Conclusões do Estudo

A partir desta pesquisa observa-se que, apesar da variedade de informações acerca da utilização de sistemas informatizados de apoio ao projeto, mais especificamente CAD, equipes multifuncionais e metodologias de desenvolvimento simultâneo do trabalho, como a Engenharia Simultânea, as empresas ainda não atentaram para os reais benefícios da integração utilizando-se sistemas informatizados de apoio ao projeto. Tal fato ficou evidenciado pela pesquisa de campo realizado na indústria de autopeças e nos demais casos avaliados.

Apesar de se verificar a difusão e utilização de sistemas CAD em vários ramos industriais, a falta de gerenciamento desses sistemas por uma política de padronização com critérios de

processos formais (MATTOS, 1991; ROMEIRO, 1997; BONNER, 2005) dificulta a criação

de um ambiente favorável à sua utilização antes mesmo de se efetivar a aquisição e implantação, o que acaba por conduzir empresas ao fracasso e desperdício de recursos financeiros. Tal padronização é necessária, porque se tratam de ferramentas que têm alto valor de investimento, e que estão sendo usados como simples estações de desenho. A simples atividade de desenho ganhou rapidez com a adoção destes instrumentos, mas representa muito pouco para as empresas e enquanto não for desenvolvida uma política consistente de gerenciamento para implantação (e mesmo depois de efetuada) as organizações estarão subutilizando sua infra-estrutura técnica e seu capital humano.

Como verificado no estudo de campo, além da falta de integração a empresa conta com fatores como a incompatibilidade entre sistemas com versões 2D e 3D, as quais mais uma vez dificultam o fluxo eficaz e adequado da informação.

Durante a pesquisa foi identificada a ausência da aplicação da ferramenta de Análise dos Modos e Efeitos da Falha (FMEA) nas etapas de projeto (ou produto) que compreendem as interações com o setor de desenvolvimento dos clientes, bem como do uso efetivo da FMEA de processo. A FMEA, em específico a de processos, é aplicado de modo pouco consistente nas atividades da empresa. Diante do exposto, entende-se necessária a adoção sistematizada desta ferramenta nas etapas do projeto de produto como também a consolidação de seu uso na definição do processo.

A perda de tempo e recursos, advindos do fluxo unilateral e cada vez mais escasso das informações, inviabiliza o desenvolvimento paralelo e integrado das atividades relacionadas ao desenvolvimento do projeto de produto. Além desses fatores, corre-se o risco de cada departamento (por exemplo: departamento de projetos, ferramentas e forjaria) desenvolver o seu trabalho de forma independente um do outro e, no final da etapa de desenvolvimento, ao tentarem unir as partes que elaboraram isoladamente, conseqüentemente acabarão por encontrar inconsistências entre as etapas, uma vez que a montagem final apresentou irregularidades que não permitiram dar andamento à própria produção do item projetado.

Essas incompatibilidades que foram encontradas devem-se ao isolamento de cada área, pois apesar de desenvolverem o trabalho paralelo não trocaram informações entre si, que seriam de grande relevância para a realização de seus trabalhos específicos. Dessa forma, observa-se a necessidade de retornar com o projeto para a fase inicial do desenvolvimento, para que possam ser efetuadas as correções e então reprojetado o produto.

Verifica-se dessa maneira que estar informatizado pode representar apenas uma forma de desenvolver mais rapidamente uma determinada tarefa e se a mesma possuir algum erro, este também será agilizado. Diante disso, a empresa corre o risco de identificar problemas relacionados ao retrabalho apenas depois da fase final de desenvolvimento, ou pior, após ter dado início à produção. Por isto torna-se fundamental adotar uma política de integração via

equipes multifuncionais e princípios de Engenharia Simultânea, como uma solução para os problemas de retrabalho que interferem nos níveis de eficiência e competitividade da empresa.

A integração entre as funções internas é uma medida de desempenho (CORRÊA, 1993) e merece a devida atenção como uma tentativa de atenuar ou eliminar as constantes correções e adaptações no projeto do produto, além de contribuir para aumento da competitividade através da redução dos custos para as organizações.

A pesquisa demonstra que ainda existem muitas barreiras a serem superadas para uma efetiva integração na empresa, com resultados consistentes para as atividades dos envolvidos. O relacionamento entre gerências e funcionários deve ser necessariamente mais estreito, para que a implementação de conceitos como o de equipes multifuncionais de trabalho e metodologias de desenvolvimento simultâneo (como a Engenharia Simultânea) ganhe força e credibilidade. Percebem-se algumas iniciativas neste sentido, mas ainda tímidas e sem articulação com outras ações observadas. Os trabalhos desenvolvidos pelas Gerências de Qualidade e Forjaria têm contribuído para a implementação de programas de qualidade e outras políticas da empresa. Entretanto estes setores, assim como os demais, realizam esforços isolados e pouco consistentes para viabilizar uma real integração e interação entre os membros da empresa.

Observa-se a necessidade de fazer com que o caminho da comunicação se torne uma via de mão dupla, onde as diferenças culturais e a experiência prática de cada um dos envolvidos não representem barreiras ao processo de integração. Deve-se buscar uma maneira de adequar os procedimentos comuns adotados pelos diferentes especialistas em uma linguagem “universal”, porém coerente para os diferentes envolvidos com a atividade de projeto. Não se trata simplesmente de normalizar a realidade dos trabalhadores, o que se demonstra impossível, mas tornar viável uma comunicação efetiva, visando um ambiente mais colaborativo, onde cada indivíduo consiga compreender e utilizar a forma e conteúdo das informações compartilhadas pelos seus companheiros. Assim, a partir de uma abordagem sistêmica do processo, centrada na atividade real dos projetistas, será possível estabelecer métodos de trabalho capazes de permitir um maior fluxo de informações e ao mesmo tempo colaborar para que as normas não diminuam a flexibilidade da equipe para realização de atividades rotineiras. Por meio da pesquisa torna-se evidente que o processo de comunicação

exerce um papel importante no trabalho coletivo, servindo para que as idiossincrasias se manifestem em um grau maior ou menor diante das exigências peculiares a cada ambiente.

As informações obtidas no estudo de caso permitiram identificar que não existe na empresa pesquisada uma estrutura formal que seja compatível e adequada às necessidades dos indivíduos envolvidos com as atividades de projeto e que ao mesmo tempo represente a maneira mais clara e ao mesmo tempo comum para estruturar os procedimentos relacionados a projetos. Através da análise dos dados, acredita-se que os problemas de integração estão relacionados à falta de padronização de certas etapas do fluxo das informações. Por intermédio das observações, nota-se que parece existir um meio informal e pouco desenvolvido de integração entre os funcionários. No entanto, se esse não existisse, dificultaria sensivelmente o andamento das atividades da fábrica.

No capítulo 5 são levantadas informações sobre o trabalho prescrito e o real da Empresa analisada, através dos quais percebe-se que existem falhas no processo de comunicação em razão da ausência da definição do fluxo contínuo da informação. No esquema apresentado na figura 8 (fluxograma), que retrata o método real de trabalho e do fluxo de informações na Empresa, parece existir uma continuidade do processo de comunicação, mas que é realizado de forma muito empírica, necessitando de uma explicitação de sua forma e conteúdo para o grupo de trabalho envolvido. No capítulo 6, são discutidos alguns pontos para melhoria do fluxo das informações, além da sugestão de um método para gerenciamento dos trabalhos na atividade projetual. O modelo conceitual sugerido conjugou características do esquema prescrito e do esquema real da empresa, além de oferecer novos aspectos para melhoria do processo de integração. A etapa de integração do modelo sugerido foi materializada com o software desenvolvido, de forma que as informações geradas pelas equipes fortalecessem o conceito multifuncional de trabalho, além da possibilidade de desenvolvimento concorrente e integrado da atividade projetual.

As ações propostas em novembro de 2003 culminaram na contratação de um profissional que trabalhou como suporte às atividades de pesquisa e, à medida que o estudo evoluía, um novo conceito era incorporado ao programa em desenvolvimento. De maneira que ao final da pesquisa este software de gerenciamento de projetos, fosse capaz de formalizar os procedimentos comuns às diferentes atividades que eram desenvolvidas pelos diferentes

fossem compartilhados. O aplicativo teria assim uma série de características incorporadas à sua lógica que permitisse captar as sugestões dos participantes àquelas atividades à montante, além de relacionar as características determinadas inicialmente pela pesquisa. Na verdade o aplicativo tomou por base para desenvolvimento a metodologia de trabalho proposto por esta pesquisa através do padrão gerencial descrito no capítulo 6.

A formalização de procedimentos discutida por esta pesquisa, através do software e do modelo conceitual que o originou, tem por objetivo propor uma alternativa de trabalho mais adequada às necessidades dos indivíduos e grupos, oferecendo um método que represente com uma clareza maior a forma ideal para fluxo de informações em projetos na empresa, contando com a utilização de sistemas informatizados e equipes multifuncionais. O método de trabalho proposto, que implicou no desenvolvimento do programa, possibilita a universalização dos resultados das atividades realizadas pelo setor de projetos, ao mesmo tempo em que facilita o envolvimento antecipado dos trabalhadores das etapas subseqüentes para as fases iniciais de projeto, podendo favorecer a diminuição de retrabalho e refugo e time-to-market. Ainda são discutidas algumas características do software que permite o registro de informações, sugestões fruto de experiências próprias dos diversos envolvidos, o que demonstra representar uma maneira formal de documentar uma informação tácita. Apesar de se encontrar em fase de testes o método de trabalho proposto no software pode representar um passo inicial rumo à integração real das atividades da empresa. Testes, na rede interna do Laboratório de Design e Engenharia do Produto (LIDEP) da Universidade Federal de Minas Gerais, conseguiram validar os objetivos definidos inicialmente pelo aplicativo para integrar e registrar, através de relatórios, as informações geradas em todas as atividades de desenvolvimento.

Como mencionado durante este estudo, a utilização de sistemas ou softwares como recursos para facilitar a integração, por si somente, não são suficientes para garantir a eficiência do processo de desenvolvimento da atividade projetual. Faz-se necessário a utilização da figura do gerente de projeto/ produto, para que a gestão das fases de desenvolvimento possam corresponder aos objetivos estipulados pela diretoria. Assim, para que o gerente de projeto/ produto tenha condições de monitorar e coordenar cada etapa do processo poderá recorrer ao modelo de gerenciamento de projetos apresentado no capítulo 6 (figura 14), como um método formal e estruturado para acompanhamento das atividades, ao mesmo tempo em que recorre ao software desenvolvido para verificar os possíveis problemas que podem surgir em etapas

preliminares do desenvolvimento de projetos para manufatura. Isso permitirá que esse profissional possa realizar intervenções mais precisas e consistentes em momentos oportunos.

A conclusão dessa pesquisa demonstra que quando um padrão de procedimentos formalmente estabelecido pela empresa reflete, ao menos parcialmente as atividades reais executadas pelos profissionais, verifica-se que os indivíduos e o ambiente estão interagindo em sintonia, visto que as normas refletem as reais necessidades do grupo. Tanto a média gerência quanto a alta administração poderão contar que o que ocorre na prática reflete o que está documentado. Uma vez cumpridos estes aspectos pode-se afirmar que o ambiente organizacional está preparado para gerenciar o trabalho em equipe de forma mais integrada, podendo utilizar-se de estruturas de equipes multifuncionais, metodologias como ES e de sistemas informatizados de apoio ao projeto de modo mais consistente.