HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS

É bastante interessante que os objetivos e desafios das em presas sejam estabelecidos, num a etapa inicial, de m aneira bem espontânea, como ocorre em um a situação de brainstorming. Mas à m edida que se chegam às idéias básicas através de debates, torna-se im portante a hierarquização dos objetivos e desafios dentro de determ inadas classificações.

Nesse processo, podem -se visualizar quatro níveis, conforme ap resenta­ dos na Figura 5.1:

O bjetivos e desafios em presariais 1 4 7 Missão da empresa Propósitos Postura estratégica

t

t

Objetivos funcionais

Marketing Produção Finanças Recursos

humanos

t

t

♦ t

Desafios Desafios Desafios Desafios

F igura 5.1 Hierarquia dos objetivos e desafios da empresa.

Nível 1: Missão da em presa

Missão é a razão de ser da em presa. Esse assunto, incluindo seus com po­ nentes, foi analisado com mais detalhes na seção 4.2.

Nível 2: Objetivos da em presa

Neste nível, trabalha-se de m aneira mais ordenada os aspectos não quan- tífícáveis, através da identificação e qualificação das expectativas dos setores de atuação estabelecidas no nível anterior. Não existe, nesse nível, a preocu­ pação de quantificar os resultados esperados, nem de estabelecer o período de tem po p ara sua realização, mas inicia-se a análise da disponibilidade dos recursos e as atribuições das áreas envolvidas no processo.

Nível 3: Objetivos funcionais

Neste nível correlacionam -se os objetivos da em presa a suas várias áreas funcionais. No exem plo da Figura 5.1 existem quatro grandes áreas funcionais

representadas por m arketing, produção, finanças e recursos hum anos. Mas, na realidade, cada em presa deverá estabelecer as suas áreas funcionais.

Podem-se ter vários níveis de objetivos funcionais, de acordo com as n e­ cessidades de m aior e m elhor detalham ento do processo. Esses objetivos po­ dem fazer parte dos planejam entos táticos da em presa, conforme apresentado na seção 1.6.

Nível 4: Desafios

Neste nível são estabelecidas a situação atual e a situação futura desejada, perfeitam ente quantificáveis, bem como o período de tem po para sua reali­ zação. É m uito im portante, tam bém , que todo esse processo represente real situação de esforço extra para sua concretização.

Salienta-se que este processo de quantificação pode ser iniciado no nível 2 o que, em várias situações, pode facilitar o processo decisório estratégico.

5.6.1 I n te ra ç õ e s v e r tic a is e h o r iz o n ta is n o tr a ta m e n to d o s o b je tiv o s e d e sa fio s d a e m p r e s a

Conforme verificado anteriorm ente, podem -se estabelecer os vários obje­ tivos e desafios da em presa a partir de um objetivo global. Portanto, dentro de um esquem a piram idal, podem -se estabelecer os vários objetivos p ara as diversas unidades organizacionais em diferentes níveis da em presa.

Essa análise pode ser baseada nos estudos de Mesarovic e outros (1970, p. 34), que consideraram os relacionam entos verticais e horizontais nas inte­ rações entre os objetivos da em presa.

A. Relacionamentos verticais

Nesse caso, a unidade organizacional superior e as unidades organizacio­ nais inferiores m antêm relações de tal form a que a ação - sucesso - de um a depende da ação de outra. E, d entro dessa situação, o problem a de decisão da unidade inferior depende da ação da unidade superior, tida como p a râ ­ m etro; inversam ente, o problem a de decisão da unidade superior depende da ação - resposta - da unidade inferior.

Devem-se considerar dois m om entos principais de intervenção da u n id a­ de organizacional superior para a tom ada de decisão das unidades organiza­ cionais inferiores:

Objetivos e desafios em presariais 1 4 9

• intervenção pré-decisória, em que a unidade organizacional superior intervém na fase anterior à tom ada de decisões. Nessa intervenção, o superior estabelece:

- prioridade de ação, de acordo com critérios e parâm etros anterior­ m ente estabelecidos;

- previsão de com portam ento de toda a equipe de profissionais alo­ cada na em presa e em seu am biente; e

- as funções de desem penho.

• intervenção pós-decisória, que ocorre n a fase final de tom ada de d e­ cisão das unidades organizacionais inferiores.

Nessa intervenção, a unidade organizacional superior deve fazer os ajus­ tes e correções necessários.

O aspecto básico das intervenções é to rn ar as decisões das unidades orga­ nizacionais inferiores compatíveis com os objetivos da em presa.

Através deste processo de interação das unidades organizacionais supe­ riores, devem se rateados os objetivos pelas unidades organizacionais inferio­ res. Esta situação pode ser visualizada na Figura 5.2:

B. Relacionamentos horizontais

Neste caso, são estabelecidos os relacionam entos entre unidades organi­ zacionais de mesm o nível hierárquico por suas ações e reações como influên­ cias recíprocas cham adas entradas de interface.

Para tanto, existem cinco alternativas que a unidade organizacional supe­ rior pode considerar como entradas de interface:

• coordenação com interação prevista: neste caso, a unidade superior especifica as entradas de interface, enquanto as unidades inferiores procedem à solução dos problem as locais de decisão sob a hipótese de que as entradas de interface, colocadas pela unidade superior, sejam exatam ente verdadeiras;

• coordenação com interação estim ada: neste caso, a unidade superior especifica um a faixa de valores de entradas de interface, e as u nida­ des inferiores tratam tais entradas como distúrbios que podem ser assum idos como valores dentro de determ inada faixa;

• coordenação com a interação desconectada: neste caso, as unidades inferiores tratam as entradas de interface como um a variável adicio­ nal de decisão e resolvem seus problem as de decisão, como se o valor de en trada pudesse ser escolhido à vontade;

• coordenação com a interação simples: neste caso, as unidades de um nível reconhecem a existência de outras unidades de decisão de mesmo nível, e a unidade superior determ ina um modelo de rela­ cionam ento de ação de um a com as respostas de outras do sistema; e • coordenação com coalizão: neste caso, as unidades inferiores reco­

nhecem a existência de outras unidades de decisão no mesm o nível, e a unidade superior especifica que tipo de com unicação deve ocor­ rer entre as inferiores e orienta para um a coalizão ou para o relacio­ nam ento com petitivo entre as unidades inferiores.

A partir das cinco alternativas de como a unidade organizacional superior pode coordenar o processo decisório das unidades organizacionais inferiores, Mesarovic e outros (1970, p. 51) estabeleceram as seguintes premissas:

• a últim a hipótese é a mais sofisticada e mais identificada com a atual situação das em presas. Entretanto, é mais com plicada e canaliza p ro ­ blem as complexos de decisão p ara as unidades organizacionais infe­ riores. No caso extrem o, cada unidade organizacional inferior tem de solucionar os problem as de decisão das dem ais unidades organi­

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zacionais do mesm o nível do sistema. Neste caso, a eficiência de tal procedim ento é extrem am ente baixa; e

• as três prim eiras hipóteses, aparentem ente, apresentam vantagem de simplicidade sobre as duas últim as, se houver a prem issa segun­ do a qual a simplificação e consolidação do sistem a de vários níveis consiste no encam inham ento dos problem as simplificados para as unidades organizacionais superiores e inferiores.