Conclusão e Análise dos Resultados

A utilização das técnicas de observação direta, entrevistas não-diretivas e semi-estruturadas na atividade projetual possibilitou a identificação de certos procedimentos na empresa que confirmam os estudos de Clark & Wheelwright (1993), Mattos (1991), Hameri & Puittinen (2003) sobre os aspectos que dificultam o processo de comunicação e adoção de tecnologias para atingir as metas de projeto em relação a tempo, foco e qualidade. Os aspectos citados por Hameri & Puittinen (2003) envolvem:

a) Desconhecimento sobre o que os outros times de projeto estão fazendo - “Como nós e os outros estamos progredindo em nossas tarefas”;

b) Ausência de disciplina no controle das mudanças em projetos - “Como poderíamos checar e comunicar os assuntos que são de nossas responsabilidades”;

d) Rigidez no planejamento de projetos e cronograma das rotinas - “Como comunicamos e implementamos mudanças no cronograma”;

e) Pobreza na reatividade diante de mudanças repentinas no ambiente de projetos - “Como tratamos os riscos em projetos com muitos parceiros”;

f) Inobservância das dificuldades tecnológicas.

Todos estes pontos foram constatados no estudo empírico como situações que interferem no processo de comunicação e conseqüentemente no processo de integração entre os envolvidos na atividade de projeto para concepção de um produto. Quando associamos estes aspectos ao levantamento realizado por Clark e Wheelwright (op. cit) que afirmam que a integração multifuncional é essencial para que o desenvolvimento de projetos tenha uma performance satisfatória e permita um dimensionamento ótimo sobre as variáveis custo, tempo e qualidade, observa-se a necessidade de adequar os métodos formais de gerenciamento de informações utilizados pela empresa, como uma maneira de reduzir as interferências e perdas durante a comunicação.

Durante a pesquisa foram identificadas algumas evidências que permitiram orientar o estudo dentro do caminho proposto inicialmente “a integração na atividade de projetos”:

- Não existe um esquema formal na documentação da empresa demonstrando o fluxo de informações relacionados ao desenvolvimento de projetos de produtos. O que se observa é a existência de um macrofluxograma (esquema geral e pouco consistente) demonstrando a ligação dos processos envolvendo os diversos setores (Figura 6);

- No desenvolvimento de projetos observa-se que os profissionais possuem certa resistência no compartilhamento de informações com os demais companheiros, principalmente com o responsável pela programação CNC (Controle Numérico por Computador). Esta resistência está claramente associada às decisões tomadas em nível de supervisão, as quais não permitem que o programador tome conhecimento do projeto antes de sua finalização. Este procedimento retrata o perfil da empresa quanto a classificação de suas atividades entre os modelos propostos por Clark e Wheelwright (op. cit) como sendo seqüencial;

- Durante a elaboração do projeto, quando o projetista executante possui dúvidas, estas são esclarecidas pelos demais integrantes do setor somente após esgotadas as fontes de consulta que não dependem diretamente dos mesmos (como a consulta a um projeto anterior,

arquivos). Estes aspectos demonstram que o processo de comunicação paralelo entre projetistas só se torna concreto quando existe um pedido verbal de auxílio por parte do executante a um outro profissional ou ao coordenador técnico. Percebe-se que há um respeito entre os projetistas no que diz respeito a ‘palpites’ de colegas. Estes palpites ou sugestões só são oferecidos pelos demais companheiros quando solicitados.

Utilizando-se dos modelos de integração apresentados por Clark e Wheelwright (1993) observa-se que o processo de integração é comprometido pela utilização restrita da ferramenta CAD, uma vez que o modelo de comunicação identificado na empresa se assemelha ao modo mais simples, o seqüencial (ver figura 4).

Este modelo, segundo os autores se caracteriza pela maneira seqüencial como é feita a comunicação entre os grupos de trabalho, ou seja, a etapa subseqüente só inicia os trabalhos após a finalização completa do projeto do grupo anterior. Após a finalização do projeto ele é transmitido em um lote único de informações para o grupo posterior. O problema deste processo, à semelhança do que ocorre na Empresa, é que o estilo de comunicação simples não é suficiente para conduzir todas a nuances e feedback do projeto, dificultando também a inclusão de sugestões e melhorias que poderiam advir das equipes das etapas posteriores. Este modelo demonstra que existe a falta de integração nas etapas envolvendo engenharia e manufatura, exatamente como identificado no estudo empírico.

Os resultados demonstram que existem muitas barreiras dentro da empresa a serem superadas para que a integração possa ter, efetivamente, um papel de destaque nas atividades dos envolvidos. O relacionamento entre gerências e funcionários deve ser cada vez mais estreito, para que a implementação de conceitos como o de equipes multifuncionais de trabalho e metodologias de desenvolvimento simultâneo (Engenharia Simultânea) ganhe força e credibilidade. Percebem-se alguns passos neste sentido, mas ainda são tímidos, principalmente porque nem todo funcionário deseja compartilhar seus conhecimentos com os demais, sob o risco de perder espaço ou reconhecimento perante seus superiores hierárquicos. O trabalho desenvolvido pelas Gerências de Forjaria e Qualidade têm contribuído para a implementação de programas de qualidade e outras políticas da empresa, entretanto estes setores assim como os demais, praticam esforços isolados e pouco consistentes para viabilizar uma real integração e interação entre seus membros.

Diante destes fatos, observa-se a necessidade de se desenvolver novas formas de integração, o que levou este pesquisador a compreender e interpretar os dados como uma maneira de buscar uma alternativa inicial para a questão da formalização de procedimentos durante o processo de desenvolvimento da atividade projetual. Como resultado, após a confrontação entre as atividades prescritas e reais da empresa, constatou-se que haviam várias divergências entre o macrofluxo e o trabalho real, o que levou esta pesquisa na buscar por uma situação mediadora que correspondesse às necessidades dos funcionários e da organização, levando em consideração as questões que envolvem a participação dos altos escalões, experiências e interesses dos funcionários, a cultura organizacional e outros aspectos considerados relevantes para o êxito na implementação de técnicas adequadas ao desenvolvimento de projetos de produto.

O modelo conceitual, para desenvolvimento e gestão da atividade projetual, apresentado pelo estudo (item 6.4.1) seguiu a lógica do fluxo de informações da empresa, mas procurou acrescentar algumas fases no processo que não estavam formalizados, o que acredita-se que diminuirá a quantidade de informações que se perdiam entre uma etapa e outra.

Os estudos realizados têm buscado fortalecer o conceito na formação de estruturas de equipes multifuncionais e a partir dos trabalhos desses grupos analisar os procedimentos comuns que merecem um tratamento formal. A análise do trabalho dos diferentes grupos da empresa favoreceu o desenvolvimento de um software, que vem justamente oferecer uma padronização mais flexível à realidade e aumentar o fluxo de informações entre os setores envolvidos, além de facilitar o gerenciamento do ciclo de vida do projeto dentro da empresa. Observa-se pela pesquisa realizada que um modelo estruturado de gerenciamento de atividade de projetos que possa nortear os trabalhos das equipes multifuncionais pode facilitar o desenvolvimento das atividades e contribuir para que aquelas informações essenciais não se percam durante o fluxo dos dados entre as equipes e setores envolvidos. O modelo sugerido no item 6.4.1 tem por objetivo aliar as competências existentes na estrutura de equipes multifuncionais com ferramentas de gerenciamento de projetos e alguns princípios de engenharia simultânea previstos no software. Esse modelo formal, no qual o software se baseou, permite a aproximação dos membros dos diferentes setores (à montante e à jusante) e o gerenciamento das etapas de projetos em cada departamento, além da troca recíproca e contínua das informações à medida que um setor disponibiliza para o outro os dados em desenvolvimento. Isso viabiliza a capacitação dos profissionais na medida em que se observa que as

informações são disponibilizadas em um ritmo mais constante através de caminhos de mão dupla, semelhante às descrições propostas por CLARK & WHEELWRIGHT (1993), e onde existe um enriquecimento dos meios e canais de comunicação para integração das equipes (figura 26).

Dimensões de Comunicação entre grupos de trabalho

Figura 26 - Dimensões de comunicação possíveis entre grupos de trabalho.