estímulos criados pelo ambiente natural, como a paisagem, as condições atmosféricas e a luz, mas também a arquitectura, a iluminação, as intervenções na paisagem e todo o mobiliário urbano, por exemplo, podem contribuir para melhorar ou destruir o cenário. Não vamos aprofundar mais a questão da importância dos elementos estéticos na criação de experiências, visto termos examinado anteriormente este tópico.
A gestão dos visitantes – o instrumento de gestão - tal como o nome indica, tenta-se através deste instrumento fazer uma gestão adequada dos fluxos turísticos, recorrendo sobretudo à disponibilização de informação e à sinalética. Estes fluxos podem ser igualmente conduzidos através de elementos criados, como por exemplo, a colocação de portas de acesso, locais de descanso ou miradouros e a sua colocação deve estar em conformidade com o elemento seguinte – o bem-estar do visitante. Na investigação em turismo, este aspeto é, muitas vezes, discutido no âmbito do estudo das capacidades de carga e referimo-nos à sua relevância no impacte que tem na competitividade dos destinos turísticos. No entanto, segundo Müller e Scheurer (2007) ela deve ser igualmente equacionada como um elemento fundamental na encenação das experiências turísticas. O bem-estar do visitante – o elemento de suporte – é considerado por Müller e Scheurer (2007) neste âmbito, pois as experiências têm mais probabilidades de serem avaliadas positivamente se a pessoa se sentir bem. Neste sentido, as necessidades fisiológicas básicas bem como a segurança devem estar sempre asseguradas. Na gestão do bem-estar dos visitantes podemos estar a falar do planeamento da colocação das casas de banho, na disponibilização de locais para a aquisição de alimentos e bebidas ou da necessária tranquilidade para se poder tirar fotografias. Em todos os casos, este aspeto está intimamente ligado à gestão dos fluxos de visitantes.
Os visitantes constituem o último elemento e são considerados o elemento de avaliação, pois são os visitantes que determinam se um evento lhes proporcionou ou não uma experiência memorável e ótima. Os visitantes têm necessidades, que variam de segmento para segmento e expetativas diferentes induzidas pelo tema,que devem ser correspondidas ou superadas através das atividades e das atrações, do cenário, da gestão dos fluxos e do bem-estar. Paralelamente, deve-se ter em consideração que os visitantes, por vezes integram a própria atração e atividade, tendo igualmente capacidade para influenciar a
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performance do próprio evento, como referido em relação a determinado tipo de experiências. Müller e Scheurer (2007) consideram, igualmente, que a ordem destes elementos não deve ser considerada de forma rígida, nomeadamente este último elemento pode dar início a todo o processo de encenação.
3.2.3 O Processo de Desenvolvimento de Produtos Turísticos Inovadores
Antes de entrarmos na análise do processo de desenvolvimento de novos produtos turísticos, produzidos e encenados com o intuito expresso de induzir a criação de experiências memoráveis e ótimas, gostaríamos de salientar a perspetiva de Johnson et al. (2000). Segundo estes autores, o design do processo de desenvolvimento é substancialmente diferente em função do tipo de inovação, ou seja, inovações incrementais requerem uma menor atenção e alocação de recursos nas fases de desenvolvimento e de lançamento e menor atenção na fase de planeamento e análise do negócio. Em relação às inovações radicais, devido aos elevados investimentos necessários ao seu desenvolvimento, a fase de planeamento é de extrema importância e requer igualmente um estudo aprofundado dos recursos necessários ao seu desenvolvimento.
Referimos anteriormente que um dos objetivos do nosso trabalho é o de propor um modelo para o desenvolvimento de novos produtos turísticos, que possa igualmente auxiliar na reavaliação dos produtos turísticos existentes e, fundamentalmente, reavaliar o design dos processos em que esses produtos são disponibilizados aos clientes. Neste sentido, no primeiro caso estamos a falar de inovação em termos de produtos e no segundo caso trata- se fundamentalmente de inovação em termos de processos, sendo que possa existir em ambos os casos necessidade de introduzir inovação ao nível das estruturas organizacionais em que o desenvolvimento ocorre e de serem consideradas inovações em termos dos canais utilizados para a sua divulgação ou introdução no mercado.
Com base na revisão da literatura efetuada, tanto da literatura referente ao desenvolvimento de produtos tangíveis e de produtos intangíveis, como mais especificamente à encenação de produtos turísticos com capacidade para induzir experiências memoráveis, consideramos que o modelo para o desenvolvimento de novos produtos turísticos deveria ter a seguinte configuração (Ver Figura 3.2.3a).
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Figura 3.2.3a – Modelo de Desenvolvimento de Novos Produtos Turísticos
A parte central do modelo é constituída pelo conceito de serviço, tendo sempre em mente que o objetivo é proporcionar o enquadramento necessário recorrendo à encenação para proporcionar o desenvolvimento de experiências turísticas memoráveis. Segundo Goldstein
et al. (2002), o conceito de serviço desempenha um papel central no processo de
desenvolvimento de novos serviços, pois este não somente define a forma “how – como” e o conteúdo “what – o quê” do design do serviço, como assegura a integração necessária entre a forma e o conteúdo e pode igualmente mediar entre as intenções estratégicas da empresa e as necessidades dos clientes. Estes autores consideram que uma das razões para o insucesso de alguns serviços resulta do desencontro entre o que a organização pretende proporcionar (intenção estratégica) e o que os clientes necessitam e esperam (necessidades dos clientes). Esta lacuna pode resultar de marketing inapropriado ou do facto do processo de desenvolvimento não ter tido em consideração as necessidades dos clientes. Edvardsson (1997) tem uma perspetiva semelhante, ao realçar a importância do conceito de serviço para estabelecer a ligação entre as necessidades dos clientes, primárias e secundárias, e o serviço oferecido, tanto o serviço central como os serviços de suporte.
Adoptando a perspetiva de Goldstein et al. (2002), Johnson et al. (2000) e Edvardsson (1997), consideramos que, a definição do conceito de serviço deve resultar da integração
Design Análise Desenvolvimento Lançamento Tema Recursos Equipamento Conceito de Serviço Necessidades dos Clientes Design do processo
•Constituição do grupo de trabalho
• Formulação da estratégia e dos objetivos • Definição da storyline – narrativa • Definição dos cenários
• Definição das atrações e atividades • Definição das dimensões das experiências
Porta 1 • Decisão Avançar / reformular / desistir Avaliação • Avaliação económica, legal e competitiva • Análise de compatibilidade • Autorização do projeto Porta 2
• Decisão de avançar / recuar ou desistir baseada em critérios financeiros, legais e competitivos
Desenvolvimento
• Service blueprint • Gestão dos visitantes • Assegurar bem-estar • Formação dos colaboradores •Teste antes do lançamento
Porta 3
• Decisão de avançar / recuar
Lançamento
• De acordo com os segmentos alvo e os objetivos – design das campanhas de marketing nos canais apropriados
Porta 4
• Avaliação dos resultados • Reformular o processo
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das necessidades dos clientes com os recursos do destino, tanto recursos tangíveis, tais como património construído, museus, monumentos, praias, montanhas como os recursos intangíveis, ou seja, imagem, identidade, estilos de vida, atmosfera, narrativas, criatividade e os equipamentos e outros recursos necessários ao seu desenvolvimento ou encenação, selecionados em função e de acordo com um determinado tema.
Uma vez estabelecido o conceito de serviço em função das necessidades dos clientes, dos recursos disponíveis no destino e em função do tema selecionado, pode-se dar início ao
design do processo de desenvolvimento. Nesta primeira fase, ou seja, na fase de design do
processo, devem ser definidos o grupo de trabalho, os objetivos a atingir e desenvolvida a
storyline, uma narrativa que servirá de fio condutor para todos os intervenientes poderem
desenvolver as restantes componentes dentro do espírito da narrativa.
3.2.3.1 A Fase de Design do Processo
Rothwell (1994) refere-se à importância de envolver diferentes stakeholders em todas as fases do processo de desenvolvimento de novos produtos. No entanto, esta perspetiva não é muito frequente na literatura relativa ao desenvolvimento de novos produtos ou serviços e nos modelos que têm servido de referência ao desenvolvimento de novos produtos turísticos, como o modelo de Scheuing e Johnson (1989). A questão do envolvimento dos diferentes stekeholders ou da definição das equipas que vão desenvolver esses novos produtos não é explicitamente equacionada. No entanto, Müller e Scheurer (2007) consideram que, no processo de encenação de experiências turísticas, logo na primeira fase, deve ser formado o grupo de trabalho que vai coordenar todo o processo de desenvolvimento. Ainda de acordo com Müller e Scheurer (2007), este grupo de trabalho deve envolver todos os stakeholders passíveis de poderem dar um contributo para o processo.
No caso de uma única organização ter capacidade para assegurar o desenvolvimento integral do produto, a identificação dos departamentos e colaboradores a envolver é mais fácil. Segundo Johne e Storey (1998) devem ser considerados não apenas os colaboradores responsáveis pelo desenvolvimento do produto ou serviço, mas também os colaboradores que vão estar em contacto direto com o cliente e os próprios clientes. No entanto, os autores mencionados não referem em que fase ou fases este envolvimento deve ocorrer.
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