Dress Code: Perceções 30

Na base de toda a literatura que fornece os conselhos de como os trabalhadores se devem vestir para serem bem-sucedidos no local de trabalho está a ideia de que o vestuário pode influenciar a forma como uma pessoa é percebida pelos outros, nomeadamente no local de trabalho, e como esta pode usar o seu vestuário para influenciar as perceções dos outros (Lucas, 2008; Cardon e Okoro, 2009; Shao et al., 2005-2006).

Atualmente, verificamos que as constantes mudanças podem conduzir a ruturas nos contratos jurídicos e psicológicos, afetando o sentimento de pertença a um determinado grupo ou organização (Rousseau, 1990). Da mesma forma que os símbolos podem ajudar a reforçar o compromisso de um funcionário, também podem ser usado para demonstrarem que já não se identificam com a organização. Isto significa que a organização deverá estar atenta aos sinais transmitidos pelos seus funcionários, nomeadamente através do seu vestuário.

Nos dias de hoje observamos que muitos indivíduos encaram o Dress Code formal de uma organização como sendo resultado de uma cultura conservadora. Os chamados “colarinhos dourados” – trabalhadores jovens, inteligentes, criativos e altamente valiosos em aptidões portáteis – usam os símbolos para se diferenciarem desta cultura, nomeadamente através do vestuário (Pratt e Rafaeli, 2001). Defendem que o uso de um Dress Code muito rígido pode até reduzir possíveis conflitos internos mas torna os funcionários muito semelhantes podendo ser uma barreira à criatividade.

Numa tentativa de gerir este choque e evitar a perda de funcionários válidos e importantes para a organização, estas introduziram Casual Fridays e os dress down days. Com esta flexibilização do vestuário, os funcionários terão alguma liberdade para escolher o que vestir (Bielski, 2005) mas terão de respeitar algumas normas básicas de vestuário (tais como o profissionalismo). Esta flexibilidade e eliminação de barreiras à comunicação foi-se tornando norma na década de 90 na maioria das organizações.

Apesar desta mudança, é habitual estarmos cercados por homens de fato e gravata no mercado de trabalho. Com o afluxo de mulheres, verificou-se a mesma tendência por parte do sexo feminino. A mulher adotou os mesmos vestuários para se conseguir integrar melhor no meio que era só frequentado por homens (Hollander, cit. in Pratt e Rafaeli, 2001). Um dos objetivos do uso deste artefacto é estimular a perceção do estatuto de igualdade dentro das organizações.

No entanto, Franz e Norton (2001) revelam que os empregados sentem-se mais satisfeitos com as organizações após a adoção de políticas de Casual Dress. O uso de vestuário informal diminui as tensões e facilita a resolução de conflitos. Elimina também as barreiras naturais à comunicação entre a administração e funcionários, incrementando a criatividade, equidade e o sentimento união/pertença na organização. Todos estes benefícios refletem-se na diminuição do absentismo dos trabalhadores.

Nestes casos, o trabalho torna-se uma parte da pessoa, onde ela tem liberdade de expressão não sendo a coletividade colocada acima do individualismo (Burgess-Wilkerson e Thomas, 2009). O ambiente de trabalho é adequado ao indivíduo e este não tem de se adaptar ao trabalho. Esta diminuição do absentismo, segundo estes autores, acontece porque as políticas de Casual Dress humanizam o local de trabalho, incentivam a comunicação e fomentam a harmonia e trabalho em família. Bentley (cit. in Yates e Jones, 1998) observou que existe um efeito de humanização nos locais de trabalho onde é permitido aos funcionários escolherem o seu vestuário. Trata-se de organizações com valores de individualidade, diversidade e criatividade, transmitindo uma estrutura organizacional participativa.

Mas, por outro lado, este ambiente mais descontraído pode dar aos trabalhadores uma perceção de que eles podem estar mais relaxados podendo isso refletir-se negativamente na produção das organizações. Além disso, muitas das organizações adotaram um Dress Code para melhorar a sua imagem perante o mercado onde se insere. Alterar esta imagem também poderá trazer consequências negativas nos seus resultados pela vertente vendas (Bielski, 2005).

Será também importante ter em conta as diferentes perceções relativamente às políticas de Dress Code ao longe das gerações. Isto é importante porque a força de trabalho tem-se alterado e evoluído ao longo dos tempos desencadeando perceções e reações diferentes perante o mesmo artefacto. Cada geração tem diferentes e singulares atitudes e expectativas no trabalho, cabe às organizações fazer um esforço para entender estas diferentes atitudes e expectativas a fim de atrair e reter os melhores empregados.

A geração atual, descendente dos chamados “Baby Boomers” (isto é, nascidos após 1978), é uma geração que teve acesso à escola, cultura e por isso mesmo fazem parte de um grupo com boa educação. Cresceu num mundo em rápida e constante mudança, numa era de alta tecnologia dos telemóveis e portáteis. É por isso uma geração otimista, autoconfiante, individualista e com expectativas de carreira. Tem uma mentalidade aberta relativamente ao trabalho e vêm os seus líderes como guias e não como autocratas. Estes indivíduos são seletivos com as instituições com que pretendem trabalhar, analisam bem as metas e prazos e geralmente são a força de trabalho que prefere as políticas de Casual Dress. Usam livremente tatuagens e/ou piercings e não gostam de usar um fato e gravata nem mesmo numa entrevista.

A esta geração opõem-se a dos Tradicionalistas (com mais de 60 anos). Estes foram influenciados pela Grande Depressão e pela Segunda Guerra Mundial, respeitam hierarquias e autoridade, status, dão o máximo esforço, honestidade e dedicação. Preferem um relacionamento formal com o seu superior hierárquico.

Assim, a geração a que o empregado pertence é um fator que a organização deverá ter em conta. Cada funcionário terá características, atitudes e expectativas diferentes do seu

trabalho consoante a geração em que se inclui. Se não estiver bem ajustado à cultura, nomeadamente ao Dress Code, acabará por a abandonar a organização. Sobre este assunto, Franz e Norton (2001) dizem que aqueles que preferem as políticas de vestuário formal são empregados com maior antiguidade, comprometimento, consciência e satisfação no trabalho.

Nos anos 90, as organizações fundadas pelos Baby Boomers e as empresas ligadas à informática começaram a incentivar os seus trabalhadores a vestirem mais casual. Para além de ser menos dispendioso e se poder usar em qualquer altura, os Gestores de Recursos Humanos apontam vários benefícios do uso de Casual Dress: aumenta a produtividade, alivia tensões e melhora a comunicação entre trabalhadores e gestores, atrai novos empregados de talento, desenvolve a criatividade, aumenta a familiaridade e coesão social (Franz e Norton, 2001). Todos estes benefícios têm impacto na satisfação dos trabalhadores com o trabalho.

Em 2009, os resultados de um estudo apresentado por Cardon e Okoro, efetuado a estudantes em vias de entrar no mercado de trabalho, mostram que mais de 60% desses estudantes preferiam vestir casual. Apesar da diferença de género ser mínima, percentualmente as mulheres tinham mais propensão para o estilo casual. Mas quando se pergunta se as instituições deveriam ter um código de indumentária, a resposta é afirmativa. Daqui concluímos que persiste a dúvida entre optar pela perceção de competência ou projetar a criatividade, de autoridade ou simpatia. Isto porque ao estilo de vestuário formal estava associado o autoritarismo, competência, confiança e produtividade. Ao estilo casual, associavam criatividade e simpatia.

Rafaeli et al. (1997) referem também que o vestuário usado por um funcionário é influenciado pelo processo que ele passa para assumir o seu papel na organização, sendo que o Dress Code ajuda a estruturar o trabalho nas organizações e a orientar o comportamento individual. Isto significa que um indivíduo conseguirá desempenhar melhor a sua função se conseguir ler as pistas dos outros e reagir às suas expectativas. Os indivíduos desenvolvem, assim, esquemas cognitivos sobre quais são os comportamentos

apropriados para a sua função/papel na organização. O Dress Code é um dos símbolos que pode ser usado na execução dos esquemas cognitivos relativamente ao seu papel, informando qual é o seu papel e qual é o seu relacionamento com os outros.

Este artefacto é então utilizado para definir os seus papéis no trabalho mas, apesar de importante, a verdade é que o seu valor e importância varia de indivíduo para indivíduo. As mulheres têm maior interesse e dão mais importância ao vestuário para a realização dos seus papéis na organização do que os homens (Peluchette et al., 2006). Estes acreditam que o vestuário pode reforçar a perceção de certos atributos profissionais e têm consciência de que existe vestuário adequado para cada função. Já as mulheres veem o vestuário como sendo crítico para o sucesso da sua carreira despendendo mais recursos físicos, mentais e financeiros. Vestir-se de forma adequada para o local de trabalho exige esforço físico e mental, principalmente para aqueles que se preocupam muito com a sua imagem profissional (Rafaeli et al., 1997). Esta energia é gasta no planeamento pois os indivíduos vestem-se em função do dia que esperam vir a ter. Além desta energia mental, também exige despender dinheiro na compra e manutenção do guarda-roupa.

Neste aspeto, estudos demonstram que, aqueles que estão mais preocupados com o vestuário acreditam num impacto positivo dele nos resultados do seu trabalho. Estes indivíduos exercem um controlo sobre a forma como se apresentam socialmente pois estão preocupados com o que os outros pensam deles e pretendem ser socialmente aceites. Este processo consciente ou inconsciente de gestão das perceções da sua imagem projetadas nas interações sociais reais ou imaginárias é conhecido como o processo de Impression Management – Gestão de Impressões (GI). Verificamos então que alguns indivíduos tomam um papel ativo na gestão e/ou manipulação da imagem que transmitem aos outros, procurando pistas no seu ambiente social/organizacional de forma a construir uma imagem para mudar ou influenciar perceções de terceiros (Peluchette et al., 2006).

São vários os motivos para se recorrer a uma GI. Recorrer à GI pode ajudar-nos a alcançar os resultados desejados, sejam eles sociais (amizade, aprovação, ajuda) ou de poder (impressão de competência no mercado de trabalho obtendo melhores salários e/ou

condições de trabalho). Ajudam a melhorar a autoestima, a validar a autoimagem e verificar socialmente crenças pessoais existentes.

O estudo da GI começou em Goffman (1959), na obra “The Presentation of Self in Everyday Life”. Segundo este autor, quando um indivíduo entra em contato com outras pessoas vai tentar controlar ou guiar a impressão que os outros possam fazer dele, mudando ou fixando a sua aparência e forma de estar (Wikipedia, The Presentation of Self in Everyday Life). Neste sentido, e usando a metáfora teatral de Goffman, o ator social tem a capacidade de escolher o seu palco e adereços, bem como o traje a usar em frente a um público específico.

O facto é que as pessoas tendem a escolher o que deve ser transmitido à sua audiência, comunicam-se estrategicamente, de acordo com o público. Goffman (1959) observou que nas interações sociais os comportamentos das pessoas são guiados por normas onde a comunicação desejada da identidade, perceção e objetivos é transmitida pela GI. A teoria da gestão de impressões tem como princípio basilar a consideração da aparência e a gestão adequada de pessoas em ambientes de serviços como forma de influenciar as impressões no consumidor. Para Goffman (1959) o sucesso das organizações está muito na gestão cuidada das impressões que emitem em terceiros, nomeadamente, nos clientes.

Os indivíduos podem adotar uma das estratégias de GI - insinuação, autopromoção, exemplificação, intimidação e suplicação - no sentido de serem percebidos, respetivamente, como simpáticos, competentes, moralmente confiáveis, perigosos e merecedores de pena (wikipedia, Impression management).

As estratégias de GI podem ser defensivas ou assertivas. Sendo as estratégias defensivas as que incluem os comportamentos com vista a evitar situações ameaçadoras e meios de self- handicapping. As assertivas, aquelas que incluem os comportamentos mais ativos como a idealização verbal e o uso de símbolos (de status, por exemplo). É neste último ponto que entra o Dress Code.

É desta forma que o Dress Code pode ser usado para manipular a imagem que os indivíduos transmitem. Este processo de gerir impressões obriga o indivíduo a estar atento à forma como os outros o percebem e estão motivados em construir uma imagem para influenciar essas perceções (Bielski, 2005; Cardon e Okoro, 2009; Popp e French, 2010). Estes indivíduos são mais propensos a manipular informação de modo a apresentar uma imagem mais positiva de si mesmos. Além disso, este processo é mais importante quanto menos familiar for o público-alvo (Goffman, 1959). Existe uma crença de que o cuidado com o vestuário pode ter um impacto positivo nos resultados, obtendo maior poder e influência, e consequências na remuneração e progressão na carreira (Burgess-Wilkerson e Thomas, 2009; Kiddie, 2009; Popp e French, 2010). Aqueles indivíduos que trabalham em organizações com vestuário formal são mais propensos acreditar que o seu vestuário tem um impacto positivo sobre os resultados quando comparado com aqueles que usam o Casual Dress. Popp e French (2010) mencionam que a promoção de funcionários muitas vezes é acelerada, porque a sua aparência elegante, cuidada e profissional compensou algum défice em termos de competências técnicas.