D jalm a de Pinho Rebouças de O liv e ira
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
CONCEITOS
METODOLOGIA
PRÁTICAS
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Planejamento
Estratégico
• Conceitos
• Metodologia
• Práticas
2 3 â Edição atualizada e ampliada
SÃO PAULO
1. ed. 1985; 2. ed. 1987; 3. ed. 1988; 4. ed. 1989; 5. ed. 1991; 6. ed. 1992; 7. ed. 1993; 8. ed. 1994; 9. ed. 1995; 10. ed. 1996; 11. ed. 1997; 12. ed. 1998; 13. ed. 1999; 14. ed. 1999; 15. ed. 2001; 16. ed. 2001; 17. ed. 2002;
18. ed. 2002; 19. ed. 2003; 20. ed. 2004; 21. ed. 2004; 22. ed. 2005; 23. ed. 2007
Capa e Ilustração: Fernando J. G. Rebello Composição: Lino-Jato Editoração Gráfica
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de,
Planejamento estratégico : conceitos, m etodologia e práticas / Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. - 23. ed. - São Paulo : Atlas, 2007.
Inclui Glossário de termos técnicos. Bibliografia.
ISBN 978-85-224-4592-9
1. Administração de empresas 2. Planejamento empresarial 3. Planejamento estratégico I. Título.
95-2908_____________________________________________________________ CDD-658.4012
índices para catálogo sistemático:
1. Administração estratégica empresas : Administração executiva 658.4012 2. Estratégia executiva : Administração de empresas 658.4012 3. Planejamento em presarial; Administração de empresas 658.4012
4. Planejamento estratégico : Administração de empresas 658.4012
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Sumário
“A fábrica d o futuro te rá apenas dois em pregad os: um hom em e cachorro.
O homem estará lá para alim entar o cachorro; e o cachorro, para que o hom em toque no com putador.”
Warren Bennis
um im pedir
Prefácio, xxix
Estrutura do livro, xxxv
1 Conceitos de planejamento e de sistema, 1
1.1 Introdução, 3
1.2 Conceituação de planej am ento, 3 1.3 Princípios do planejam ento, 6
1.3.1 Princípios gerais do planejam ento, 6 1.3.2 Princípios específicos do planej am ento, 9 1.4 Filosofias do planejam ento, 10
1.4.1 Filosofia da satisfação, 10 1.4.2 Filosofia da otimização, 11 1.4.3 Filosofia da adaptação, 12 1.5 Partes do planej am ento, 14 1.6 Tipos de planejam ento, 15
1.6.1 Planejam ento estratégico, 17 1.6.2 Planej am ento tático, 18 1.6.3 Planejam ento operacional, 19
1.6.4 Diferenças básicas entre os três tipos de planejam ento, 19 1.6.5 Considerações sobre os níveis estratégico e tático, 21 1.7 Empresa como sistema, 23
Resumo, 29
Questões para debate, 30
Caso: Dificuldades para o desenvolvim ento e im plem entação do processo de planejam ento global na Cooperativa Capricórnio, 31
2 Metodologia de elaboração e implementação do planejamento estraté gico nas empresas, 35
2.1 Introdução, 37
2.2 Fases da m etodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico nas em presas, 40
X Planejam ento E stratégico • Rebouças
2.2.1 Fase I - Diagnóstico estrat égico, 43 2.2.2 Fase II - Missão d a em presa, 50
2.2.3 Fase III - In strum entos prescritivos e q uan titativos, 52 2.2.3.1 Instrum entos prescritivos, 52
2.2.3.2 Instrum entos quantitativos, 54 2.2.4 Fase IV - Controle e avaliação, 55
Resumo, 57
Questões para debate, 57
Caso: Estabelecimento de alternativas para a m etodologia de planejam ento
estratégico na Comercial, Im portadora e Export adora Meridional, 58
3 Diagnóstico estratégico, 61
3.1 Introdução, 63
3.2 C om ponentes do diagnóstico estratégico, 64 3.2.1 Visão da em presa, 65
3.2.2 Valores da em presa, 67
3.2.3 Análise externa e interna da em presa, 68 3.2.3.1 Análise externa da em presa, 71 3.2.3.2 Análise in terna da em presa, 81
3.2.4 Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da em presa, 94
3 .2.5 Análise dos concorrentes, 95
3.2.6 Formulários a serem utilizados no diagnóstico estratégico, 96
Resumo, 100
Questões para debate, 101
Caso: Análise estratégica da Indústria e Comércio Novo México Ltda. para a identificação de oportunidades de m ercado, 102
4 Missão da empresa, 105
4.1 Introdução, 107
4.2 Missão e propósitos da em presa, 107 4.3 Cenários, 116
4.4.1 Relação p rodutos versus mercados, 124 4.4.2 Vetor d e crescim ento, 126
4.4.3 Van tagem com petitiva, 127 4.4.4 Sinergia, 129
4.4.5 Risco em presarial, 130
4.4.6 Avaliação da postu ra estratégica, 131 4.5 M acroestratégias e macropolíticas, 132
4.6 Formulários a serem utilizados n o estabelecim ento da missão, postura estratégica, m acroestratégias e m acropolíticas, 132
Resumo, 134
Questões para debate, 135
Caso: M udança do principal ram o de negócios do Grupo Em presarial Mal vinas, 136
5 Objetivos e desafios empresariais, 139
5.1 Introdução, 141
5.2 Diferença básica en tre obj etivos e desafios, 141 5.3 Base dos objetivos das pessoas, 142
5.4 Im portância dos objetivos, 144
5.5 Características dos objetivos e desafios, 145 5.6 H ierarquia dos objetivos e desafios, 146
5.6.1 Interações verticais e horizontais no tratam en to dos objetivos e desafios da em presa, 148
5.7 Estabelecim ento de objetivos e desafios, 151
5.7.1 Processo de estabelecim ento dos objetivos e desafios, 153 5.7.2 Q uantificação dos objetivos e desafios, 155
5.7.3 Necessidade de renovação periódica dos objetivos e desafios, 158 5.7.4 Divulgação form alizada dos objetivos e desafios, 159
5.7.5 Teste de validade e de conteúdo dos objetivos e desafios, 159 5.8 Lucro como objetivo, 160
5.9 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento de objetivos e d e safios, 161
x i i Planejam ento E stratégico • Rebouças
Resumo, 169
Questões para debate, 170
Caso: Dificuld ade na b usca de result ados pela Comercial Bal H arbour Ltda., 171
6 Estratégias empresariais, 175
6.1 Introdução, 177
6.1.1 Definições de estratégia, 179
6.1.2 Formas de classificar as estratégias, 181 6.2 Im portância da estratégia, 183 6.3 Tipos de estratégias, 184 6.3.1 Estratégia de sobrevivência, 185 6.3.2 Estratégia de m anutenção, 186 6.3.3 Estratégia de crescimento, 187 6.3.4 Estratégia de desenvolvimento, 188 6.3.5 Ciclo de vida da indústria ou setor, 193 6.3.6 Estratégias funcionais, 194
6.4 Fator estratégico, 196
6.5 Form ulação da estratégia, 198 6.6 Estratégias alternativas, 205 6.7 Escolha da estratégia, 206 6.8 Im plantação da estratégia, 208 6.9 Avaliação da estratégia, 212
6.10 Interação das estratégias e políticas na em presa, 213
6.10.1 Posicionamento da estratégia e da política no processo de p la nejam ento estratégico, 215
6.11 Interação entre estratégias e projetos nas em presas, 216
6.12 Formulários a serem utilizados no estabelecimento das estratégias, 217
Resumo, 219
Questões para debate, 220
Caso: Problem as p ara o estabelecim ento e a im plem entação de estratégias n a Ham burgo Industrial S.A., 221
7 Políticas empresariais, 225
7.1 Introdu ção, 227 7.2 Tipos de políticas, 228
7.3 Características das políticas eficazes, 230
7.4 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento de políticas, 230
Resumo, 232
Questões para debate, 232
Caso: Processo de estabelecim ento de políticas na Colmar Comércio de Veí culos Ltda., 233
8 Projetos e planos de ação, 235
8.1 Introdução, 237
8.2 Fases de um proj eto, 238
8.3 Recomendações para o gerente de projeto, 239 8.4 Características da carteira de projetos, 240 8.5 Características do sucesso de um projeto, 241 8.6 Técnicas de avaliação de projetos, 241
8.7 Interligação dos projetos com os planos de ação, 244
8.8 Projetos e interligação do instrum ento prescritivo com o instrum ento quantitativo, 245
8.9 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento de projetos e planos de ação, 246
Resumo, 249
Questões para debate, 249
Caso: Conflitos na im plem entação de questões estratégicas na Indústria e Comércio M editerrâneo S.A ., 250
9 Controle e avaliação do planejamento estratégico, 253
9.1 Introdução, 255
9.2 Finalidades da função controle e avaliação, 257
9.3 Informações necessárias ao controle e à avaliação, 259 9.3.1 Decisão e processo de controle e avaliação, 261 9.4 Fases do processo de controle e avaliação, 262
XÍV Planejam ento Est ratégico • Rebouças
9.4.1 Estágios de controle e avaliação, 263 9.4.2 Níveis d e controle e avaliação, 264
9.5 Verificação de con sistência do planej am ento estratégico, 266 9.5.1 Revisões do planej am ento estratégico, 267
9.6 Resistências ao processo de controle e avaliação, 268
Resumo, 268
Questões para debate, 269
Caso: Estabelecim ento de indicadores de desem penho e de avaliação de
resu ltados na Portofino Consultoria e Projetos Ltda., 270
10 Sugestões para melhor utilização do planejamento estratégico pelas empresas, 273
10.1 Introdução, 275
10.2 Causas mais comuns de falhas antes do início da elaboração do pla nejam ento estratégico, 280
10.2.1 Estruturação inadequada do setor responsável pelo planeja m ento estratégico na em presa, 280
10.2.2 Ignorância da efetiva im portância e significado do planeja m ento estratégico para a em presa, 282
10.2.3 N ão-preparação do terreno para o planejam ento estratégico na em presa, 286
10.2.4 Desconsideração da realidade da em presa, 288
10.3 Causas de falhas mais com uns du rante a elaboração do planejam ento estratégico nas em presas, 289
10.3.1 Desconhecim ento de conceitos básicos inerentes ao planeja m ento estratégico, 289
10.3.2 Inadequação no envolvim ento dos níveis hierárquicos, 294 10.3.3 Defeitos n a elaboração do planejam ento estratégico, 301 10.3.4 Baixa credibilidade ao planejam ento estratégico, 307
10.4 Causas de falhas mais com uns d urante a im plem entação do planeja m ento estratégico nas em presas, 310
10.4.1 Inadequação no sistem a de controle e avaliação do processo de planejam ento estratégico, 310
Resumo, 311
Questões para debate, 312
Caso: Processo de desenvolvim en to e im plem entação do planejam ento es tratégico no Grupo Vancouver, 313
Glossário, 315 Bibliografia, 325
Relação geral de quadros
1.1 Eficiência e eficácia nas em presas, 9
1.2 Tipos e níveis de planejam ento nas em presas, 16
1.3 Diferenças entre planejam ento estratégico e planejam ento tático, 20 1.4 Diferenças entre planejam ento tático e planejam ento operacional, 20
2.1 Fatores ou variáveis am bientais e alguns de seus com ponentes, 47
2.2 Processo de planejam ento estratégico, 56
3.1 Classificação das oportunidades e am eaças am bientais, 74
4.1 Posturas estratégicas da em presa, 121
4.2 Com ponentes do vetor de crescimento, 126
6.1 Tipos básicos de estratégias, 192
6.2 Fatores estratégicos para o sucesso da em presa, 196
6.3 Interligação entre estratégias e projetos, 217
10.1 Causas de falhas do planejam ento estratégico, 279
10.2 Aspectos das diferentes atitudes diante do planejam ento, 299
Relação geral de figuras
1.1 Modificações provocadas pelo planejam ento, 7
1.2 Níveis de decisão e tipos de planejam ento, 15 1.3 Ciclo básico dos três tipos de planejam ento, 17 1.4 Desenvolvimento de planejam entos táticos, 18 1.5 Elementos com ponentes do sistema, 25
1.6 Ambiente do sistem a-em presa, 26 1.7 Níveis do sistem a, 26
XVÍ Planejam ento E strat égico • Rebouças
2.1 Fases do planejam ento estratégico, 42
2.2 Níveis do am b iente da em presa, 46
3.1 Sistemas de inform ações em u m a em presa, 70
3.2 Impacto das oportun idades e das am eaças nas expectativas da em pre sa, 74
3.3 Im pacto dos pontos fortes e dos pontos fracos nas expectativas da
em presa, 82
3.4 Formulário de diagnóstico estratégico - conteúdo dos fatores, 96
3.5 Formulário de diagnóstico estratégico - folha de identificação e análi
se de fatores, 97
3.6 Formulário de identificação dos pontos fortes e fracos dos concorren tes, 98
3.7 Formulário de identificação das oportunidades e am eaças dos concor rentes, 99
3.8 Formulário de estabelecim ento de oportunidades e am eaças, 99
3.9 Formulário de avaliação da prioridade dos fatores, 100
4.1 Missão da em presa, 109
4.2 Missão e propósitos da em presa, 109
4.3 Sobreposição de missões das em presas, 115
4.4 Abordagem projetiva de cenários, 117 4.5 Abordagem prospectiva de cenários, 118 4.6 Em presa e a indústria com petitiva, 127
4.7 Formulário de estabelecim ento da missão e dos propósitos da em pre sa, 133
4.8 Formulário de estabelecimento da postura estratégica da empresa, 133 4.9 Formulário de estabelecim ento de m acroestratégias e m acropolíticas
da em presa, 134
5.1 H ierarquia dos objetivos e desafios da em presa, 147
5.2 Relacionam ento vertical no tratam ento dos objetivos e desafios da
em presa, 149
5.3 Processo de estabelecim ento dos objetivos e desafios na em presa, 155 5.4 Formulário de estabelecim ento de objetivos por fator do diagnóstico
estratégico, 162
5.6 Formulário de prioridade dos objetivos, 166 5.7 Formulário de estabelecim ento de desafios, 167 5.8 Formulário de interligação de desafios, 168 5.9 Formulário de prioridades de desafios, 168 5.10 Formulário de estabelecim ento de m etas, 169
6.1 Escolha de um cam inho de ação pela em presa, 178
6.2 Ciclo de vida da indú stria ou setor, 194
6.3 Esquema de form ulação de estratégias nas em presas, 204 6.4 Avaliação da estratégia, 212
6.5 Formulário de estabelecim ento de estratégias, 217
6.6 Formulário de estabelecim ento de estratégias alternativas, 218 6.7 Formulário de estabelecim ento da prioridade das estratégias, 218 6.8 Formulário de avaliação de estratégias, 219
7.1 Formulário de estabelecim ento de políticas, 231
7.2 Formulário de prioridades das políticas, 231
8.1 Fases do projeto, 239
8.2 Interligação do instrum ento prescritivo com o instrum ento q u an titati vo, 245
8.3 Formulário de estabelecim ento de projeto, 246
8.4 Formulário de estabelecim ento de projeto (verso), 247
8.5 Formulário de interligação de estratégias e projetos, 248
8.6 Formulário de prioridade dos projetos, 248
8.7 Formulário de estabelecim ento dos planos de ação, 249
9.1 Itens básicos de controle e avaliação do processo de planejam ento
estratégico, 255
9.2 Conceituação geral da função controle e avaliação, 256
9.3 Processo decisório e processo de controle e avaliação, 261 9.4 Níveis de controle e avaliação, 264
10.1 Iceberg organizacional, 289
10.2 Premissa para o planej am ento estratégico, 292 10.3 Níveis de decisões nas em presas, 295
Depoiment
o
s de executivos
I
“Para se chegar, onde quer que seja, não é preciso dom inar a força; basta con trolar a razão.”O
a sociedade. Difun diu-se um a im agem m aniqueísta que não correspon de à situação real. C ontribuíram para esse desem penho as autobiografias dos semi-deuses, divulgadas e utilizadas como exemplos nos estudos de estratégia em presarial, e o noticiário negativo, am plam ente explorado pelos críticos da livre iniciativa. A realidade do em presário, ao contrário de um retrato em branco e preto, é representada pelos m atizes de um arco-íris.Ele é um hom em em preendedor, com dificuldade de gestão, mas com a vontade férrea de vencer. Produz bens e serviços, gera em prego e renda e contribui, dessa forma, para o progresso nacional.
É a esse tipo de agente que o trabalho do consultor e professor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira se destina. Este livro de Planej am ento Estra tégico tem o poder de auxiliar no preparo dos profissionais que vão ajudar o em presário a vencer suas dificuldades e a contribuir mais eficientem ente para o bem -estar social.
ABRAM SZAJMAN
Presidente da Federação do Comércio do Estado de São Paulo
Os livros e as idéias do consultor, professor e autor Dj alm a de Pinho Re bouças de Oliveira transm item m uita sensatez e atitude “pé no chão”, postura esta sem pre valiosa, mas especialm ente apreciada nos tem pos que correm.
É indiscutível que os em presários, adm inistradores e executivos brasilei ros, cada vez mais, enfrentarão desafios de toda sorte, e é nesse enfrentam en- to que a lucidez e o bom-senso do consultor e professor Djalma se constituem em eficiente arm a no coldre de todos quantos têm a responsabilidade de pla nejar e, depois, não só m onitorar a execução dos planos, como tam bém ter a perm anente flexibilidade de adaptá-los aos solavancos de nossa economia.
ALFREDO GUNTHER FUCHS
Presidente do Conselho de Administração da Brazaço-Mapri Indústrias M etalúrgicas S.A.
Parabéns pelo trabalho: eu o vejo como um a contribuição valiosa p ara a form ação de nossos profissionais de em presa. D urante meus longos anos de trabalho como executivo de em presas grandes e bem estruturadas, encon trei bem poucos profissionais que tinham um a verdadeira visão estratégica
x x ii P lanejam ent o Est ra té g ico • Rebouças
de seus negócios. Os problem as do dia-a-dia e as pressões pelos resultados de curto prazo transform am os executivos em “bom beiros” que passam seu tem po a “apagar incêndios” e ofuscam sua visão de longo prazo.
Seu livro traz conceitos m uito claros do que é o verdadeiro planejam ento estratégico e propõe um a m etodologia eficiente para desenvolvê-lo. É, sem dúvida, um a excelente contribuição para o desenvolvim ento de nossos execu tivos, servindo tan to ao profissional recém -form ado como ao que j á tem anos de trabalho.
A. ROBERTO MÜLLER
Presidente da Asea Brown Boveri Latino-am ericana Ltda.
Num m undo onde os negócios se tornam cada dia mais caracterizados pela com petitividade e eficiência, as publicações especializadas de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira são de um a leitura obrigatória.
A brangendo os mais variados tem as da atualidade no cam po industrial e do planejam ento estratégico, ele o faz num estilo conciso e ilustrativo.
CARLOS ANTICH
Presidente do Conselho Consultivo da Sociedade Algodoeira do N ordeste Brasileiro - Sanbra
Concebido como ferram enta derivada da estratégia m ilitar desenvolvida na Segunda G uerra M undial, o planejam ento estratégico, no contexto em pre sarial, pressupõe um intenso conhecim ento do organism o da em presa e das influências por ele recebidas das m udanças do am biente nos aspectos políti cos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando m antê-la sem pre em condi ções de com petição com a concorrência.
Essa definição, extraída do Handbook ofbusiness administration, de H. G. M aynard, ilustra com b astante exatidão o que significou a introdução desse conceito na m oderna adm inistração em presarial.
O segredo da m anutenção da eficácia e eficiência dessa arm a poderosa está num afiadíssimo mecanismo de retroalim entação do sistema e, mais ainda, na capacidade de reação que o corpo em presarial e seus recursos, hum anos e m a teriais, devem ter no redirecionam ento do “curso de navegação” da em presa.
A retroalim entação do sistem a de planejam ento estratégico ensej a a cria ção de “atalhos” ou alongam entos de percurso p ara que reflitam o aproveita m ento das oportunidades que venham surgir, o que implica um a postura es
pecial da em presa, seus acionistas e, principalm ente, um a participação m uito ativa dos funcionários agindo em perm anente interação com as lideranças.
Portanto, não fazer tudo isso é receita de insucesso, o que to m a absolu tam ente necessário o Planejamento estratégico, especialm ente em nosso país, onde ele é m uito mais trabalhoso de ser efetuado e requer um aprendizado particular em cada em presa para que seja bem -sucedido.
Logo, fazer tudo isso e tam bém dirigir um a em presa, devemos concordar, é tarefa digna de adm iração.
DAVID FEFFER
Diretor da SPP Nemo S.A. - Comercial Exportadora
Trata-se de livro m uito interessante, que deve fazer parte integrante das bibliotecas das escolas de A dministração, cobrindo - entre outros aspectos - aquele que, em m inha opinião, é o ponto crucial do planejam ento estratégi co: o estabelecim ento pelos adm inistradores de um a visão clara da missão e da vocação da em presa.
DIEGO J. BUSH
Presidente do Conselho de A dministração da São Paulo A lpargatas S.A.
Um planejam ento estratégico, de prazo mais longo, se to rn a difícil e obs curo em um am biente sufocado por problem as de curto prazo.
No entanto, é fundam ental, p ara a própria sobrevivência da em presa, que o planejam ento estratégico seja executado de um a form a lógica e estudada. A em presa deve ter um a visão clara, coerente e instigante de suas m etas e objetivos, não apenas em função do m ercado e do produto, mas tam bém em função do aspecto financeiro. A ausência dessas m etas e objetivos fará com que a em presa fique à deriva e, conseqüentem ente, não ten h a sucesso.
O valor do au to r é que faz que ele seja, h á m uito tem po, um expoente notório do planejam ento estratégico. Este livro expõe um a m etodologia que assessora os adm inistradores em seu trabalho e função.
DONALD M. FILSHILL
D iretor Presidente da Reckitt & Colman Brasil
XXIV P lanejam ent o E stratégico • Rebouças
O livro Planejamento estratégico vem auxiliar os executivos atuantes no m ercado e tam bém os estudantes de Admin istração de Empresas de form a exemplar. Ele é essencial no m om en to atual, em que vemos constantes m u danças na economia.
Ressalto que este livro é um excelente guia, ao detalh ar passo a passo o planejam ento estratégico, sem esquecer da apresentação didática fácil e da abrangente bibliografia.
DOUGLAS ARTHUR ENGEN
Diretor da Cargill Agrícola S.A.
Nos dias de hoje, quando o m ercado é citado por m uitos como única so lução para os mais variados problem as, conhecerm os m elhor os conceitos e a im portância de um planejam ento estratégico, certam ente, nos perm itirá apre sentar o m aior desafio de todos: o cam inho da interação entre planejam ento e mercado, essa, sim, a verdadeira solução.
EMERSON KAPAZ
Sócio-gerente da Elka Plásticos, Presidente do Sindicato da Indú stria de Instrum entos Musicais e de Brinquedos do Estado de São Paulo e Coordenador do PNBE
Nem sem pre um a idéia brilhante, im plantada por gente brilhante, term i na num resultado brilhante. É o caso de um a organização estrutural de muitos níveis hierárquicos. Q uanto mais brilhantes os com ponentes de um a estrutura desse tipo, mais criativos eles serão. Ampliarão a idéia original. Desenvolve rão concepções paralelas. Protegerão a em presa em todos os W hat if. Protege rão a si mesmos e as suas respectivas posições. Alguns vão até sobressair-se e promover-se no processo. Ter-se-á, seguram ente, perdido um a grande idéia. E incalculável o efeito nocivo que níveis hierárquicos desnecessários trazem a um a em presa. Poderiam esses efeitos até superar as perdas advindas se a m esm a grande idéia fosse im plantada por gente medíocre de um a estru tu ra adequada. E esse é um dos aspectos evidenciados neste livro do consultor e professor Djalma Rebouças.
EVERALDO SANTOS
Presidente da Alcan Alumínio do Brasil S.A.
O consultor e professor Dj alm a de Pinho Rebouças de Oliveira representa a nova face do pesquisador d a ciên cia da adm inistração como um todo, e do planejam ento estratégico em particular; ele com bina o rigor acadêm ico com um a extensa experiência prática de consultoria no Brasil, form ulando respos tas concretas para os desafios dos m om entos atuais. Este livro, já em sua 23a edição, não prom ete “m ilagres”, apenas oferece um roteiro sério para que o executivo brasileiro incorpore o pensam ento estratégico em seu dia-a-dia.
FRANKLIN L. FEDER
Diretor de Planejam ento Corporativo da Alcoa Alumínio S.A.
Um executivo estratégico é m uito mais um generalista do que um especia lista. Ele tem a capacidade de desenvolver um a visão do futuro da sociedade e de seu país e as conseqüências p ara seus negócios.
Isso leva a um a am pla definição dos objetivos, atividades, organização e cultura de sua em presa e a um cronogram a a ser realizado. Desenvolve idéias claras sobre as m udanças necessárias e a m aneira de im plem entá-las.
Tem a coragem de ser transparente e assum ir responsabilidades. Demons tra liderança e divide sua opinião com outros, como: staff, acionistas, clientes, fornecedores. Lidera a criação de um a ambição coletiva.
Gerencia recursos hum anos, financeiros, industriais e outros e assegura- se de que estejam sendo usados do modo mais eficiente. Se necessário, num processo top-down.
Comunica-se bem tan to em nível formal como pessoal, é um bom ouvinte e prefere alcançar seus objetivos baseado num trabalho de equipe e confiança comum.
Esses são alguns aspectos abordados no livro do consultor e professor Djalma Rebouças.
FRANS SLUITER
Presidente da Philips do Brasil
Como um apreciador do tem a “Planejam ento Estratégico”, fiquei particu larm ente im pressionado com a simplicidade e linguagem acessível com que o au to r trata um tem a complexo, onde m uitas obras tendem ao herm etism o, sem perder de vista a im portância do em basam ento teórico.
XXVÍ Planejam ento E stratégico • Rebouças
O capítulo sobre Objetivos e Desafios Empresariais traz excelente contri buição ao leitor, no qu e toca ao estabelecim ento de um a hierarquia que dá m aior objetividade às ações a serem im plem entadas.
HIRAN CASTELO BRANCO
Presidente da HCA Propaganda e do Conselho Nacional de Propaganda
O livro Planejamento estratégico do consultor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira faz um a abordagem clara e concisa dos conceitos p ara o Planeja m ento Estratégico das em presas.
Na Singer do Brasil estam os usando, com sucesso, as sugestões e m etodo logia nele apresentadas.
J. J. RODRIGUEZ
D iretor-Presidente da Singer do Brasil
O planejam ento estratégico chegou, fez m oda e consolidou-se. É hoje ins trum ento de trabalho. Prova disso são as edições sucessivas e bem -sucedidas deste livro. N um a sociedade de pouco apreço aos livros e à reflexão, isso é um convite à leitura e, talvez, à descoberta de que só a intuição, a tática, o im e diato já não mais satisfazem ao m elhor do adm inistrador brasileiro.
JORGE WILSON SIMEIRA JACOB
Presidente do Grupo Fenícia
É um a obra de teorias arrojadas e m odernas que são, perfeitam ente, apli cáveis na prática, principalm ente dentro de nossa sociedade, em constantes m udanças.
Djalma expõe seus conceitos com m uita habilidade e objetividade, fazen do com que o executivo ten h a o livro como um a consulta perm anente.
J. OTÁVIO JUNQUEIRA FRANCO
D iretor Presidente da Q uaker Alim entos Ltda.
A política econôm ica do governo brasileiro provoca um a gigantesca p er turbação no planej am ento tático e estratégico das em presas privadas e estatais de nosso país. Por mais que a sociedade brasileira ten ha am adurecido, nunca será suficiente para enfrentar essas turbulências, além dos desafios inerentes a um a abertura da econom ia para o m ercado internacional.
O livro de Djalma Rebouças, ed u cador pertinaz, que está contribuindo para a m udança do conceito adm inistrativo das em presas no Brasil, aborda, de form a ativa e em preendedora, o cam inho a seguir para alcançarm os a es tratégia em presarial.
M uitas em presas estão m udando, radicalm ente, suas formas adm inistra tivas e obtendo sucesso, graças ao em prego dessa poderosa arm a. A leitura da obra provoca um a reflexão obrigatória aos executivos, contribuindo, em m uito, nas soluções que mais afligem a gestão de m édio e longo prazos.
NORBERTO FARINA
Prefácio
A
m aterial didático, principalm ente na língua portuguesa, referente ao assunto, bem com o à necessidade de apresentar um a m etodologia com o ní vel de detalhes que proporcione aos executivos visão mais explícita do que, efetivam ente, representa este im portante instrum ento de adm inistração que éo planejam ento estratégico.
Muitas vezes, quando participando de debates com executivos de em p re sas, eles afirmam:
- “Não estou preocupado em te r um planejam ento estratégico agora, pois
o am biente está m uito tum ultuado, com as indefinições do governo e seus
pacotes esquisitos etc.”
Na realidade, os executivos deveriam entender que esse é o m om ento prim ordial p ara as em presas terem um planejam ento estratégico estru tu ra do, pois só assim poderão delinear um futuro esperado para suas em presas e
maneiras de alcançar ou se aproximar, o mais possível, desse futuro desejado.
Inclusive, se um a maneira não der certo, o executivo já sabe, anteriorm ente,
como pular para outra maneira no m om ento certo e de form a adequada.
Com referência à m etodologia apresentada, esta foi consolidada pelo a u tor como resultado de aplicações, com sucesso, em várias em presas por meio de seus serviços de consultoria.
Talvez algum leitor sinta necessidade de alterar a ordem de alguns aspec tos apresentados nas fases da m etodologia de desenvolvim ento e im plem enta ção do planejam ento estratégico apresentada neste livro. Q uando isso ocorrer,
sinta-se à vontade, desde que respeite os principais conceitos básicos inerentes
a cada aspecto da m etodologia e analise as conseqüências das alterações d en tro de um enfoque sistêmico.
Um aspecto que deve ser salientado é o da não-preocupação em separar o planejam ento estratégico de outros instrum entos adm inistrativos correla cionados, tais como a adm inistração estratégica, pois tenho observado que toda e qualquer crítica mais válida que se faça ao planejam ento estratégico corresponde à situação em que o resultado final deste últim o é, basicam ente, o plano estratégico, consolidado por meio de m anuais e relatórios.
É lógico que não é essa a form a básica do resultado final que se está p ro curando proporcionar ao planejam ento estratégico, mas um a form a que esteja inserida na adm inistração estratégica, em que as decisões estratégicas são incorporadas no dia-a-dia da em presa.
XXX11 Planejam ento E stratégico • Rebouças
Se algum aspecto apresentado neste livro causar-lhe im pacto, procure visualizar o outro lado da moeda, bem como lem brar de Alexandre G raham Bell, que afirm ava não ser válido “seguir sem pre pela estrada por onde outros passaram . O casionalm ente, siga pelos atalhos por entre as árvores. C ertam en te você encontrará coisas que nunca vira antes. N aturalm ente, serão coisas insignificantes, mas não as ignore. Acompanhe-as e explore tudo sobre elas. Uma descoberta levará a outras, e, antes que você perceba, surgirá algum a coisa que m ereça sua m aior atenção”.
Pela busca dessas novas coisas e /o u novas situações, o executivo poderá instrum entalizar-se para m elhor desenvolver, im plem entar e usufruir dos re sultados de um adequado planejam ento estratégico em sua em presa.
Como outra contribuição aos executivos e estudiosos dos aspectos estraté gicos das em presas, tive a oportunidade de editar, pela Atlas, o livro Estratégia
empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar,
que procura abordar, de m aneira mais detalhada, dois im portantes itens do processo de planejam ento estratégico. Nesse contexto, são apresentadas algu mas técnicas de análise estratégica e de estabelecim ento de vantagem com pe titiva que podem auxiliar o executivo em seu processo decisório.
Em m eu livro Sistemas, organização e métodos: um a abordagem gerencial, tive a oportunidade de apresentar um a interligação entre os aspectos estraté gicos e organizacionais, principalm ente quando se consideram a adm inistra ção corporativa e as unidades estratégicas de negócios. Saliento que estes dois últimos assuntos tive a oportunidade de abordar em livro específico.
No livro O executivo estadista: uma abordagem evolutiva para o executivo
estrategista e empreendedor, apresentei, entre outros aspectos, um a variedade
de tipos de estratégias e sua interação com o processo de diversificação nas em presas.
Q uanto ao livro Sistemas de informações gerenciais: estratégicas, táticas e
operacionais, tive a oportunidade de apresentar a interligação dos aspectos
estratégicos, táticos e operacionais em um a em presa, tendo como sustentação a estruturação dos relatórios gerenciais e sua influência na qualidade do pro cesso decisório.
No livro Excelência na administração estratégica, apresentei a interligação estru turad a entre as cinco partes da m oderna adm inistração, a saber: p la nejam ento estratégico, organização estratégica, direção estratégica, controle estratégico e desenvolvim ento organizacional estratégico.
No livro Administração de processos: conceitos, metodologia e práticas, apresentei a interligação da estratégia em presarial com os processos básicos
da em presa, dentro de um a situação de m udança de im pacto na estru tu ra organizacional e nos negócios da em presa.
O utro livro que contribui para o debate das questões estratégicas nas em presas é o Manual de gestão das cooperativas: uma abordagem prática, em que apresento um a m etodologia alternativa de planejam ento estratégico no Capí tulo 3. Essa situação é im portante, pois dem onstra que o fundam ental é que a m etodologia de planejam ento estratégico seja estruturada, bem como possibi lite a adequada interligação com os outros instrum entos adm inistrativos das em presas. Inclusive, pelo fato de o referido livro ser direcionado às coopera tivas, não atrapalha sua aplicação nas em presas em geral, desde que ocorram as devidas adaptações, aspecto fundam ental n a utilização de toda e qualquer m etodologia adm inistrativa apresentada em todos os livros existentes.
No livro Manual de avaliação de empresas e negócios tive a oportunidade de apresentar m etodologias de análise que enfocam as questões estratégicas, mercadológicas, tecnológicas, estruturais e operacionais das em presas.
Finalm ente, devo salientar que outra falta identificada é a ausência de casos de planejam ento estratégico em em presas nacionais ou aspectos brasi leiros em em presas internacionais. Para tanto, tenho trabalhado na estru tu ração de um livro com o título Casos de planejamento estratégico: experiências
brasileiras que, caso seja viável, tam bém será editado pela Atlas.
Infelizmente, têm ocorrido dificuldades no desenvolvim ento deste livro, pois para m uitas em presas que me disponibilizam seus planejam entos estraté gicos, eu verifico que, na realidade, não são planos estratégicos. Acredito que este é um grave problem a para m uitas em presas: pensarem que têm planeja m ento estratégico, mas não o têm.
Com esses livros pretende-se dar um a contribuição aos profissionais das em presas para m elhor utilizarem o im portante instrum ento adm inistrativo que é o planejam ento çstratégico.
Es
t
rutura do livro
“Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez.”
A
ção da estrutu ra de um livro não são feitos para serem lidos. Entretanto, ju lgo válida a leitura dessas partes pré-textuais pelo fato de que facilitam o entendim ento da obra.Através da leitura da estrutura do livro, pode-se ter visão geral dos vários aspectos abordados, bem como de suas interligações. Portanto, espero que você continue a leitura desta introdução, criando condições para o perfeito entendim ento e assimilação do planejam ento estratégico como um im portan te instrum ento que o executivo deve utilizar, visando otim izar os resultados e criar novas situações para a em presa.
O Capítulo 1 apresenta os conceitos básicos e os tipos de planejam ento, bem como algum as considerações sobre a Teoria de Sistemas, que serão n e cessários para o perfeito entendim ento da em presa como um sistem a aberto d entro de um am biente externo em constantes mutações.
O Capítulo 2 aborda, com profundidade, o planejam ento estratégico e apre senta, de forma resumida, um a metodologia desenvolvida pelo autor e aplica da, com sucesso, em algumas empresas. Essa metodologia não é inflexível, mas o executivo deve ter a visão e o jogo de cintura para saber fazer as adaptações que forem necessárias para sua m elhor operacionalização na empresa.
Do Capítulo 3 até o 9 são apresentados os detalhes de cada um a das fases, ou, se for o caso, de partes das fases constantes da m etodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico abordada no Capítulo 2 .
O Capítulo 3 considera o diagnóstico estratégico através do qual o exe cutivo pode identificar e analisar os pontos fortes e fracos da em presa, bem como as oportunidades e am eaças do am biente que a cerca. Neste capítulo são apresentados, com nível de detalham ento necessário, os vários aspectos e itens a serem considerados neste diagnóstico interno e externo à em pre sa. Aborda tam bém a questão do estabelecim ento da visão da em presa, bem como os valores - éticos, com portam entais - que devem ser considerados no processo estratégico.
O Capítulo 4 apresenta a form a de estabelecim ento da missão ou razão de
ser da em presa, bem como de seus propósitos ou setores de atuação. Aborda,
tam bém , as m acroestratégias e m acropolíticas da em presa, de acordo com o enfoque estabelecido por um a postura estratégica da em presa.
XXXV111 P lanejam ento E stratégico • Rebouças
O Capítu lo 5 enfoca o estabelecim ento, interligação e hierarquização dos objetivos, desafios e m etas que a em presa, por meio de suas unidades organi zacionais, irá perseguir de m aneira eficiente, eficaz e efetiva.
O Capítulo 6 aborda as estratégias que a em presa, através de suas u n id a des organizacionais, deverá desenvolver p ara alcançar os resultados espera dos (objetivos, desafios e m etas).
O Capítulo 7 apresenta os conceitos e a form a de estabelecim ento das políticas que a em presa, através de suas unidades organizacionais, deverá ter como base de sustentação p ara o processo decisório, principalm ente em nível estratégico.
O Capítulo 8 cuida da operacionalização do planejam ento estratégico na em presa, através do estabelecim ento dos projetos e dos planos de ação que deverão ser desenvolvidos pela em presa, p ara que ela comece a fa zer as coisas
acontecerem. Os projetos e planos de ação são os instrum entos adm inistrativos
que, inclusive, colocam o planejam ento estratégico no chão, incluindo-o no processo do dia-a-dia da em presa.
O Capítulo 9 encerra o detalham ento das fases da m etodologia de ela boração e im plem entação do planejam ento estratégico nas em presas, ap re sentado, de m aneira global, no Capítulo 2. Neste capítulo são abordados os principais aspectos para um adequado controle e avaliação do planejam ento estratégico nas em presas.
E, finalmente, no Capítulo 10 são apresentadas algumas dicas para que o executivo possa m elhor desenvolver e operacionalizar o planej am ento estraté gico em sua em presa. Essas dicas são o resultado da experiência do autor como consultor de em presas, bem como de troca de idéias com colegas que u tilizam esse instrum ento para adm inistração, que é o planejam ento estratégico.
Ao final de cada capítulo, são apresentados pequenos casos que podem auxiliar o leitor na análise e no entendim ento dos diversos assuntos ab o rda dos ao longo do livro.
Para encerrar, apresenta-se um glossário dos term os utilizados neste livro. Não é intenção afirm ar que as definições apresentadas são as únicas, mas sim plesm ente enquadrar o leitor no linguajar mais corriqueiro dos profissionais de planejam ento estratégico.
São apresentadas, tam bém , as referências bibliográficas que serviram de sustentação para o m elhor desenvolvim ento desta obra.
Se você teve paciência e curiosidade p ara ler até este ponto, acredito que o entendim ento da estru tu ra do livro esteja consolidado.
Conceitos de planejamento
e de sistema
“A incerteza é o com plem ento do conhecim ento.’’
Arrow
1.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo apresentam -se os conceitos, princípios, filosofias, partes e tipos de planejam ento, bem como os aspectos da Teoria de Sistemas que facilitam o enquadram ento da em presa como um todo, p erante seus fatores externos ou não controláveis.
Esse enquadram ento de interação dos fatores externos - não controláveis - e internos - controláveis - da em presa é que consolida a abordagem estra tégica nas em presas.
1.2 CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO
Existe certa dificuldade, quando da conceituação da função do planeja m ento nas em presas, de estabelecer sua real am plitude e abrangência.
Para tanto, Steiner (1969, p. 12) estabelece as cinco dim ensões do plane jam ento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir.
A prim eira dim ensão do planejam ento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, m arketing, insta lações, recursos hum anos etc.
O utra dim ensão corresponde aos elem entos do planejam ento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, progra mas, orçam entos, norm as e procedim entos, entre outros.
Uma terceira dim ensão corresponde à dim ensão de tem po do planeja m ento, que pode ser, por exemplo, de longo, m édio ou curto prazo.
O utra dim ensão corresponde às unidades organizacionais onde o plane jam ento é elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planej am ento corporativo, de unidades estratégicas de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departam entos, de produtos etc.
Uma quinta dim ensão corresponde às características do planejam ento que podem ser representadas por com plexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejam ento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou inform al, econômico ou caro.
Steiner (1969, p. 14) salienta que esses aspectos das dimensões não são m utuam ente exclusivos e nem apresentam linhas dem arcatórias m uito claras.
Entretanto, as cinco dim ensões apresentadas perm item visualizar a am plitude do assunto planejam ento.
Como conseqüência, o planejam ento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dim ensões an te riorm ente apresentadas, desenvolvido para o alcance de um a situação futura desejada de um m odo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a m elhor concen tra ção de esforços e recursos pela em presa.
O planejam ento não deve ser confundido com previsão, projeção, predi- ção, resolução de problem as ou plano, pois:
• P r e v isã o : corresponde ao esforço para verificar quais serão os even
tos que poderão ocorrer, com base no registro de um a série de pro babilidades.
• Proj e ç ã o : corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual
ao passado, em sua estrutu ra básica.
• P r e d iç ã o : corresponde à situação em que o futuro tende a ser di
ferente do passado, mas a em presa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
• R e s o lu ç ã o d e p r o b le mas: corresponde a aspectos im ediatos que
procuram tão-som ente a correção de certas descontinuidades e desa justes entre a em presa e as forças externas que lhe sejam potencial
m ente relevantes.
• P la n o : corresponde a um docum ento form al que se constitui na con
solidação das inform ações e atividades desenvolvidas no processo de planejam ento; é o limite da form alização do planejam ento, um a visão estática do planejam ento, um a decisão em que a relação custos
versus benefícios deve ser observada.
Além disso, o planejam ento estratégico corresponde ao estabelecim ento de um conjunto de providências a serem tom adas pelo executivo para a situa ção em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a em presa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer algum a influência; o planejam ento é, ainda, um processo contínuo, um exercício m ental que é executado pela em presa independentem ente de vontade específica de seus executivos.
O planejam ento estratégico tam bém pressupõe a necessidade de um pro cesso decisório que ocorrerá antes, d u rante e depois de sua elaboração e im plem entação na em presa.
Esse processo de tom ada de decisões n a em presa deve conter, ao mesmo tem po, os com ponentes individuais e organizacionais, bem como a ação nes ses dois níveis deve ser orientada de tal m aneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no am biente da em presa.
Conceitos de p lan ejam en to e de sistem a 5
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar, e um sa lutar m odo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questio nam entos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem , por que, por quem e onde.
Toda atividade de planejam ento nas em presas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tom adas a partir do exam e do im pacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona um a dim ensão tem poral de alto significado.
O propósito do planejam ento pode ser definido como o desenvolvim ento de processos, técnicas e atitudes adm inistrativas, as quais proporcionam um a situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em fun ção dos objetivos em presariais que facilitarão a tom ada de decisão no futuro, de m odo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. D entro deste raciocínio, pode-se afirm ar que o exercício sistem ático do planejam ento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentem ente, provocar o aum ento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e m etas estabe lecidos para a em presa.
Além disso, o fato de o planejam ento ser um processo de estabelecim ento de um estado futuro desejado e um delineam ento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.
O utro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande n ú m ero de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalização, com a interveniência de inúm eras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a idéia de com plexidade que lhe é característica.
A atividade de planejam ento é com plexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja, a de um processo contínuo de pensam ento sobre o futu ro, desenvolvido m ediante a determ inação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais esta dos sejam alcançados. E tudo isso implica um processo decisório perm anente, acionado dentro de um contexto am biental interdependente e mutável.
Esse processo contínuo, com posto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidade nas em presas. Essa varia bilidade é devida às pressões am bientais que a em presa tem de suportar e que são resultantes de forças externas, continuam ente em alteração com d i ferentes níveis de intensidade de influência, bem como das pressões internas, resultantes dos vários fatores integrantes da em presa.
Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da fun ção planejam ento como um processo contínuo, apresentam -se, a seguir, al guns dos principais aspectos:
a) O planejam ento não diz respeito a decisões futuras, mas às im plica ções futuras de decisões presentes (Drucker, 1962:131). Portanto, aparece como um processo sistem ático e constante de tom ada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tem po.
b) O planejam ento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interde pendentes que visam ao alcance de objetivos previam ente estabele cidos. Deve-se, tam bém , considerar a necessidade de os objetivos se rem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam. c) O processo de planejam ento é m uito mais im portante que seu re
sultado final. O resultado final do processo de planejam ento, n o r m alm ente, é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” em presa e não “p ara” a em presa. Se não for respeitado esse aspecto, têm-se planos inadequados para a em presa, bem como um a resis tência e descrédito efetivos para sua im plantação.
1.3 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO
O planejam ento dentro de um a em presa deve respeitar alguns princípios p ara que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem- se separar esseé princípios em gerais e específicos.
1.3.1 P r in c íp io s g e r a is d o p l a n e j a m e n t o
São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar atento: a) O princípio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o plane
jam ento devem, sempre, visar aos objetivos máximos da em presa. No processo de planejam ento devem-se hierarquizar os obje tivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
Mais detalhes a este respeito são apresentados na seção 5.6. b) O princípio da precedência do planejam ento, correspondendo a
um a função adm inistrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).
Na realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções adm inis trativas, mas pode-se considerar que, de m aneira geral, o planeja
Conceit os d e p lan ejam en to e de sistem a 7
m ento “do que e com o vai ser feito” aparece na ponta do processo. Com o conseqüência, o planejam ento assum e um a situação de m aior im portância no processo adm inistrativo.
c) O princípio das m aiores influência e abrangência, pois o planeja m ento pode provocar um a série de modificações nas características e atividades da em presa. Algumas dessas modificações são m ostra das na Figura 1.1.
As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder às necessidades de treinam ento, sub stituições, transferências, fun ções, avaliações etc.; na tecnologia as m odificações podem ser ap re sentadas pela evolução dos conhecim entos, pelas novas m aneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistem as podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, des centralização, comunicações, procedim entos, instruções etc.
d) O princípio da m aior eficiência, eficácia e efetividade. O planeja m ento deve procurar m axim izar os resultados e m inim izar as defi ciências.
Através desses aspectos, o planej am ento procura proporcionar à em presa um a situação de eficiência, eficácia e efetividade.
E fic iê n c ia é:
• fazer as coisas de m aneira adequada; • resolver problemas;
• salvaguardar os recursos aplicados; • cum prir seu dever; e
• reduzir os custos.
E fic á cia é:
• fazer as coisas certas;
• produzir alternativas criativas; • m axim izar a utilização de recursos; • obter resultados; e
• aum entar o lucro.
E fe tiv ida de é:
• m anter-se no m ercado; e
• ap resentar resultados globais positivos ao longo do tem po (per m anentem ente).
A efetividade representa a capacidade de a em presa coordenar constante m ente, no tem po, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a m anutenção da em presa no am biente.
Portanto, p ara que a em presa seja efetiva, é necessário que ela, tam bém , seja eficiente e eficaz. É im portante salientar que a eficiência, eficácia e efe tividade são algumas das principais m edidas p ara avaliar um a boa adm inis tração, pois, norm alm ente, os recursos com os quais o executivo trabalha são escassos e limitados.
Na prática, considera-se que o executivo com forte atuação estratégica procura, basicam ente, a efetividade.
Isto porque a eficiência é considerada obrigação e a eficácia é o bom-senso adm inistrativo mínimo.
No Q uadro 1.1, apresentam -se a eficiência e a eficácia do ponto de vista interno e externo das em presas, bem como as características básicas de suas ocorrências em níveis de intensidade baixos e altos.
Conceitos de p lan ejam en to e de sistem a 9
Quadro 1.1 Eficiência e eficácia nas empresas.
- Atenção aos proble
mas, principalmente operacionais.
- Atenção aos pro blemas empresariais que interagem com o ambiente. Interna Externa Eficiência Exte rna Efi cá cia Al ta Baixa Alta - Atenção ao desem penho da empresa
em seu ambiente.
- Objetivos empresa
riais alcançados, mas não no nível ideal. - Utilização inadequa
da dos recursos dis poníveis.
- Objetivos empresa riais alcançados. - Utilização adequada
dos recursos dispo níveis.
- Atenção ao desem penho da empresa
como um todo. Int
ern a B ai xa - Objetivos empresa riais, normalmente não alcançados. - Utilização inadequa da dos recursos dis poníveis. - Objetivos empresa riais algumas vezes alcançados.
- Utilização adequada
dos recursos dispo níveis.
A eficácia de um a em presa depende, basicam ente, de dois aspectos: • de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do
am biente, onde estão os fatores não controláveis pela em presa; e • de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas opor
tunidades e aten der às necessidades identificadas no am biente.
1.3.2 P rin c íp io s e sp ecífico s d o p la n e ja m e n to
Com base na atitude e visão interativa diante do planejam ento, Ackoff (1974:28) apresenta quatro princípios de planejam ento que podem ser consi derados como específicos:
• P la n e jam e n to p a rticip ativo: o principal benefício do planejamento
não é seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento não é, simples mente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela pró pria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.
• P lan e j a m e n t o c o o r d e n a d o : todos os aspectos envolvidos devem
ser projetados de form a que atuem interdependentem ente, pois n e nhum a parte ou aspecto de um a em presa pode ser planejado eficien tem ente, se o for de m aneira independente de qualquer outra parte ou aspecto da em presa.
• P la n e j a m e n t o in te g r a d o : os vários escalões de um a em presa
- de porte médio ou grande - devem ter seus planejam entos integra dos. Nas em presas voltadas para o m ercado, nas quais os objetivos em presariais dom inam os de seus membros, geralm ente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios p ara alcançá-los, “de baixo p ara cima”, sendo este últim o fluxo usualm ente invertido em um a em presa cuja função prim ária é a de servir a seus membros.
• P la n e j a m e n t o p e r m a n e n te : essa condição é exigida pela própria
turbulência do am biente em presarial, pois nenhum plano m antém seu valor e utilidade com o tem po.
É m uito im portante o executivo estar atento aos princípios gerais e espe cíficos do planejam ento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente ao planejam ento na em presa.
1.4 f i l o s o f i a s d o p l a n e j a m e n t o
De acordo com Ackoff (1974, p. 4), existem três tipos de filosofias de planejam ento dom inantes. A m aioria dos processos de planejam ento envolve um a m istura dos três tipos, em bora possa haver predom inância de um deles. 1.4.1 F ilo so fia d a s a tis fa ç ã o
Esta filosofia designa os esforços para atingir um m ínimo de satisfação, mas não necessariam ente para excedê-lo. Para Ackoff (1974, p. 5), satisfazer é fazer “suficientem ente bem ”, mas não necessariam ente “tão bem quanto possível”. O nível que define a satisfação é o que o tom ador de decisões está disposto a fixar e, freqüentem ente, é o mínimo necessário.
O processo de planejam ento começa pela determ inação dos objetivos fac tíveis, resultantes de um a sistem ática de consenso político entre os vários cen tros de poder da em presa. Tais objetivos poderão ser de desem penho (quan titativos ou qualitativos). Mas serão em pequeno núm ero, porque seria difícil estabelecer um grande núm ero de objetivos e, tam bém , porque isto geraria inevitável conflito entre os diversos objetivos. Nessas condições, restarão ape nas os objetivos aceitáveis, no sentido de serem os que encontrarão a m enor
Conceitos de p lan ejam en to e de sistem a 1 1
resistência à sua im plem entação; e os objetivos aceitos poderão, inclusive, não ser os mais adequados à em presa.
O planejador que segue essa filosofia acaba não se afastando m uito das práticas correntes da em presa. As estruturas não são alteradas porque podem ser encontradas m uitas resistências e, em conseqüência, os planos serão tím i dos em term os de recursos. Assim, não serão procuradas alternativas, isto é, m uitas oportunidades interessantes deixam de ser exploradas.
A preocupação básica dessa filosofia está no aspecto financeiro, sendo dada grande ênfase ao orçam ento e a suas projeções. Não é dad a grande im portância aos dem ais aspectos do planejam ento de recursos - hum anos, equipam entos, m ateriais, serviços etc. - , porque está subentendido que, com suficiente quantidade de recursos m onetários, o restante pode ser obtido; e, norm alm ente, é feita apenas um a projeção para o futuro, sendo ignoradas as possibilidades de outras alternativas.
Essa filosofia é norm alm ente utilizada em em presas cuja preocupação m aior é com a sobrevivência do que com o crescimento ou com o desenvolvi mento. O ganho em term os de aprendizado no processo de planejar é pequeno, pois, não indo a fundo no estudo das principais variáveis, não se adquirem co nhecim entos adequados sobre elas e sobre o sistema que se está planejando.
A grande vantagem dessa filosofia é que o processo de planejar pode ser realizado em pouco tem po, custa pouco e exige m enor quantidade de capaci tação técnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser m uito útil quando a em pre sa inicia o aprendizado do processo de planejar.
1.4.2 F ilo s o fia d a o t i m i z a ç ã o
Esta filosofia significa que o planejam ento não é feito apenas p ara realizar algo suficientem ente bem , mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Carac teriza-se pela utilização de técnicas m atem áticas e estatísticas, de modelos de simulação e de pesquisa operacional.
Nesse caso, os objetivos são form ulados em term os quantitativos, pois são reduzidos a um a escala com um - m onetária - e com binados em um a m edida geral e am pla de desem penho. Isto porque o planejador otim izador tende a ignorar os objetivos não quantificáveis, porque eles não poderão ser incorporados em um modelo a ser otimizado. O planejador procura conduzir todo o processo de planejam ento através de modelos m atem áticos que serão otimizados, isto é, procura-se otim izar o processo decisório.
Salienta-se que essa filosofia de planejam ento tornou-se am plam ente di vulgada com o desenvolvim ento da inform ática e da tecnologia da inform a ção e de m odelos de organização que foram elaborados na área de pesquisa operacional e outras áreas. Isto porque os modelos disponíveis são aplicáveis
a algum as partes da em presa, não resolvendo todo o problem a e, nessas con dições, o planejador otim izador tende a ignorar os aspectos que ele não pode modelar, tais como os inerentes a recursos hum anos e à estru tu ra organizacio nal da em presa. Entretanto, foram desenvolvidos modelos m uito úteis para as decisões nas em presas, tais como tam anho e localização da fábrica, distribui
ção de produtos, substituição de equipam entos etc. ^
O executivo deve estar atento ao fato de que mesm o o m elhor modelo m atem ático pode ser sabotado por resistências ativas ou passivas, pelos indi víduos da em presa que não foram m otivados p ara o plano.
1.4.3 F ilo so fia d a a d a p ta ç ã o
Esta filosofia, que algumas vezes é denom inada planejam ento inovativo, apresenta as seguintes características:
• baseia-se na suposição de que o principal valor do planejam ento não está nos planos elaborados, mas no processo de elaboração desses planos;
• supõe que a m aior parte da necessidade atual de planejam ento d e corre da falta de eficácia adm inistrativa e de controles, e que os p ro fissionais das em presas são os responsáveis pela m aioria das confu sões que o planejam ento te n ta elim inar ou evitar; e que
• o conhecim ento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e ignorância, visto que cada um a dessas situações requer tipo diferente de planejam ento, com prom etim ento, contingência ou adaptação.
A filosofia de adaptação, tam bém cham ada homeostase, procura equilí brio - interno e externo - da em presa, após ocorrência de um a m udança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistem a-em presa de m odo efe tivo; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio.
N esta situação, a em presa pode ado tar diferentes respostas aos estímulos externos. A resposta pode ser passiva, em que o sistem a m uda seu com porta m ento de m odo defasado, adotando as soluções norm ais para o estím ulo, tais como mais econom ia de m aterial, dispensa de pessoal etc. A resposta ainda pode ser antecipatória ou adaptativa, quando há preocupação por parte da em presa em procurar antecipar as m udanças do meio e /o u adaptar-se a esses novos estados. Finalm ente, pode adotar um a resposta auto-estim ulada, em que h á preocupação constante pela busca de novas oportunidades para cres cim ento e /o u expansão da em presa (Ackoff, 1974, p. 12).
A em presa deve responder, adequadam ente, às m udanças externas, pois estas são as principais responsáveis por seus problem as internos.
