O presente estudo teve origem na inquietação referente à influência do Dress Code na gestão da cultura e imagem organizacional no sector bancário. Tendo como objetivos perceber as motivações de uma instituição bancária em optar por um determinado Dress Code, analisar as perceções desenvolvidas nos funcionários, bem como em terceiros, e verificar a recetividade e implicações à adoção do Casual Friday neste sector, procedemos à realização de um Estudo de Caso numa instituição do sector.
Efetuamos uma análise qualitativa da informação recolhida por via de entrevistas semiestruturadas que, posteriormente, se confrontou com a literatura existente e com os objetivos definidos inicialmente.
O estudo demonstrou que o Banco W opta por uma política de Dress Code Formal e utiliza este artefacto como ferramenta de gestão e transmissão da sua cultura junto dos colaboradores e clientes, tal como mencionado na literatura (Popp e French, 2010). Esta escolha vai no sentido de cultivar a imagem de maior competência, profissionalismo e performance do funcionário e, consequentemente, na qualidade do serviço. Estes resultados são semelhantes aos referidos por outros autores: Lucas (2008), Cardon e Okoro (2009), Burgess-Wilkerson e Thomas (2009) e Kiddie (2009).
No que se refere à influência do Dress Code nas práticas de Gestão de Recursos Humanos, efetivamente o estudo confirmou rigidez de vestuário no processo de recrutamento. O resultado da análise das entrevistas promovidas sugerem que todos os indivíduos sabem que se deve usar vestuário formal numa entrevista, principalmente para a Banca. O uso de vestuário de estilo diferente influenciará negativamente a sua apresentação e primeira imagem, aspeto avaliado no “Formulário de Avaliação de Entrevista” do GRH. Já na formação, progressão de carreira e avaliação desempenho, o estudo aponta que, de forma geral, a sua relação com o Dress Code, se existir, não é direta (Kiddie, 2009). Não usar vestuário formal poderia influenciar negativamente, através de resultados inferiores junto dos clientes e pela pior impressão provocada nas chefias e no relacionamento em equipa (Bielski, 2005). O facto de todos aderirem ao estilo formal implica que não seja este detalhe
a fazer a diferença para um colaborador ser ou não promovido, por exemplo. Por isso, no nosso estudo não encontramos as conclusões de Popp e French (2010) onde a promoção de um funcionário é acelerada pela aparência cuidada, elegante e profissional que compensa algum défice de competências técnicas.
No que concerne à recetividade à adoção do Casual Friday no Banco W, não se verificou grande entusiasmo com esta possibilidade. Adicionalmente, à exceção de um colaborador entrevistado, todos indicam que só adeririam se a adesão fosse geral no banco. Para justificar esta opção, são apontadas as mesmas razões retratadas por Yates e Jones (1998), Bielski (2005), Lucas (2008) e Kiddie (2009): redução do respeito por parte do cliente e colegas de trabalho, gerar a perceção de que o funcionário não tem capacidades para o desempenho da função e o choque com a imagem esperada pelos clientes por parte de um funcionário do banco.
No nosso trabalho, não foram encontrados os impactos positivos, mencionados por Burgess-Wilkerson e Thomas (2009) pela adoção do Casual Friday, na satisfação e comprometimento com a instituição bancária, redução do absentismo e turnover. A influência na atratividade do sector para os jovens de potencial foi também considerada insignificante.
Tal como referido por Bielski (2005), no início do milénio, o Banco W também deu a possibilidade aos colaboradores de flexibilizarem o seu vestuário à sexta-feira. Como esta política não teve muita adesão, assistiu-se a uma inversão e hoje todos preferem usar estilo formal novamente. A justificação para este comportamento está na imagem negativa que passava para os clientes (Lucas, 2008; Kiddie, 2009). O facto de existirem muitas zonas comuns entre colaboradores e clientes no Banco W, levou os próprios colaboradores a tomaram consciência do impacto negativo na imagem do banco e da qualidade de serviço prestado. Uma vez que a imagem do banco, do seu profissionalismo e confiança perante os clientes são as prioridades, quer para o Banco W quer para os seus colaboradores, conclui- se que não existe perspetiva futura de uma diminuição da rigidez do Dress Code do Banco W.
Este Estudo de Caso permitiu, dentro de outros objetivos, validar a teoria existente diretamente no Banco W. Por este motivo, as conclusões do estudo são específicas e de carácter exploratório, devendo ser aplicadas somente à organização estudada, não sendo passíveis de generalizações. Esta é uma das limitações do estudo empírico realizado. Embora tenha permitido obter algumas informações relativamente à influência do Dress Code na gestão da cultura e identidade desta instituição, não é possível generalizar e teremos de restringir as conclusões a esta instituição bancária.
Deparamo-nos com constrangimentos da investigação que é feita num sector muito fechado onde alguns colaboradores preferem não transmitir opinião, questionar e/ou pensar em determinados assuntos. O medo de represálias, mesmo sendo entrevistas confidenciais, limitou as narrativas obtidas, quer em quantidade quer em qualidade.
É importante realçar que este estudo se realiza num determinado momento de tempo e num determinado contexto. Por isso, as considerações finais não devem ser consideradas absolutas e definitivas, mas sim um ponto de partida para outras investigações.
Neste sentido, seria interessante investigar a influência do Dress Code na gestão da cultura e identidade do sector bancário, utilizando medidas extensivas. Isto significa que uma das nossas sugestões para estudos futuros a realizar nesta área, vão no sentido de tentar obter amostras representativas, quer no Banco W quer no sector bancário nacional, que permitam generalização da informação obtida. Com este tipo de estudo seria também possível efetuar comparações e detetar diferenças entre instituições bancárias públicas e privadas. Outro caminho possível seria perceber se a rigidez no Dress Code é diferente mediante o país de origem da instituição bancária, tanto mais que foram detetadas diferenças quanto à recetividade a iniciativas tipo Casual Friday entre a instituição analisada e o reportado na literatura como sendo prática corrente noutros contextos culturais.
Por outro lado, sendo o Dress Code promotor de comportamentos standardizados e de conformidade com as orientações da instituição, seria interessante explorar em que medida este aparente conformismo e homogeneização de comportamentos, refletido no modo de
vestir e na aceitação tácita do Dress Code, se verifica também relativamente a outros comportamentos.
Mesmo com as presentes limitações, é possível encontrarmos implicações para a Gestão de Recursos Humanos. Este estudo alerta para a irrelevância, no sector bancário, da flexibilização do Dress Code para a motivação e desempenho dos funcionários. Os Gestores de Recursos Humanos e Chefias deverão ter presente este aspeto e procurar encontrar outras políticas que motivem e mobilizem os trabalhadores no sentido de aumentarem o compromisso com a instituição bancária. Práticas de flexibilização de horários e subsídios para roupa e/ou descontos em lojas de vestuário formal, por exemplo, poderão trazer os efeitos desejáveis na Gestão de Recursos Humanos.