MISSÃO E PROPÓSITOS DA EMPRESA

M is s ã o é a razão de ser da em presa. Nesse ponto procura-se determ inar

qual o negócio da em presa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de ativi­ dades a em presa deverá concentrar-se no futuro. Aqui, procura-se responder as perguntas básicas:

• “Aonde se quer chegar com a em presa?”

• “Quais necessidades e expectativas do m ercado que a em presa p re­ tende aten d er?”

Missão é um a form a de se traduzir determ inado sistem a de valores e cren­ ças em term os de negócios e áreas básicas de atuação, considerando as trad i­ ções e filosofias da em presa.

O estabelecim ento da missão tem como ponto de partida a análise e inter­ pretação de algumas questões como:

• qual a razão de ser da em presa?

• qual a natureza do(s) negócio (s) da em presa?

• quais são os tipos de atividades em que a em presa deve concentrar seus esforços no futuro?

• o que a em presa vende e pretende vender ao mercado? É agilidade? E conhecim ento?

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• qual o diferencial de conhecim ento necessário para estas vendas? • quais os mercados-alvo, os clientes, os produtos e os serviços? • qual o diferencial com petitivo da em presa?

• qual a região de atuação da em presa?

• qual a im agem que a em presa faz de si própria e pela qual quer ser reconhecida?

• quais as necessidades sociais que pretende atender?

• quais as principais crenças e valores da em presa? (Correlacionar com a seção 3.2.2.)

Verifica-se que estas questões são bem genéricas e facilitam o delineamen- to dos principais assuntos a serem considerados no estabelecim ento da missão ou razão de ser da em presa.

Q uando a alta adm inistração de um a em presa responde a essas pergun­ tas, provoca a seguinte situação:

• a definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser apli­ cados os recursos disponíveis; e

• o consenso de um a opinião de que os esforços e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos. Isso fica de fácil entendim ento na análise da situação de um a em presa fa­ bricante de m icrocom putadores que tenh a como missão “vender m icrocom pu­ tadores p ara as em presas”, enquanto ou tra em presa, do mesm o ram o, tenha a missão de “atend er às necessidades das em presas na facilitação do processo decisório”. Verifica-se que a prim eira em presa, sim plesm ente identifica seu ram o básico de atividade, e a segunda vai m uito além, qualificando a natureza de seus propósitos básicos.

É im portante lem brar que a alteração da missão da em presa pode provocar conseqüências positivas ou negativas em toda sua estrutura organizacional.

A missão da em presa exerce a função orientadora e delim itadora da ação em presarial, e isto dentro de um período de tem po norm alm ente longo, em que ficam com prom etidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.

No sentido figurado, a missão em presarial estabelece “qual vai ser o jogo”, e “em que cam po vai ser jo gado”. Com referência às “regras do jogo”, essas serão estabelecidas na fase seguinte, ou seja, quando do estabelecim ento dos instrum entos prescritivos do planejam ento estratégico.

Na realidade, a missão da em presa representa um horizonte no qual a em presa decide atu ar e vai, realm ente, en trar em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos con­ siderados, conforme apresentado n a Figura 4.1:

Amplitude para estudo de viabilidade

Empresa

Figura 4.1 Missão da empresa.

Esses negócios identificados no horizonte, um a vez considerados viáveis e interessantes para a em presa, passam a ser denom inados propósitos da em ­ presa (Figura 4.2).

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P r o p ó s it o s são compromissos que a em presa se im põe no sentido de

cum prir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida. Correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação planejadas para tod a a em presa, devidam ente aceitas por seus acionistas e executivos como desejáveis e possíveis.

A identificação dos propósitos torna-se interessante à m edida que a mis­ são é um negócio extrem am ente am plo e, dificilmente, será alcançado em sua totalidade.

A em presa bem -sucedida tem um a visão do que pretende, conforme apre­ sentado no Capítulo 3; e essa visão trab alh ad a quanto a seus propósitos e a seu m odelo de gestão constitui a missão que fornece à em presa seu impulso e seu direcionam ento estratégico.

A missão pode ser descrita em term os simples: “Qual é o negócio d a em­ presa?” Todas as em presas fazem algum a coisa, em bora essa coisa possa ser diversa p ara cada caso.

Para facilitar o entendim ento, pode-se com parar a determ inação da mis­ são de um a em presa à utilização de um a bússola (definição de missão) pela qual se orienta um navio (em presa).

A missão deve ser entendida como um a identificação a ser seguida, mas nunca algo específico a ser alcançado.

A bússola vai perm itir que o navio faça sua viagem de m aneira planejada. O navio pode precisar desviar a rota para fugir de um a tem pestade, dimi­ nuir a m archa num nevoeiro ou, mesmo, p arar diante de um terrível furacão. A em presa pode precisar desviar seu rum o provocado por am eaças am bien­ tais, dim inuir seu ritm o de avanço a um resultado devido a determ inados pontos fracos, ou mesm o parar de atu a r num m ercado em virtude de uma ação do m ercado consumidor.

O navio pode ter de parar num novo porto para vender sua carga no meio do percurso ou, mesm o, por causa de defeito em suas m áquinas. A em presa pode usufruir de oportunidades que aparecem inesperadam ente ou, ainda, apresentar um problem a grave em algum a área funcional (produção, recursos hum anos, finanças, m arketing).

O navio, apesar de todos os problem as e sucessos, acaba navegando den­ tro do m ar ou oceano estabelecido e atracando no porto de destino. A em­ presa, com todas suas oportunidades e am eaças am bientais, bem como sua situação interna, tem um cam po de atuação definido, representado por sua missão, assim como por setores de atuação atuais ou potenciais, representa­ dos pelos propósitos.

A definição da missão d a em presa é im portante, porque é nesse ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da em presa. Essas habilidades são, tipicam ente, mais am plas do que as dim ensões genéricas dos produtos ou serviços da em presa. E as habilidades secundárias são críticas, pois afetam o que a em presa pode vender e a quem.

Uma explanação dessa situação foi feita por Levitt (1960, p. 24), que des­ creve esta questão de definição, ou seja, como alcançar a essência da missão

da em presa em vez de suas m anifestações superficiais. Ele explica que as em ­

presas de cinem a estão no negócio de diversões, não apenas fabricam filmes; ferrovias estão no negócio de transportes; em presas de com putadores estão no negócio de tratam ento de informações. Nesse ponto fica claro que as defi­

nições mais am plas têm real im pacto sobre o com portam ento e as estratégias

das em presas.

A definição da missão da em presa é o ponto inicial para as m acroestraté- gias e m acropolíticas a serem estabelecidas, bem como fornece a direção em que a em presa vai im plem entar-se e determ ina os limites dentro dos quais ?erá escolhida a postura estratégica relevante.

Por isso, a definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sen­ satos que devem ser:

• suficientem ente em preendedores para terem im pacto sobre o com­ portam ento da em presa;

• mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades dos clien­ tes do que nas características dos produtos ou serviços oferecidos ao m ercado;

• capazes de refletir as habilidades essenciais da em presa; • entendíveis;

• realistas; • flexíveis; e • m otivadores.

A missão da em presa deve ser definida em term os amplos, tal como de satisfazer a algum a necessidade do am biente externo, e não ser colocada em term os de oferecer algum produto ou serviço (Kotler, 1980, p. 63).

O mais adequado é a em presa encarar sua missão, genericam ente quanto à necessidade, tal como a missão da IBM é “satisfazer às necessidades de re­ solução de problem as de negócios”.

A missão da em presa pode ser traduzida em áreas específicas de em pe­ nho, que correspondem aos seus propósitos. Por exemplo, a missão da BIC é

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“produzir e com ercializar produtos descartáveis”, e essa situação propiciou a ela en trar em linhas de produtos distintos, tais como canetas, isqueiros e cal­ cinhas, sem pre com alto grau de sucesso.

A missão que estabelece um a satisfação genérica do am biente, sem indi­ car os produtos e /o u serviços, pode cham ar-se missão aberta. A missão que in­ dica o produto ou serviço em que a em presa atu a é cham ada missão fechada.

Não existe um a situação perfeitam ente estabelecida sobre qual tipo de missão a em presa deva trabalhar, em bora seja válido que trabalhe, sempre que possível, com a missão aberta, pois esta propicia am plitude m aior de atuação. Fica evidente que, utilizando o conceito de missão fechada, os propó­ sitos perdem sua validade, pois estarão explicitados na própria missão.

Definir a missão da em presa pode ser simples e complexo ao mesm o tem ­ po. E, realm ente, correto dizer que a IBM fabrica e vende com putadores, a Volkswagen fabrica e vende veículos e a Kibon fabrica e vende sorvetes. Essas em presas, efetivam ente, fabricam e vendem esses produtos, mas o consumi­ dor adquire mais do que o resultado físico. A IBM vende um a reputação m un­ dial de serviços, tem credibilidade ilim itada ju n to aos com pradores industriais e é vista como um padrão na indústria. Há inúm eros fabricantes de com puta­ dores, mas sem pre será difícil para ou tra em presa obter a faixa de m ercado e a im agem com pleta da IBM. A m esm a consideração pode ser extrapolada para em presas m enores.

Para consolidar o conceito de missão das em presas, pode-se lem brar do clássico exemplo das duas grandes em presas de transporte m arítim o, das quais um a foi à falência e a o utra tornou-se a m aior e m elhor de todos os tempos. Ambas sentiram o im pacto que o desenvolvim ento da aviação com ercial iria trazer ao negócio delas. Suas decisões, no entanto, foram opostas. Sobreviveu e cresceu aquela que definiu sua missão de form a inteligente: “Nós não trans­ portam os passageiros por mar... quem apenas quiser ‘tran sp o rte’ preferirá o avião, quaisquer que sejam as m udanças, decisões e estratégias que estabele­ çamos daqui para a frente... provavelm ente, estarem os certos se redefinirmos as coisas pela base... por um a nova filosofia de negócio, cujas conseqüências sejam sentidas por todos; precisam os redefinir a missão de nossa empresa, não apenas tom ar decisões precipitadas e sem um critério básico. Vamos partir da idéia de que nossa missão é outra: transporte, hotelaria e turism o associa­ dos.” E esta em presa cresceu de m aneira fantástica.

E este conceito de missão que perm itirá, por exemplo, a um a ferrovia (trens) g anh ar dinheiro com oleodutos; a um a em presa fabricante de tintas (pintura) ganhar dinheiro com papel de parede; a um a em presa de alimentos ganhar dinheiro com sem entes; a um a em presa farm acêutica (m edicam entos) ganhar dinheiro com produtos de higiene pessoal.

No estabelecim ento da missão de um a em presa, alguns cuidados devem ser tom ados pelo executivo:

• não, sim plesm ente, explicitar o que estão fazendo, pois tais defini­ ções não cum prem sua finalidade básica, ou seja, a de provocar de­ cisões de m udanças;

• não correlacionar, diretam ente, com os produtos e serviços ofereci­ dos, pois reduz, em m uito, a am plitude da missão da em presa; • não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois esse as­

pecto pode prejudicar sua clareza e entendim ento. Não estabelecer, tam bém , definições longas, que podem prejudicar sua assimilação; e • não estabelecer um a frase definitiva para a missão da em presa, pois

essa não está isenta das m udanças no tem po e nas circunstâncias internas e externas à em presa. A finalidade não é apenas definir a missão, mas tam bém tom ar-se capacitado a defini-la e redefini-la sem pre que for necessário, dentro de um processo contínuo de obser­ vação e pensam ento. Portanto, o im portante é que se “ten ha sem pre” um a definição, e não ter um a definição “para sem pre”.

A seguir, são apresentadas algum as frases, definidas como missão pelas em presas em um dado m om ento, com a simples finalidade de m ostrar que a missão pode ser estabelecida de diferentes formas, sendo mais im portante a i>rma como foi estabelecida e, principalm ente, como está sendo incorporada pela em presa.

Estes exemplos de missão, sendo que algum as frases são interagentes com

2 visão das em presas (ver seção 3.2.1), são:

• 3 M: resolver problem as não solucionados de form a inovadora; • Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcançar seu po­

tencial máximo;

• Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o progresso e o bem -estar da hum anidade;

• Merck Sharp & Dhome: preservar e m elhorar a vida hum ana;

• Nike: experim entar a em oção da com petição, da vitória e de vencer os adversários;

• Sony: experim entar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população;

• Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de com prar as m es­ mas coisas que as pessoas ricas;

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• Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e

• Ford: ser a em presa de consum o líder m undial no fornecim ento de serviços e produtos automobilísticos.

Como exemplo de dinam ism o da missão pode-se citar o caso da IBM, que apresentou, de m aneira resum ida, a seguinte evolução:

• início d a década de 50: “com putadores”;

• fim da década de 50: “processam ento de dados”; • início da década de 60: “m anipulação de inform ações”; • fim da década de 60: “solução de problem as”;

• início da década de 70: “minim ização de riscos”;

• fim da década de 70: “desenvolvim ento de alternativas”; • início dos anos 80: “otim ização dos negócios”;

• início da década de 90: “desenvolvim ento de novos negócios das em­ presas”;

• final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resolução de problem as de negócios”; e

• nesta década?

A criatividade dos executivos tem grande influência no estabelecim ento da missão da em presa. A criatividade é um dos aspectos de sum a im portância no executivo-em preendedor, que é o indivíduo que procura alterar o futuro da em presa na evolução em seu am biente.

As pessoas criativas, ou seja, com alta em ergência de idéias, com boa censura de suas próprias idéias em relação à realidade, persistentes em re­ novarem suas idéias através de reciclagens, que têm boa orientação quanto aos fatores internos e externos e possuidoras de diretrizes adequadas, criam condições p ara o estabelecim ento das mais adequadas e possíveis missões em presariais.

Essa criatividade pode gerar determ inadas missões que sejam julgadas, em determ inado m om ento, estratosféricas ou visionárias. Um exemplo dessa situação é citado por Kappel (1960, p. 17), a respeito da missão da AT&T: “O grande sonho estabelecido sem equívocos, um a rede m undial de telefones, que sirva a todos de m aneira considerada barata, rápida e boa.” Observa-se que essa missão não é nem fantasia de desejos nem simples especulação, mas um a “afirm ação m uito clara de que a AT&T fará algo”. A seguir relaciona três condições que, em sua opinião, ajudariam o estabelecim ento desse am plo ob­

• sentido de qualidade de toda a em presa; • liberdade p ara se com eterem alguns erros; e

• reconhecim ento da pressão exercida pelos fatores externos ou não controláveis pela em presa.

Um aspecto a ser considerado é o estabelecim ento da missão de um g ru ­

po de em presas. Nesse caso, devem-se separar as em presas que apresentam

hom ogeneidade quanto a suas áreas de atuação, como ram o financeiro (insti­ tuições financeiras), ram o agrícola, ram o químico etc.; e as missões devem ser estabelecidas para cada ram o de atuação. No passo seguinte deve-se estabele­

cer a missão para cada em presa do ram o de negócio. Nesse ponto procura-se a

sinergia positiva através da sobreposição de algum as partes das missões, tanto ia s em presas quanto dos ram os de negócios. Esse aspecto pode ser visualiza­

do na Figura 4.3:

Figura 4.3 Sobreposição de missões das empresas.

Com referência aos propósitos da em presa, esses podem ser os atuais,

!>em como os potenciais, p ara os quais a em presa tem um possível interesse.

Nessa situação, os propósitos potenciais procuram criar um a situação de “faz ~e conta que a em presa está atu an d o nesse setor” e, para tanto, desenvolve,

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formações da situação produtos versus m ercados a mais adequada possível, de tal m aneira que, no m om ento em que a em presa decidir entrar nesse propósi­ to, faça-o da m aneira mais estru tu rad a possível. E o executivo deve saber que essa entrada corresponde a um a efetiva decisão estratégica, que pode alterar os rum os da em presa.