dos cenários de valores ou normativos. Portanto, no deli­

neam ento dos cenários estratégicos, os executivos devem considerar os cená­

rios de valores, cuja característica é serem norm ativos, visando estabelecer alternativas desejáveis. Salienta-se que esses cenários não são representações futuras de tendências atuais, mesm o que contenham elem entos que estejam presentes na sociedade contem porânea.

Os cenários de valores tratam de aspirações da sociedade, de valores sociais segundo diferentes modelos de desenvolvimento. Pelo fato de serem cenários de valores, seus aspectos básicos podem ser considerados válidos, mesmo com defasagem de alguns anos em sua análise.

A seguir são apresentados como exemplos três cenários de valores que podem enquadrar-se nos esquem as anteriorm ente apresentados. Os três cená­ rios são denom inados de “ecodesenvolvim ento”, “crescim ento econôm ico” e ^modernização”. Em cada um deles desenvolvem-se as principais característi­ cas de um modelo de desenvolvim ento econômico e social fundam entado em princípios e valores sociais próprios.

A im possibilidade de prever m udanças macrossociais inibe, norm alm en­ te, qualquer resultado conclusivo ou seguro sobre a probabilidade deste ou iaq u ele valor ser o principal predom inante da sociedade no futuro. Na m on­ tagem dos três cenários procura-se o estabelecim ento de valores bastante dis­ tintos, que tenham conseqüências diferenciadas uns dos outros, de m odo a enfatizar as implicações diversas na evolução dos segm entos de atuação con­ siderados na análise.

Os aspectos básicos que cada um dos três cenários pode considerar como válido podem ser:

a) Q uanto ao cenário de ecodesenvolvim ento:

• ênfase no desenvolvim ento do país contando com suas próprias forças e recursos internos;

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• busca de integração social e econôm ica de todas as cam adas da população;

• predom inância dos valores, tais como a igualdade de bem -estar da coletividade; e

• produtos e serviços da em presa que visam aten d er às necessi­ dades básicas dos segm entos sociais menos privilegiados devem ser vistos como im portantes questões voltadas p ara m elhorar as condições de vida da população, estendendo-se ao m aior núm ero possível de cidadãos.

b) Q uanto ao cenário de crescim ento econômico:

• desenvolvim ento do país através do rápido crescim ento econô­ mico;

• ênfase na busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvi­ dos; e

• produtos e serviços oferecidos pela em presa orientados ao apri­ m oram ento do sistem a produtivo e às aplicações com m aior efi­ ciência econômica.

c) Q uanto ao cenário de m odernização:

• desenvolvim ento do país através de um a sociedade produtiva e criativa voltada para o aprim oram ento e evolução das pessoas; • valores básicos como eficiência, criatividade e diversidade; e • a em presa e seus fatores ambientais procuram gerar e disseminar

conhecimentos ao maior núm ero de agentes sociais e econômicos. Salienta-se que maiores detalhes a respeito dos cenários estratégicos po­ dem ser analisados n a seção 4.4 do livro Estratégia empresarial e vantagem com­

petitiva: como estabelecer, implementar e avaliar, dos mesmos autor e editora.