Conceito de projetos

Os projetos fazem parte de toda a história da humanidade e tem provocado ao longo do tempo mudanças ou são executados para responder às mudanças (CLELAND, 2004).

Segundo o guia PMBoK , um guia de referência na área, o projeto é um empenho temporário comprometido em criar um produto único, serviço ou resultado. Por ter começo e fim é caracterizado como temporário, porém a sua duração pode ser curta ou longa. O mais importante é que sua duração é finita e não pode ser encarado como um esforço rotineiro.

Na maioria das vezes, os projetos são produzidos em etapas e utiliza-se o conceito de elaboração progressiva quando os envolvidos detalham as fases, objetivos, prazos, custos e outras práticas de gestão para otimizar os recursos empenhados (PMI, 2004). O projeto é visto como um empreendimento bem definido, com tarefas específicas, limitadas e a serem realizadas, que consomem recursos, em grande ou pequena escala, num prazo curto ou longo e com orientação na garantia da qualidade (KERZNER, 2006; MEREDITH; MANTEL JR., 2000).

Os projetos podem levar as empresas á inovação nos negócios e às mudanças nas estratégias e nos processos organizacionais. Seja para lançar novos produtos, planejar novos empreendimentos, melhorar os produtos existentes, os projetos são conduzidos nas empresas para responderem de forma competitiva e realista à concorrência (SHENHAR; DVIR, 2007)

A exclusividade das entregas dos projetos é outra de suas peculiaridades. Existem diversos produtos e serviços que concorrem entre si no mercado de consumo. Mas para cada um deles

há projetos específicos, seja pelo desenho, forma de produzir e comercializar, mão-de-obra utilizada, entre tantas outras diferenças.

Algumas características dos projetos apontadas por Cleland (2004) reforçam que a diversidade dos projetos seja pelo resultado podendo ser modesto ao espetacular; do sucesso ao insucesso; os variados níveis de riscos e incertezas; e a série de atividades interligadas torna necessário o fortalecimento da metodologia para sua condução objetiva (PINTO; PRESCOTT, 1988).

Outra característica comum aos projetos é o trabalho prévio para a definição do seu começo e término, os objetivos específicos e o escopo do trabalho a ser desempenhado, que após seu encerramento, terá sua equipe e infra-estrutura desfeitas ou reaproveitadas para novos projetos. Além do seu aspecto provisório, eles são geridos por pessoas com o objetivo de alcançar resultados pré-definidos levando-se em consideração o custo, o tempo e a qualidade do produto, serviço ou resultado (LEWIS, 1995; DINSMORE, 1992).

Os projetos são divididos em tarefas, vistas como compromissos coordenados de atividades inter-relacionadas. Portanto, a duração limitada do projeto depende do planejamento das tarefas a serem cumpridas e, por último, o grau de exclusividade que pode variar, desde um simples projeto de uma casa com grau de diversificação baixo até o projeto de um software com linguagem de programação inovadora, com alto grau de diversificação (FRAME, 1995).

Outro aspecto importante a ser tratado aqui, diz respeito à contribuição dos projetos ao planejamento estratégico organizacional, pois, por serem esses eles formados de atividades que, normalmente, não fazem parte das rotinas da empresa, devem ser desenvolvidos com foco na demanda de mercado, requerimentos dos clientes, avanços tecnológicos, e inovações (PMI, 2004).

Os projetos desenvolvidos e implementados nas organizações competitivas e inovadoras estão baseados na credibilidade e na crença que hoje é preciso cada vez mais, ter clareza de objetivos, resultados, cumprimento de prazos, dentro da perspectiva estratégica, cujo foco é fazer com que os projetos e programas das diversas áreas da organização sejam enxergados como partes integrantes e coerentes do todo, na busca do lucro, da produtividade e longevidade da empresa.

Os fundamentos do guia PMBoK estão baseados nas restrições de um projeto, que são: o custo, o prazo e o escopo ou também a qualidade. Esses elementos podem definir a aprovação

e condução do projeto. Além das três restrições, são acrescentados o risco ou sua tolerância e a satisfação das necessidades dos clientes.

Quanto ao programa, é definido como um grupo de projetos inter-relacionados e desenvolvidos conjuntamente para gerar maior ganho e controle das atividades. Por isso a sua gestão permite a otimização dos custos, tempo ou esforço dos vários projetos que o compõe. Consequentemente há maior possibilidade de alcance dos benefícios esperados e dos objetivos estratégicos traçados.

A fim de esclarecer as várias nomenclaturas empregadas no universo dos projetos são apresentados a seguir no Quadro 7, os termos-chave mais encontrados na literatura especializada.

Quadro nº 7 – Termos-chave de gestão de projetos

Termo Definição

Programa

Consiste de vários projetos inter-relacionados que são integrados e é normalmente grande, complexo e com alta visibilidade, alto custo e alto risco (SELIG, 2008, p. 62).

Refere-se a um objetivo excepcionalmente grande, de longo alcance, que é fragmentado para um conjunto de projetos (MEREDITH; MANTEL JR., 2000, p. 6).

São grupos de projetos relacionados que são administrados usando-se as mesmas técnicas de modo coordenado (HELDMAN, 2006, p. 6).

O programa tem um escopo amplo que deve considerar as mudanças para o alcance dos benefícios esperados pela empresa (PMI, 2006, p. 7-8).

É um grupo, família ou conjunto de projetos administrados de forma coordenada (MAXIMIANO, 2007, p.35).

Projeto

Evento que consiste de atributos como tempo, custos, recursos, riscos e entregas (SELIG, 2008, p.62). São complexos, multidisciplinares e possuem os mesmos objetivos gerais – desempenho, prazo e custos (MEREDITH; MANTEL JR., 2000, p. 2-3).

São de natureza temporária e tem datas de início e fim definidas (Heldman, 2006, p. 3). Os projetos têm um escopo limitado com entregas específicas (PMI, 2006, p. 7-8).

Empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fim programados e tem por objetivo fornecer um produto singular dentro de restrições orçamentárias (MAXIMIANO, 2007, p. 26).

Subprojeto É uma parte de um projeto de grande porte (MAXIMIANO, 2007, p.35). _{Cada subprojeto é um projeto em si mesmo (HELDMAN, 2006, p. 3).}

Menor parte do projeto total criado quando o projeto é subdividido dentro dos componentes a serem gerenciados. Deve ser considerado como uma subdivisão ou um fragmento do projeto (PMI, 2004, p. 377).

Tarefas

São divisões dos projetos (MEREDITH; MANTEL JR., 2000, p. 2-3). Termo usado para atividades do projeto (PMI, 2004, p. 377).

Operações Funções organizacionais desempenhadas na execução das atividades que produzem o mesmo produto ou prove serviços repetidos (PMI, 2004, p. 365).

São contínuas e repetitivas. Não tem data de término e repetem os mesmos processos para a produção do mesmo resultado. Mantêm a organização funcionando (HELDMAN, 2006, p.3).

Os programas e projetos são administrados considerando cada fragmento e cada fase do todo. Os PQVT não são diferentes, pois possuem dentro da estrutura maior suas subdivisões que muitas vezes são denominadas de atividades, ações e iniciativas. Mas que na verdade fazem parte da sua carteira de projetos.

As empresas que aplicam as melhores práticas de gestão de projetos contam com uma estrutura chamada de portfólio, termo usado para definir o conjunto de componentes como projetos, programas, portfólios e outras atividades operacionais e de manutenção, que são agrupadas para facilitar o gerenciamento efetivo. Os projetos e programas que fazem parte do portfólio da organização podem ser interdependentes ou diretamente relacionados (PMI, 2004).

O portfólio é gerido para assegurar a conveniente prioridade dos programas e projetos, e garantir a alocação dos recursos alinhados com a estratégia da organização. A gestão de portfólio é baseada em metas para maximizar o valor do portfólio com o exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos, para daí incluir aqueles que estão dentro das metas estabelecidas e excluir outros que não conseguirão atender aos objetivos da organização (PMI, 2006a).

A Ilustração 2 mostra os principais componentes do portfólio:

Ilustração n° 2 – Portfólios, programas e projetos

FONTE: Adaptado de The Standard for Program Management, 2006a, p. 6. Portfólio

Portfólios Projetos Programas

Programas Projetos Programas Projetos Outras atividades

Projetos Projetos

A Ilustração 2 é um exemplo de interação entre os possíveis conjuntos de projetos, programas e portfólios. No entanto, o portfólio, não entrará na estrutura desta pesquisa, estando apenas conceituado por fazer parte do modelo de gestão do guia PMBoK.

Utilizando o modelo de portfólio apresentado, no caso dos PQVT, pode-se usar a configuração começando com o nível mais elevado com programa e no nível imediatamente abaixo são subdivididos em programas, projetos e outras atividades. Há também a possibilidade desses programas serem novamente desmembrados em outros projetos como ilustrado anteriormente (PMI, 2006b).

Dando continuidade à fundamentação teórica sobre a gestão de projetos, vale mencionar a necessidade do estabelecimento de objetivos claros e realizáveis, o equilíbrio das restrições de tempo, custo e qualidade, e em atender às expectativas da organização e dos vários

stakeholders.

O papel dos stakeholders é fundamental para o sucesso de qualquer projeto e programa. Eles podem estar dentro ou fora da empresa. Quando são internos, podem ser de qualquer nível hierárquico da organização, com o propósito de ajudar caso percebam benefícios ou retardar o processo, quando prevêem uma ameaça. Os principais stakeholders são: diretores e executivos ligados ao programa; gerentes de departamentos; gerentes de projetos; patrocinadores; usuários e clientes; membros da equipe de projetos (PMI, 2004).

Os stakeholders externos são fornecedores, agências do governo, concorrentes e consumidores potenciais e grupos representantes dos consumidores, do meio ambiente ou de outros interesses.

A seguir é apresentada a evolução da gestão de projetos para mostrar a variedade de abordagens sobre o assunto e percepções diferenciadas que enriquecem os estudos sobre a administração de projetos.