Estabelecimento da postura estratégica

Outro aspecto que se deve considerar é a postura estratégica da em presa,

ou seja, a m aneira como a em presa posiciona-se diante de seu am biente.

A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da em presa, resul­ tante do confronto entre seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar am eaças externas ou não controláveis pela em presa.

P o s tu r a e s t r a t é g ic a corresponde à m aneira ou postura mais adequada

para a em presa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico. E. Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas

E na fase do delineam ento da missão que o executivo deve estabelecer as m acroestratégias e as m acropolíticas da em presa.

M a c r o e s tr a t é g ia s correspondem às grandes ações ou cam inhos que

a em presa deverá ado tar para m elhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no am biente.

M a c r o p o lític a s correspondem às grandes orientações que servirão

como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a em presa deverá tom ar para m elhor interagir com o am biente.

É im portante que o executivo faça um a revisão das m acroestratégias e m acropolíticas estabelecidas nessa fase da m etodologia, visando a seu enq ua­ dram ento, de acordo com a postura estratégica.

O estabelecim ento de m acroestratégias básicas, geralm ente em núm ero reduzido, bem como das alternativas, possibilitam ao executivo alterar o rumo da em presa de form a estruturada.

O conjunto das m acroestratégias e das m acropolíticas corresponde às grandes orientações estratégicas da em presa.

2.2.3 Fase III - I n s tr u m e n to s P r e s c r itiv o s e Q u a n tita tiv o s

Nesta fase, as questões básicas são o estabelecim ento “de onde se quer chegar” e de “como chegar na situação que se deseja”. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrum entos perfeitam ente interligados.

2.2.3.1 Instrumentos prescritivos

Os instrum entos prescritivos do processo de planejam ento estratégico proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela em presa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas, bem como as ações estabelecidas pelas m acroestratégias; e se direcionando para a visão estabelecida, ou seja, o que a em presa quer ser.

O tratam ento dos instrum entos prescritivos pode ser realizado através de determ inadas etapas, a saber:

A. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas

Nesta etapa, o executivo deve estabelecer, através de diferentes técnicas (cruzam ento dos fatores externos e internos, interação com cenários, adm i­ nistração por objetivos etc.), os seguintes aspectos:

• Ob je tiv o : é o alvo ou situação que se pretende alcançar. Aqui se

determ ina p ara onde a em presa deve dirigir seus esforços.

• O b je tiv o f u n c ion al: é o objetivo parcial, correlacionado às áreas

funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da em presa.

• D e s a fio : é um a realização que deve ser continuadam ente persegui­

da, perfeitam ente quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra e representa a modificação de um a situação, bem como

M etodologia de elaboração e im plem entação do p lan ejam en to estratég ico n as em presas 5 3

contribui para ser alcançada um a situação desejável identificada p e­ los objetivos.

• M eta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitam ente quantificados

e com prazos para alcançar os desafios e objetivos. As metas são decom­ posições dos objetivos ao longo do tempo (anos, semestres, meses). B. Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais

Nesta etapa, os aspectos a serem definidos, utilizando-se diferentes técni­ cas de análise, são:

• E str a té g ia : é a ação ou cam inho mais adequado a ser executado

para alcançar o objetivo, o desafio e a m eta. É im portante procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos cam inhos ou ações de acordo com as necessidades. As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da em presa. A partir das estratégias, devem ser desenvolvidos os projetos, os quais são conso­ lidados através de planos de ação, quando envolvem diferentes áreas d a em presa.

• P o lítica : é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores

e /o u quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. A política fornece parâm etros ou orientações para a tom ada de decisões. Corresponde a toda base de sustentação para o planejam ento estratégico. N orm alm ente, são es­ tabelecidas por área funcional da em presa, em bora se ressalte que a política é um parâm etro ou orientação para a tom ada de decisões pela em presa como um todo.

Com referência às diferentes técnicas de análise que o executivo pode u ti­ lizar para o estabelecim ento de suas estratégias, consultar Capítulo 5 do livro

Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar, dos mesmos auto r e editora.

Neste m om ento, o executivo está em condições de estabelecer outro im­ portante item do planejam ento estratégico nas em presas:

• D ir e tr iz e s : é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, es­

tratégias e políticas da em presa. C Estabelecimento dos projetos e planos de ação

Nesta etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratégias e respeitan­ do as políticas, os seguintes aspectos:

• P r o je to s: são trabalhos a serem realizados com responsabilidades

de execução, resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução preestabelecidos, considerando os recursos h u ­ m anos, financeiros, m ateriais e de equipam entos, bem como as áreas da em presa envolvidas necessárias a seu desenvolvimento.

• P r o g r a m a s: são os conjuntos de projetos hom ogêneos quanto ao

seu objetivo ou finalidade maior.

• P la n o s d e a çã o : são os conjuntos das partes com uns dos diversos

projetos quanto ao assunto que está sendo tratado.

Q uando se consideram os instrum entos prescritivos, mais precisam ente o estabelecim ento de objetivos e estratégias, ocorre o m om ento mais adequado para a definição da estru tu ra organizacional da em presa, pois som ente dessa m aneira se pode criar um a estru tu ra privada de lacunas e de conflitos e con­ tradições entre seus elem entos, pois todos estão com seus esforços direciona­ dos para os objetivos estabelecidos.

Maiores detalhes a respeito da interligação da estru tu ra organizacional e dos aspectos estratégicos podem ser verificados na Parte II, principalm ente no Capítulo 3 do livro Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, dos mesmos auto r e editora.

2.2.3.2 Instrumentos quantitativos

Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejam ento orçam en­ tário, devidam ente associadas à estrutura organizacional da em presa, necessá­ rias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas.

Nessa etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.

A consideração dos instrum entos quantitativos, representados basicam en­ te pelo planejam ento orçam entário, n a m etodologia de elaboração e im ple­ m entação do planejam ento estratégico, torna-se extrem am ente im portante, pois o executivo deve sem pre fazer, de form a estruturada, a interligação do planejam ento estratégico com os planejam entos operacionais. No operacio­ nal, o planejam ento básico a ser considerado no assunto em questão é o p la­ nejam ento orçam entário, pois ele:

• consolida os aspectos de realizações da em presa, quanto a receitas, despesas e investimentos;

• norm alm ente, é um a realidade estabelecida em qualquer em presa; e • está inserido no processo decisório do dia-a-dia da em presa.

M etodologia de elaboração e im plem entação do p lan ejam en to estratég ico nas em presas 5 5

Outros planejam entos operacionais que podem - e devem - ser desenvol­ vidos neste m om ento são o flu xo de caixa projetado e o balanço projetado. 2.2.4 Fase IV - C o n tro le e A v a lia ç ã o

Nesta fase, verifica-se “como a em presa está indo” para a situação deseja­ da. O controle pode ser definido, em term os simples, como a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, desafios, m etas, estratégias e pro­ jetos estabelecidos.

Essa função, em sentido amplo, envolve processos de:

• estabelecim ento e análise de indicadores de desem penho (que d e­ vem ser estruturados na Fase I - Diagnóstico Estratégico);

• avaliação de desem penho;

• com paração do desem penho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos de ação estabelecidos;

• an álise dos desvios dos objetivos, desafios, m etas e projetos estabe­ lecidos;

• tom ada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;

• acom panham ento p ara avaliar a eficiência e eficácia da ação de n a ­ tureza corretiva; e

• adição de inform ações ao processo de planejam ento, p ara desenvol­ ver os ciclos futuros da atividade adm inistrativa.

Nesta quarta fase, devem-se considerar, entre outros aspectos, os critérios e parâm etros de controle e avaliação, dentro de um a situação adequada de custos versus benefícios.

É aconselhável que o controle e a avaliação sejam realizados passo a pas­ so no desenvolvim ento do planejam ento estratégico.

Os detalhes da questão do controle e avaliação do planejam ento estraté­ gico são apresentados no Capítulo 9.

Como reforço ao entendim ento do processo de planejam ento estratégico apresenta-se o Q uadro 2.2:

Q u ad ro 2.2 Processo de planejamento estratégico. O processo inicia-se a partir da: