Nota Biográfica
Maria de Lurdes Rodrigues dos Santos, Licenciada em Gestão, pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto, em 2004.
Agradecimentos
O meu reconhecimento ao Professor Doutor Carlos Cabral Cardoso por ter apostado no meu trabalho aceitando orientar este projeto.
A todos os colegas de trabalho que contribuíram para a elaboração deste projeto e que de forma solícita se mostraram dispostos a colaborar comigo. O especial agradecimento ao Gestor de Recursos Humanos pela sua confiança e partilha de informação.
À amiga Colette por todo o incentivo e partilha de ideias.
Ao amigo Bruno pela força que me dá, muitas vezes sem dar conta, com o seu entusiasmo e orgulho pelo que sou.
Ao Hugo pelo apoio constante e enorme paciência.
À minha mãe, que sempre arranjou forças para me incentivar.
À minha irmã, pelo apoio incondicional. Sempre caminhou ao meu lado e nunca me deixou desistir, por isso, a ela dedico esta dissertação.
Resumo
Num contexto de mudanças e elevada competitividade entre organizações, a cultura organizacional poderá ser uma ferramenta para aumentar o compromisso e desempenho dos colaboradores, sendo importante geri-la nos diferentes níveis: artefactos (onde se inclui o Dress Code), valores e assunções. Ao longo de gerações, o sector bancário espelha uma cultura forte especialmente através dum rígido Dress Code. Neste sentido, a motivação do presente estudo prende-se em investigar as razões que levam estas instituições a manter um Dress Code Formal em vez de se deixarem influenciar pelas novas tendências.
Foram definidos como objetivos: analisar as práticas de Gestão Recursos Humanos relativamente à política de Dress Code no sector bancário, verificar a recetividade à adoção do Casual Friday, apurar se esta opção seria encarada como positiva para cativar os jovens de potencial, analisar as perceções dadas pela adoção do Casual Friday e como esta política poderia influenciar o comprometimento e satisfação com o trabalho.
Para alcançar estes objetivos foi realizado um Estudo de Caso, de caráter qualitativo, numa instituição bancária privada com sede em Portugal, denominada de Banco W. Tendo como objetivo uma abordagem exploratória, recorreu-se à metodologia de Análise de Conteúdo. Como instrumento utilizou-se a entrevista semiestruturada realizada a colaboradores, chefia e gestor de recursos humanos .
Este estudo mostra que o Banco W opta pelo Dress Code Formal não existindo muita recetividade e adesão ao Casual Friday. Os principais motivos para a falta de adesão centram-se na preservação do respeito e perceção das capacidades do funcionário por parte de terceiros e o choque com a imagem esperada pelos clientes e pelas chefias. Não foram encontradas influências positivas no comprometimento, satisfação com o trabalho nem aumento da atratividade do sector para jovens de potencial. Não se perspetiva também uma diminuição da rigidez de vestuário nesta organização.
Abstract
In times of change and high competitiveness between organizations, organizational culture can be a tool to increase the commitment and performance of employees, so it is important to manage it at different levels: artifacts (which include the Dress Code), values and assumptions. Over generations, the banking sector reflects a strong culture especially due to a strict Dress Code. In this sense, the motivation of this study holds up to investigate the reasons why these institutions maintain a Formal Dress Code instead of being influenced by new trends.
The goals of this study are: analyze the practices of Human Resources Management on the Dress Code policy in the banking sector; check the receptivity to the adoption of Casual Friday, to determine whether this option would be seen as positive to captivate young human resources with high potential; analyze the perceptions given by the adoption of Casual Friday and how it could influence the commitment to the job and job satisfaction. To achieve these objectives we conducted a case study on a private bank settled in Portugal, named W. Bank, using a qualitative approach. Aiming an exploratory approach, we used the methodology of content analysis. As instrument, we used the semi-structured interview conducted for employees, management and human resources management.
This study shows that the W Bank uses a strict Formal Dress Code and doesn’t have receptivity and compliance with the idea of Casual Friday. The major motifs to these policies are the preservation of respect and the perception and confidence of the capabilities of the employee by third parties visiting the bank, and the surprise with the image expected by customers and managers. There were no positive influences found on the commitment, job satisfaction or on the increase of attractiveness of the sector to young potential human resources. We didn’t found either the perspective of changing clothing policies on this organization.
Índice
Índice ... v
1 INTRODUÇÃO ... 1
1.1 Contexto da Dissertação ... 1
1.2 Objetivos do Trabalho Realizado ... 3
2 REVISÃO DE LITERATURA ... 5
2.1 Cultura Organizacional – Conceito, Perspetivas, Funções e Mudança ... 5
2.1.1 Conceito e Perspetivas ... 5
2.1.2 Funções e Mudança Cultural ... 8
2.1.3 Dress Code – Artefacto da Cultura Organizacional ... 10
2.1.4 Síntese ... 12
2.2 Sector Bancário Português ... 14
2.2.1 Caracterização do Sector ... 14
2.2.2 Rede Bancária em Portugal ... 16
2.2.3 Gestão Recursos Humanos e Práticas de Gestão no Sector Bancário ... 18
2.2.4 Síntese ... 21
2.3 Dress Code ... 22
2.3.1 Definição, Funções e História ... 22
2.3.2 Vantagens e Desvantagens de Cada Estilo ... 25
2.3.3 Dress Code como Símbolo ... 28
2.3.5 Dress Code: Evolução no Sector Bancário ... 36
2.3.6 Síntese ... 40
3 METODOLOGIA E OBJETO DE ESTUDO ... 42
3.1 Metodologia ... 42
3.2 Instrumentos e Técnicas de Recolha de Dados ... 44
3.2.1 Entrevistas ... 44
3.2.2 Análise de Conteúdo ... 45
3.3 População Alvo e Recolha de Entrevistados ... 46
3.4 O Banco ... 47
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS ... 48
4.1 Práticas de Gestão de Recursos Humanos no Banco W ... 48
4.2 Apresentação das Categorias ... 49
4.2.1 Dress Code usado pelos funcionários ... 50
4.2.2 Dress Code da instituição bancária ... 54
4.2.3 Dress Code trabalho vs lazer ... 58
4.2.4 Adequação do Dress Code à função ... 59
4.2.5 Dress Code (não) aceitável ... 60
4.2.6 Correção de desvios ... 63
4.2.7 Influência do Dress Code ... 65
4.2.8 Casual Friday ... 71
4.2.9 Histórico da instituição bancária ... 75
5 Conclusão... 87
6 Referências Bibliográficas ... 91
7 Anexos ... 95
Anexo I – Guiões de Entrevista ... 96
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contexto da Dissertação
Com a globalização e a permanente mudança no mundo organizacional assistimos a uma crescente preocupação com o ser humano no contexto laboral, surgindo a investigação e análise dos fatores não económicos que motivam e mobilizam os trabalhadores. Neste sentido, desenvolveu-se um interesse pelo estudo da cultura organizacional. Temos assistido a uma tomada de consciência da importância dos fatores culturais nas práticas de gestão e a crença no facto de a cultura constituir um fator de diferenciação das organizações bem-sucedidas, sendo a ‘boa cultura’ (no sentido de adequada) um fator explicativo do sucesso económico.
É neste contexto que surge o interesse pelo estudo do Dress Code de uma organização: quais as motivações de uma organização optar por uma determinada política de vestuário e quais as perceções que desencadeia nos seus funcionários e em terceiros. Este artefacto tem sido analisado como uma importante ferramenta para gestão, quer dos Recursos Humanos quer da própria cultura e identidade da organização, de forma influenciar os seus resultados (Rafaeli e Pratt, 1993).
Apesar de muitas organizações ainda acreditarem que um verdadeiro homem de negócios deve usar sempre fato e gravata, a verdade é que no início da década de 90 assistimos a um aumento da preferência pelo Casual Dress no mundo organizacional. No final desta década, mesmo as empresas mais conservadores (como as do sector financeiro) usavam Casual Day pelo menos uma vez por semana (Bashford, 2008). Os gestores de Recursos Humanos que implementaram estes programas de vestuário alegaram que se tratava de um instrumento eficaz de gestão, podendo ser uma importante ferramenta de recrutamento e retenção dos colaboradores, com efeitos positivos na produtividade das empresas. No entanto, no início do século XXI e com o agravar da crise financeira, testemunhamos uma inversão de tendência onde as empresas começaram a recuperar o Dress Code formal (Franz e Norton, 2001; Bashford, 2008; Kiddie, 2009). Atualmente deparamo-nos com uma preocupação
com o Dress Code das organizações onde existe uma tendência para optar pelo Smart Casual e, só pontualmente no sector financeiro, adoção do Casual Friday.
Todas as questões que giram à volta desta interessante inversão de tendência no Dress Code levam-nos assistir, nas últimas décadas, a uma explosão de literatura relativamente à melhor política de vestuário a adotar pela organização. Uma vez que não existe consenso relativamente a vantagens e desvantagens de cada estilo de vestuário (Casual, Formal, Casual Business ou Smart Casual), cada organização deve escolher o que melhor se adequa ao seu negócio, à imagem que pretende transmitir e ao tipo de clientes que pretende atrair. Vários fatores influenciam esta decisão e, por isso, se tornou um assunto interessante a estudarmos.
Relativamente ao sector bancário, sector em análise neste estudo, verificamos que tem estado em destaque nos últimos tempos, sendo apontado como um dos responsáveis pela origem e profundidade da atual crise. Apesar da presente imagem negativa, a verdade é que este sector sempre foi considerado um motor da economia e absorvedor de grandes quantidades de mão-de-obra. Como refere Lucas (2008), nenhuma comunidade está completa sem um banco. Outrora, uma profissão no sector bancário era considerada uma profissão de prestígio, quem a exercia era considerado alguém possuidor de conhecimentos e influência e, consequentemente, de respeito (Popp e French, 2010). Esta imagem sempre foi reforçada pelo uso do fato e da gravata. O uso desta indumentária remonta aos white-collar workers, sendo sinónimo de status, identidade e influência (Rafaeli e Pratt, 1993). É certo que o fato e a gravata já não estão só associados ao sector financeiro, mas é a ele que se associa um Dress Code muito rígido e uma cultura forte com procedimentos, horários e regras inflexíveis. Sendo estas algumas das razões apontadas para a menor atratividade deste sector para se trabalhar por parte da geração mais jovem (Burgess-Wilkerson e Thomas, 2009).
Para aumentar a atratividade, compromisso e satisfação com o trabalho por parte dos trabalhadores e, consequentemente, reduzir o elevado turnover característico deste sector financeiro (com elevados custos indiretos), as práticas de gestão de recursos humanos têm
um papel importante. Segundo os dados mais recentes da Direção Geral de Estudos, Estatística e Planeamento reportados em 2007 e referentes ao ano de 2004, num universo de 31 sectores estudados, o sector financeiro encontrava-se na oitava posição em termos de mobilidade de trabalhadores (DGEEP, 2007). Tendo em conta este cenário, a cultura organizacional poderá ser uma ferramenta para aumentar o compromisso e desempenho dos colaboradores, sendo importante geri-la nos diferentes níveis: artefactos (onde se inclui o Dress Code), valores e assunções ou pressupostos básicos (Schein, 1985).
Todas estas opções de gestão terão impacto na imagem e nos resultados das empresas, com uma cultura muito particular, o sector bancário parece-nos ainda muito rígido quanto ao uso do fato e da gravata. Por isso, neste estudo exploratório, tentaremos entender as razões para esta imagem ainda continuar associada ao sector até aos dias de hoje.
1.2 Objetivos do Trabalho Realizado
Dada a importância da cultura organizacional para o sucesso de uma instituição, é importante perceber como esta está a ser gerida, nomeadamente através dos seus artefactos e valores. A velocidade da mudança e evolução cultural varia de sector para sector, dependendo da cultura, mais ou menos vincada, que lhe é característico e das suas necessidades de adaptação ao meio envolvente.
Assim, neste estudo exploratório propomo-nos, em primeiro lugar, efetuar uma revisão de literatura relativamente à cultura organizacional, perspetivas e componentes, onde enquadraremos o Dress Code como artefacto da cultura organizacional. Pretendemos também realizar uma caracterização do sector bancário em Portugal e da evolução das suas práticas de Gestão de Recursos Humanos. Seguidamente iremos efetuar uma síntese de literatura relativamente ao Dress Code: evolução, vantagens, desvantagens, perceções e utilização como ferramenta de gestão cultural. Por último, estudaremos a evolução deste artefacto ao longo dos tempos no sector bancário.
Com a investigação empírica, realizada numa instituição bancária privada, queremos analisar as práticas de Gestão de Recursos Humanos relativamente à política de Dress Code, verificar a recetividade à adoção do Casual Friday e em que medida este poderia ser percebido como agente de uma mudança cultural, no sentido da adoção de valores mais liberais da atual geração (ao nível dos costumes). Pretendemos apurar, igualmente, se esta opção seria encarada como positiva em termos de cativar os jovens de potencial para o sector bancário. Para enriquecer o nosso estudo, analisaremos também as perceções, quer por parte das chefias quer por parte dos colaboradores relativamente à adoção do Casual Friday e como ele poderia influenciar o comprometimento, satisfação com o trabalho, o turnover e, consequentemente, os resultados da instituição.
Neste sentido, propomo-nos a estudar uma instituição bancária privada, onde o Core Business assenta no investimento em Asset Management. De forma a dar seguimento este Estudo de Caso, realizámos entrevistas semiestruturadas ao Gestor de Recursos Humanos (GRH), a gestor de um dos Centros de Investimento e a colaboradores da zona norte do País (Braga, Porto e Aveiro). Analisámos também o “Formulário de Avaliação de Entrevista” interno e de “Avaliação de Desempenho” anual dos colaboradores de forma a completar o estudo das práticas de gestão de recursos humanos nesta instituição.
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Cultura Organizacional – Conceito, Perspetivas, Funções e Mudança 2.1.1 Conceito e Perspetivas
É a partir dos anos 80 que assistimos ao interesse pelo estudo da cultura organizacional e à tomada de consciência da sua influência no sucesso das organizações (Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, 2003). Ao tentar definir o conceito de cultura organizacional, deparamo-nos com um conceito demasiado complexo onde uma só definição não é adequada. Encontramos várias definições, que se completam e sobrepõem, ao longo da literatura estudada. Encaramo-nos com a sobreposição deste conceito com o de clima e identidade organizacional e com o surgimento de várias perspetivas de abordagem e níveis de análise da cultura organizacional (Cunha et al., 2003).
Morgan (1997), usando a linguagem metafórica, indica-nos que as organizações deixam de ser encaradas como Máquinas ou Organismos e passam a ser vistas como Culturas, possuidoras de uma cultura própria e distinta. Com esta perspetiva é lançado um novo olhar sobre as organizações, onde são focalizados aspetos ou dimensões habitualmente descurados ou obscurecidos por outras abordagens. Vista como cultura, a organização é dotada de símbolos e de rituais, de uma linguagem própria, de uma matriz interpretativa comum, de um percurso que a distingue das congéneres. É através dela que existe diferenciação e especificação de organizações.
Para Schein (1985, 1990), a cultura organizacional incorpora um padrão de pressupostos básicos compartilhados que um grupo adquiriu à medida que foi gerindo e ultrapassando os problemas de adaptação externa e integração interna. Este padrão funciona suficientemente bem para ser considerado válido na organização e, por isso, pode ser ensinado aos novos colaboradores como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. Em 1993, Cook e Yanow (cit. in Cunha et al., 2003) definem cultura como sistema de valores, crenças e sentimentos que, juntamente com artefactos – mitos, símbolos, metáforas e rituais – são criados, partilhados e transmitidos a um grupo,
moldando o comportamento dos seus indivíduos fazendo com que este grupo se distinga dos demais grupos.
Numa tentativa de melhor compreender e analisar uma cultura, Schein (1985) propõe o modelo das três componentes de análise: os artefactos, os valores e as assunções, sendo a primeira, uma componente visível e as restantes, valores e assunções, componentes invisíveis:
Os artefactos incluem o que pode ser visto, ouvido e sentido no contacto com a cultura. Incluem os produtos visíveis do grupo, como a estrutura e processos organizacionais visíveis, layout, Dress Code, padrões de comportamento visíveis, as cerimónias, os mitos e as histórias. São fáceis de localizar, mas difíceis de interpretar.
Os valores são conceções sobre como deveriam ser as coisas, o que é certo ou errado. São por isso indicadores desejados pelos elementos da organização que muitas vezes derivam de soluções proclamadas por profetas, fundadores ou líderes em momentos críticos da história do grupo, sendo depois incorporados à ideologia ou à filosofia organizacional, orientando o comportamento. Em muitos casos, os valores declarados são inconsistentes com o comportamento observado.
Os pressupostos básicos/assunções são os valores que foram interiorizados como o modo correto de perceber, pensar e sentir após funcionarem repetidamente na resolução de problemas no grupo. Esses pressupostos básicos passam a não ser confundidos nem questionados, passando para o nível do inconsciente dos elementos do grupo.
Resumidamente, Schein (1990) propõe o estudo da cultura organizacional em três categorias: analisar o processo de socialização de novos membros; analisar a resolução de problemas na organização e analisar as crenças, valores e convicções dos indivíduos.
O conceito de cultura organizacional pode ser analisado a vários níveis: individual, grupal, organizacional e nacional (Cunha et al., 2003). Isto significa que há indivíduos que partilham valores e crenças que não coincidem com outros dos membros da mesma organização; os grupos têm as suas próprias culturas que não são necessariamente iguais às culturas dos outros grupos da mesma organização, as organizações não têm forçosamente a mesma cultura que outras organizações têm no mesmo contexto nacional/cultural e diferentes países também se distinguem pela especificidade das suas culturas.
Dadas as especificidades das culturas organizacionais e a preocupação com o enquadramento na cultura da sociedade onde as organizações se inserem, deparamo-nos com o conceito transcultural. Este nível estuda o impacto das várias culturas de cada nação nas características das organizações que nelas atuam. Segundo Geert Hofstede (cit. in Cunha et al., 2003), podemos descrever quatro dimensões culturais: distância hierárquica; individualismo-coletivismo; aversão à incerteza e masculinidade-feminilidade. Com este estudo, o investigador holandês alerta para a necessidade das organizações tomarem em atenção o contexto cultural onde as organizações atuam. O desconhecimento do grau de igualdade/desigualdade entre indivíduos de uma determinada sociedade; do grau em que uma sociedade reforça a realização individual ou coletiva e relações interpessoais, do nível de tolerância à incerteza e ambiguidade e do grau de distinção dos papéis tradicionais masculinos e femininos numa sociedade podem transformar uma oportunidade de negócio numa oportunidade perdida.
Este conceito torna-se valioso quando se tenta transpor uma técnica de gestão, nomeadamente nas técnicas de Gestão Recursos Humanos, para um contexto cultural diferente. Apesar da globalização trazer alguma uniformização da cultura dos gestores em termos de atitudes e comportamentos, é provável existirem diferenças interculturais relevantes que influenciarão o resultado e o sucesso das práticas de gestão.
Para as organizações, a cultura é o resultado da sua história particular e do sistema de símbolos criado e mantido pelas suas chefias no passado e presente. Esta cultura serve para interpretar as experiências, racionalizar e aumentar o compromisso das empresas. O
conceito de cultura aparece também associado aos instrumentos e técnicas disponíveis aos indivíduos para gerir relacionamentos numa organização.
É através da cultura que a organização dispõe de meios para se representar, apresentar e transmitir, isto é, uma história, uma identidade, uma linguagem própria, um Dress Code, rituais (de entrada, de passagem e de saída),mitos, histórias (sobre como aproveitar oportunidades, superar crises, vencer ameaças), modelos de comportamentos desejáveis e indesejáveis. Do mesmo modo, proporciona um contexto para a interpretação de símbolos e referências comuns que dá origem a valores coletivos e sentimentos de pertença (Popp e French, 2010).
2.1.2 Funções e Mudança Cultural
O desenvolvimento de teorias sobre gestão através do princípio da divisão do trabalho teve início nos estudos da racionalização do trabalho operário de Taylor. A teoria Taylorista partia da necessidade de aplicar métodos científicos à gestão para garantir a consecução dos seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. Desde então foram dados contributos teóricos significativos para a gestão das organizações. Uma dessas contribuições, relevante para este estudo, é o conceito de aprendizagem organizacional e de organização aprendente (Learning Organization) como organização capaz de incorporar conhecimento e melhorar de forma continuada. Nos atuais contextos de mudança permanente e cada vez mais rápida, as organizações têm capacidade de aprender, renovar e inovar constantemente, adotando políticas de gestão que possibilitem implementar modelos e procedimentos com vista à maior produtividade e competitividade organizacional (Oliveira, 2002). Para Martins e Terblanche (2003) o alcance destes níveis de desempenho organizacional é proporcionado através de um clima no local de trabalho que permita a implementação de comportamentos que favoreça a inovação, criatividade, respeito e compromisso.
As características da função desempenhada, as características individuais, o meio ambiente e mesmo as condições de trabalho podem influenciar a forma como o colaborador se
comporta ou desempenha as tarefas. É neste sentido que surge o interesse pela cultura organizacional, pelas suas funções e capacidade de desencadear uma mudança no sentido dos objetivos a alcançar na organização. A identificação da cultura é algo importante, tanto para a gestão de uma organização como para as pessoas que a integram, para que os seus atos estejam em sintonia. Um estudo da cultura permite compreender as relações de poder, regras não escritas, aquilo que é tido como verdade, como valores, crenças, mitos e costumes. Desta forma consegue-se distinguir uma organização das restantes e torna-se um mecanismo de orientação e controlo que molda e guia atitudes e comportamentos dos funcionários.
Para Cunha et al. (2003) a cultura tem a função de articular as práticas da organização com os valores da população, gerir e controlar comportamento organizacional, garantir continuidade histórica da organização e gerir a identidade dos indivíduos com a organização. Neste sentido, a cultura pode ser um mecanismo de controlo social não intrusivo, controlando os indivíduos de uma organização através de premissas de comportamento em vez de ordens e regras. Trata-se de uma ideologia que orienta o modo de agir de um grupo de forma subtil e invisível, produzindo comportamentos funcionais que contribuem para que se alcancem as metas da organização. É através dela que a organização acaba por definir limites e manter a coerência nas ações dos indivíduos.
No processo de socialização os novos elementos herdam o padrão de valores e expectativas do grupo assegurando a manutenção da identidade organizacional ao longo do tempo (Cunha et al., 2003). É através da sua cultura que uma organização se distingue das congéneres e dá aos seus funcionários a possibilidade de crescer individualmente, criando a sua própria identidade e pertença a um coletivo. Ao sentirem que pertencem a uma organização com cultura forte traz-lhes motivação e comprometimento para com os objetivos coletivos. Consequentemente, reduz a ambiguidade que por sua vez determina a forma como as tarefas devem ser executadas.
De referir que a cultura organizacional influencia o processo de comunicação formal, informal, verbal e não-verbal, isto é, a forma como é transmitida e circula a informação
dentro da organização. No nosso estudo, teremos mais atenção à comunicação não-verbal que é efetuada através dos artefactos visíveis da organização, como por exemplo o seu ambiente físico e Dress Code dos funcionários.
2.1.3 Dress Code – Artefacto da Cultura Organizacional
Grande parte da nossa vida social e emocional é organizacional. Gestores e estudiosos têm reconhecido que os sentimentos de um indivíduo são muitas vezes resultado de reações a realidades organizacionais. Por este motivo, a noção de comprometimento de um funcionário envolve conceitos como a satisfação e motivação com o trabalho, e são vários os fatores que podem influenciar estas variáveis.
É através do processo de socialização que se estimula os membros da organização a “vestir a camisola” e adotar os modos corretos de agir dentro desse grupo de forma a serem aceites como membros. Esta apreensão é efetuada através da experiência, participação, interação social e exposição às práticas organizacionais sendo neste processo de aprendizagem que se assiste a uma partilha coletiva da cultura organizacional.
Esta cultura organizacional, como já referido, é um sistema de conhecimento, de padrões de perceção, crenças, avaliação e formas de ação coletivas. É um complexo conceito que envolve artefactos (padrões de comportamento), valores compartilhados (crenças) e pressupostos (valores, verdades). Da sua componente visível fazem parte os objetos visíveis ou artefactos (onde se inclui o Dress Code), comportamentos individuais ou em grupo, bem como expressões verbais (Pratt e Rafaeli, 2001).
A expressão “uma imagem vale mais do que 1000 palavras” reflete o consenso implícito de que os símbolos físicos transmitem um conjunto rico de significados. Trata-se de uma importante linguagem não verbal que ajuda a clarificar a complexidade relacional dentro de uma organização, gerindo a identidade, qualidade e compreensão da vida organizacional (Pratt e Rafaeli, 2001).
A forma de vestir dos funcionários de uma organização, isto é, a sua política de Dress Code, transmite informação quer do indivíduo quer da organização que ele represente. Estamos perante um veículo de transmissão dos valores da organização, o que significa que este artefacto é capaz de influenciar as perceções e impressões que o funcionário da organização desperta a terceiros (Rafaeli, Dutton, Harquail e Mackie-Lewis, 1997). A título de exemplo, ao padronizar a aparência dos funcionários, as organizações transmitem a terceiros que têm um elevado controlo dos seus funcionários e, consequentemente, na qualidade do serviço por eles prestado. Usam um estilo de Dress Code mais formal porque este desenvolve a impressão de maior competência, profissionalismo e performance do funcionário (Lucas, 2008; Cardon e Okoro, 2009; Burgess-Wilkerson e Thomas, 2009; Kiddie, 2009). Com isto querem demonstrar que a organização pode usar esta ferramenta para se apoiar no seu percurso de ação, apoiando-se nela para “vender” a sua imagem e objetivos.
Sabendo que a cultura organizacional é influenciada pelo seu ambiente interno e externo, as políticas de Dress Code são um importante instrumento disponível ao Departamento de Recursos Humanos para gerir e transmitir da cultura de uma empresa (Popp e French, 2010). Nos contextos atuais de constante mudança, a cultura terá de se adaptar e evoluir, de forma a responder ao ambiente circundante. Será vital para as organizações inovar e proporcionar ambientes criativos e adaptados à realidade do mercado ou da economia. O que torna indivíduos criativos, não são só as suas características de personalidade mas também o ambiente onde estão inseridos: a comunicação, conectividade, partilha de informação, networking e também o panorama económico/social. Exemplo desta mudança foi a proposta e implementação por parte do Ministério da Agricultura, Mar, Ambiente e Ordenamento do Território que dispensou os funcionários do uso de gravata, como medida para evitar o uso de aparelhos de ar condicionado reduzindo assim as despesas internas com o consumo de eletricidade (Diário República, 2011).
Um outro caso atual mas com um panorama diferente foi o que se passou no Hospital de Braga, onde foram difundidas várias regras apertadas de indumentária, fardamento e conduta para os colaboradores. No caso das mulheres são proibidos os cabelos
extravagantes, unhas compridas e coloridas e saltos altos superiores a 4cm. Nos homens as camisas devem andar sempre metidas dentro das calças, não se podem usar polos ou camisolas à cintura ou ombros, barba deve ser no máximo aparada. Em ambos os sexos está proibido o uso de piercings e tatuagens visíveis. (Jornal de Noticias, 2012)
No caso das ações implementadas pelo Ministério da Agricultura foram bem aceites e louvadas pelos colaboradores, enquanto que no caso do Hospital de Braga as medidas levantaram polémica e contestação. Neste sentido, as políticas de Dress Code podem ter um papel relevante de incentivo ou de barreira à mudança organizacional/cultural.
A cultura organizacional tem um carácter dinâmico embora isto não signifique que muda facilmente ou em função do interesse das chefias. Significa que se vai adaptando e evoluindo à medida que se expõem a outras culturas e à mudança de orientação estratégica (Cunha et al., 2003).
Sempre que for do interesse de uma organização preservar os principais valores da sua cultura, o seu Departamento de Recursos Humanos deve atuar, exercendo funções estratégicas que promovam a aceitação, consolidação, manutenção e mudança cultural. Nestes casos, assistimos a uma preocupação com aspetos relacionados com a imagem, a comunicação, os rituais de “entrada” e “saída”, e a gestão estratégica da empresa passa a considerar o elemento “cultura”, a par de outros tradicionalmente valorizados como meios tecnológicos, gestão de tempo e vendas.
2.1.4 Síntese
Dentro dos vários conceitos de cultura, esta aparece-nos definida como um sistema de valores, crenças, sentimentos que, juntamente com os artefactos, são criados e partilhados num grupo, moldando comportamentos de forma a torna-lo diferente dos demais. O interesse pelo estudo de cultura organizacional surge pela sua importância para compreender as regras não escritas, relações de poder, o que é assumido como verdade,
através de valores, crenças, mitos e costumes. Estes rituais, valores e costumes ajudam a tornar a cultura mais tangível e coesa. Naturalmente que a cultura organizacional está em constante mudança, aperfeiçoando-se através da adaptação às alterações que acontecem no meio envolvente e os vários problemas internos que surgem. No entanto, os elementos chave, estáveis no grupo, completamente assimilados, não sofrem alterações. São essas características que traduzem a essência da cultura de uma organização.
No contexto atual de crescente internacionalização da atividade empresarial, assistimos a contínuos contatos e choques entre diferentes culturas nacionais e/ou organizacionais. Verificamos que a globalização estimula a circulação internacional das técnicas e modelos de gestão, contribuindo desta forma para a homogeneização das práticas de gestão em várias partes do mundo. Esta pressão para a homogeneização pode levar a choques culturais que conduzem a uma resistência à implementação de práticas externas.
Cada organização desenvolve um conjunto de elementos visíveis e invisíveis, que as diferencia das outras organizações, isto é, desenvolve a sua própria cultura. A opção crescente de recorrer ao outsourcing (subcontratação de atividades a entidades externas) e os vínculos laborais mais precários dos indivíduos face às organizações tem-nas obrigado a estarem mais atentas e acompanhar a evolução da gestão da cultura organizacional e da sua perceção pelos trabalhadores. Uma correta articulação entre a cultura organizacional e as suas estratégias de negócio pode constituir uma vantagem competitiva face a concorrentes menos atentos ao fenómeno. Porém, temos de ter em atenção que a cultura pode também ser um fator negativo se a organização estiver desatenta à evolução e gestão da sua cultura. Para uma gestão eficaz de cultura e mudança organizacional é importante gerir as suas componentes, nomeadamente os seus artefactos visíveis, isto é, o ambiente físico e o Dress Code dos seus funcionários. Esta componente tem-se revelado uma importante ferramenta para a socialização dos novos funcionários de forma a transmitir a cultura e objetivos organizacionais. Só com uma equipa coesa, em sintonia e motivada será possível alcançar os objetivos a que a organização se propõe e revelar eficácia organizacional.
2.2 Sector Bancário Português 2.2.1 Caracterização do Sector
Atualmente a economia portuguesa enfrenta um dos maiores desafios da sua história recente. Num contexto de crise do risco da dívida soberana de alguns países da zona euro, as condições de acesso a crédito deterioraram-se nos últimos dois anos tendo como consequência um acesso ao mercado de financiamento internacional cada vez mais condicionado. Assim, a crise de acesso a crédito, causado pelas sucessivas descidas do rating da dívida soberana nacional e pelo elevado nível de endividamento externo afetará todos os motores de crescimento económico, nomeadamente o sector financeiro. É por este enquadramento adverso que o sector bancário se vê obrigado a efetuar ajustes nos balanços, destes esforços destacamos os reforços de capital, venda de ativos, intensificação de captação de clientes e redução de crédito concedido (Banco de Portugal, 2010; APB, 2011). A crise da dívida pública portuguesa desencadeou descidas de rating dos bancos nacionais, deteriorando, como já foi referido, as condições ao acesso aos mercados internacionais de dívida por grosso e de capitais, conduzindo a uma situação generalizada de falta de liquidez. É deste contexto que surge o Programa de Ajustamento Económico e Financeiro, que para além de definir objetivos para as finanças públicas, inclui medidas para a desalavancagem do sector bancário e alteração de procedimentos praticados por estas instituições.
Todo o dinamismo do sector tem obrigado a uma estratégia competitiva muito forte, quer a nível comercial, quer a nível dos modelos organizativos e de gestão. A nível comercial assistimos a uma concorrência acentuada em produtos e serviços, sendo que a qualidade de serviço prestado ao cliente se tem tornado um fator competitivo e diferenciador entre as instituições bancárias. Os custos resultantes desta concorrência têm obrigado o departamento organizacional e de gestão a repensar muitos dos princípios burocráticos tradicionais.
A evolução tecnológica que o sector tem atravessado, nomeadamente com os acessos e operações online, tem implicado alterações no fluxo e processos de trabalho, no acesso e circulação da informação. Verificamos que ao mesmo tempo foram suprimidas várias tarefas, surgindo a necessidade de formação especializada, nomeadamente nas aplicações informáticas, e uma maior polivalência horizontal na realização do trabalho por parte dos trabalhadores (Bogalho e Caetano, 2000).
As mudanças mais significativas ocorreram em termos de comunicação e cultura organizacional, em termos de estilo de liderança e do trabalho de equipa. Na cultura organizacional, verificamos a focalização em novos valores relacionados com a prestação de serviço e qualidade do atendimento do cliente em vez de valores segmentados e focalizados em estruturas departamentais. Este redireccionamento de valores foi facilitado pelo facto de força de trabalho ser mais jovem e com uma ideia de trabalho em equipa mais vincada.
Toda a reorientação estratégica originou alterações estruturais, nomeadamente na supressão de níveis hierárquicos e na modernização dos modelos burocráticos. Segundo Bogalho e Caetano (2000) as mudanças organizacionais mais importantes que se verificaram no sistema bancário nos últimos anos foram:
• Área comercial: preocupação com a qualidade de serviço ao cliente e aumento do ritmo de aparecimento de novos produtos e serviços;
• Área tecnológica: renovação e atualização de equipamento informático, redes internas (intranets) e renovação generalizada das aplicações informáticas;
• Estrutura interna: reestruturação e supressão de níveis hierárquicos;
• Funcionamento interno: surgimento de novos valores e cultura organizacional, trabalho em equipa e simplificação de procedimentos;
2.2.2 Rede Bancária em Portugal
Segundo Associação Portuguesa de Bancos – APB - (APB,2011), o Sistema Bancário Português é constituído por um conjunto alargado de instituições financeiras monetárias (no total 73 instituições no final de 2010) distribuídas de forma diferenciada conforme a sua origem e forma de representação legal, dimensão e área de negócio.
No final de 2010, cerca de 2/3 das instituições financeiras eram de origem nacional, detendo cerca de 80% do mercado em termos de ativos agregados. No que respeita a dimensão, existe um predomínio de instituições de pequena dimensão que detêm menos de 10% do mercado em termos de ativo agregado. Isto significa que existe uma elevada taxa de concentração, em termos de ativo agregado, num número reduzido de instituições financeiras de elevada dimensão. Relativamente a área de negócio, existe um domínio de instituições financeiras com área de negócio multi-especializada. Por último, quando falamos de representação legal, todas as instituições de grande dimensão enquadram-se no direito legal português (domésticas e filiais) e quase a totalidade do segmento de pequena dimensão também.
Apesar do cenário adverso que temos atravessado em Portugal resultante da crise dos mercados financeiros, a evolução do ativo agregado face ao PIB Nacional foi favorável registando uma expansão entre os anos 2007 e 2010. O contributo para este crescimento foi distinto entre as várias instituições, sendo sustentado na quase totalidade pelas instituições de grande e média dimensão e de origem doméstica.
Em dezembro de 2010, a população bancária era constituída por 58.871 colaboradores, dos quais 56.844 (96,6%) se encontravam afetos à atividade doméstica (APB, 2011). Verificou-se, desde 2007, um crescimento pouco significativo do quadro global de pessoal das instituições financeiras. Para esta evolução contribuiu positivamente o crescimento dos empregados afetos à atividade internacional e taxas de crescimento baixas, inclusive uma ligeira contração entre 2009 e 2010, dos empregados afetos à atividade doméstica. A população bancária afeta à atividade doméstica é maioritariamente do sexo masculino, a idade média situa-se entre os 30 e 44 anos e a grande parte trabalha no sector há mais de 15
anos. No que se refere a habilitações literárias, quase metade dos trabalhadores tem o ensino superior, a maioria está com vínculo contratual efetivo e em regime de horário integral. De referir que este cenário é fruto de uma tendência de diminuição do número de colaboradores masculinos e acréscimo significativo do número de mulheres na população bancária. Tal como nos outros sectores de atividade, as chefias do sector bancário são ocupadas maioritariamente por homens enquanto que as funções que exigem menos qualificações literárias são desempenhadas por mulheres. Isto é reflexo de uma sociedade portuguesa em que as mulheres, historicamente, estão mais afastadas do mundo profissional qualificado.
Nas instituições de média e pequena dimensão, fruto do enfoque a áreas de negócio mais especializadas, como por exemplo a banca de investimento, verifica-se uma tendência positiva para especialização e necessidade de adequar os recursos humanos às respetivas exigências. Por este motivo, o número de empregados com funções específicas cresceu em detrimento das funções administrativas.
Em relação à rede de balcões das instituições financeiras, desde 2007 que assistimos a uma variação positiva embora com um ritmo de crescimento inferior nos últimos dois anos. Este cenário resulta da necessidade de expandirem a área de negócio, permitindo às instituições angariarem mais clientes, constituírem relações de confiança mais sólidas e aumentarem o grau de sensibilização do segmento alvo para a instituição. Assistimos a uma tendência para o aumento do contacto do cliente por canais alternativos, nomeadamente através de promotores externos. A captação de negócio por esta via, principalmente através de agências imobiliárias, tem facilitado o acesso ao crédito à habitação, agentes de seguros, venda de vários produtos e serviços bancários tais como: contas à ordem, cartões de crédito, crédito ao consumo, entre outros (APB, 2011).
Em 2010, a atividade de intermediação financeira foi, em termos agregados, a principal atividade das instituições financeiras embora com uma perda de peso enquanto fonte de resultados. Em contrapartida, a atividade de serviços aos clientes e de mercado mantiveram a sua importância quando comparando com a atividade anterior e aumentaram a sua
contribuição para os resultados. Sendo importante referir que quase de metade do produto bancário obtido foi absorvido pelos custos operativos – custos com o pessoal e gastos gerais administrativos.
2.2.3 Gestão Recursos Humanos e Práticas de Gestão no Sector Bancário
A evolução da Gestão de Recursos Humanos percorreu um longo caminho para adquirir o papel que tem hoje nas organizações. Brandão e Parente (1998) defendem as seguintes etapas deste caminho: o período da Administração de Pessoal (fim do século XIX até aos anos 50/60); o da Gestão de Pessoal (início nos anos 60 até aos anos 80); o da Gestão de RH (que tem início nos anos 80); e o da Gestão Estratégica de Recursos Humanos (a partir dos anos 90) (Tavares e Caetano, 2000).
Até aos anos 1960 existe a predominância de gestão administrativa de pessoas, sendo uma função desempenhada por especialistas que aplicam técnicas para tratar problemas específicos nas empresas no seu quotidiano. Desde então até aos anos 80, a gestão privilegia práticas de ação de cariz social e humano e uma perspetiva de longo prazo da empresa. A partir desta década, a função procura responder aos desafios através da conciliação das opções económicas, procurando incessantemente o lucro e a evolução dos recursos humanos (Beznosiouk, cit. in Serrano, 2010).
No caso português, verificamos que a Gestão de Recursos Humanos só começa a despertar interesse após os finais da década de 60, sendo que até à revolução de abril, existe um predomínio da forma administrativa. No período seguinte assistimos a profundas transformações em termos laborais, sendo marcado por conflitos sociais (contestações sindicais ao poder patronal) e pela contratualização das relações laborais (Brandão e Patente, cit. in Serrano, 2010). Por razões culturais, as práticas de Gestão de Recursos Humanos das empresas portuguesas são pouco flexíveis tornando-se muitas vezes inibidoras ao desenvolvimento desta função no sentido de acompanhar as congéneres internacionais.
Mas, com a internacionalização da atividade económica na década de 90, assistimos a uma evolução do conceito e das práticas de Gestão de Recursos Humanos. Neste período assistimos a uma gestão estratégica de pessoas onde o desenvolvimento e adoção de práticas de gestão de recursos humanos devem ser coerentes com a estratégia empresarial. De forma a conseguir sobreviver e ter sucesso no mundo emergente de competição global, as empresas, onde se inclui as do sector bancário, têm de utilizar todos os recursos disponíveis e conseguir alinhar todas as atividades funcionais com vista a concretizar os seus objetivos.
No sector bancário, quando analisamos as práticas de recursos humanos, verificamos que a nível de formas de Recrutamento, são privilegiados os anúncios em jornais e referências dadas pelos atuais colaboradores do banco. É também normal recorrerem a empresas de recrutamento e/ou candidaturas espontâneas, assim como negociar diretamente com colaboradores de excelência ou que tenham provado o seu valor em instituições concorrentes. Com o objetivo de rejuvenescer os quadros de pessoal, que dispõem de maior abertura para a evolução tecnológica e para maior flexibilidade funcional, as organizações bancárias têm optado por admitir recém-licenciados. Quanto a métodos de seleção, é comum o uso da análise curricular/entrevista, testes psicotécnicos, e provas de grupos (Bogalho e Caetano, 2000).
Quando falamos de Sistemas de Recompensas, verificamos que neste sector existem práticas variadas que podem ir desde tabelas salariais internas fixas à negociação interna, distribuição de lucros, vantagens em empréstimos e complementos de reforma, seguro de saúde e vida. É importante referir uma mudança verificada nos últimos tempos: os benefícios não monetários têm diminuído. Segundo os mesmos autores, tal poderá ser reflexo da estratégia de privilegiar os fatores relacionais, vincando-os o mais diretamente com a produtividade e com os resultados obtidos. Verifica-se uma tendência para promoção e progressão com base nas competências dos colaboradores, resultados de trabalho e avaliação de desempenho individual. O poder de decisão encontra-se primeiro na direção de gestão de recursos humanos e chefia operacional que geralmente desenvolve a proposta, e por último na administração.
A crescente preocupação com a formação também tem marcado este sector, como já mencionado anteriormente. Os planos de Formação, diferentes para cada nível hierárquico, podem ser resultado quer de pedidos da chefia quer dos próprios colaboradores, ou decorrentes da evolução tecnológica e dos produtos financeiros. Para a rede comercial geralmente a formação está relacionada com técnicas de vendas e qualidade de serviço ao cliente; para os quadros superiores a formação está relacionada com liderança e estratégia de negócios, optando-se neste último caso, por recorrer a formadores de empresas de consultoria. Segundo APB (2011), a formação presencial tem tido lugar de destaque desde 2007 mas com uma tendência de diminuição, assim como a formação online (e-learning), em prol de métodos de formação menos tradicionais, como seja a formação à distância, que reflete uma aposta na inovação por parte das instituições financeiras.
Para Avaliar e Controlar o Desempenho é normal existir um sistema formal onde se inclui a entrevista com o trabalhador, geralmente no final de cada ano. Esta prática visa dar feedback ao colaborador do trabalho realizado e identificar eventuais necessidades. É também habitual existir um controlo periódico dos objetivos, sendo divulgados os resultados alcançados por todos os colaboradores da instituição.
Este sector é caracterizado por uma elevada taxa de sindicalização, existindo estruturas representativas formais como, por exemplo, comissões sindicais, intersindicais e de higiene e segurança (Bogalho e Caetano, 2000). Os sistemas de informação e comunicação têm melhorado significativamente contribuindo para uma melhoria da qualidade do serviço prestado ao cliente. Apesar desta evolução positiva da comunicação, a verdade é que a cultura organizacional e as hierarquias tradicionais ainda são obstáculos ao incremento da partilha de informação. Este aspeto é uma das razões apontadas para a estratégia, já mencionada, de rejuvenescimento da força de trabalho no sector bancário, que assim facilita a renovação da cultura do sector.
2.2.4 Síntese
Em termos de práticas de Gestão de Recursos Humanos, temos assistido a uma tendência para a sua integração com a estratégia global do negócio e da mudança organizacional. Para tal, têm apostado essencialmente na formação profissional, como forma de alcançar o sucesso organizacional. Como estratégia externa, têm apostado no recrutamento de quadros mais jovens, com maior facilidade de aprendizagem e adaptação a novos valores, elevando a qualidade do serviço prestado e a flexibilidade funcional.
Registamos, no sector bancário, práticas agressivas de recrutamento, nomeadamente junto de colaboradores de qualidade nas organizações do mesmo sector. Para tal recorrem a negociações individuais e estudos de externos sobre os níveis remuneratórios. Relativamente a promoções e prémios, isto é, sistemas de recompensas, o sector bancário tem implementado uma gestão por objetivos (individuais ou equipa) com um controlo dos resultados alcançados. No campo das competências, estas instituições têm procurado motivar os trabalhadores a apostarem na formação profissional como forma de alargar as suas qualificações e facilitar/influenciar a uma progressão de carreira.
Verificamos uma tendência para vincular o maior número de empregados a recompensas individuais indexadas a resultados sistematicamente avaliados. Existe uma tendência generalizada para racionalizar o trabalho através do recurso a atualizações tecnológicas e investir na formação profissional de modo que as competências dos funcionários evoluam em função das exigências do mercado. A Gestão de Recursos Humanos assume uma maior importância no desenvolvimento de uma cultura organizacional direcionada para a inovação e aprendizagem contínua, tendo um papel fundamental a nível interno e externo da organização, provocando alterações nas estruturas das organizações, nas relações de poder e nas práticas de organização de trabalho.
É neste desenvolvimento de uma cultura organizacional direcionada para os objetivos mencionados que nos parece oportuno estudar como é efetuada a gestão do artefacto “Dress Code” e analisar se as pressões competitivas e de intensificação dos ritmos de trabalho que se têm feito sentir no sector se traduzem ou se fazem refletir ao nível do Dress Code.
2.3 Dress Code
2.3.1 Definição, Funções e História
O Dress Code de uma instituição é uma política organizacional que especifica o tipo de vestuário que o funcionário pode usar. Este conceito compreende as características, homogeneidade e visibilidade do vestuário (Rafaeli e Pratt, 1993; Shao, Ramser e Wilson, 2005-2006). Segundo Franz e Norton (2001) existem pelo menos três categorias de vestuário: Formal, Casual Business e Casual. Dentro da categoria Formal, encontramos o fato e gravata para homens e fato e blusa para as mulheres. O Casual Business reflete as tendências dos locais e white-collar workers dos países ocidentais: calças de caqui, camisas de manga curta ou comprida, camisola de malha com gola e mocassins para os homens; e calça e saia sem blazer, blusas de manga curta ou comprida, malhas e calçado de couro não obrigatoriamente sapatos. Já o Casual inclui gangas e ténis.
Um outro conceito que emerge em termos de vestuário é o “Smart Casual”. Com uma distinção muito ténue relativamente ao Casual Business, trata-se de um estilo de vestuário que, embora menos rígido, obedece às normas específicas de determinados grupos ou organizações. A distinção mais evidente encontra-se no uso de blazer, que no Casual Business não é necessária.
A política de Dress Code resulta de influências internas da organização (formais e informais) e por forças da sociedade em que se insere (Rafaeli e Pratt, 1993). Para compreendermos o vestuário temos de analisar os seus atributos e efetuar comparação com terceiros. Através dele podemos distinguir os funcionários dos “não funcionários” da organização e esta distinção será tanto mais evidente quanto maior for a sua visibilidade. Quando falamos de atributos, falamos de cor, material e estilo. Segundo Rafaeli e Pratt (1993), a cor do vestuário é baseada em valores simbólicos, por exemplo, a cor branca é associada a puro e limpo, enquanto as cores escuras associam a poder. Também Popp e
French (2010) referem que a cor preta transmite valores de masculinidade, respeito e classe. Já o estilo (casual ou formal) indica o status e o poder. Ambos os autores transmitem a ideia de que o fato (vestuário formal) é associado a homens de poder. O material do vestuário também transmite valores, quanto mais puras as fibras mais classe e status tem a organização onde o indivíduo se insere.
No que toca a funções, o Dress Code permite-nos desvendar os valores da cultura organizacional e a natureza da divisão de trabalho. Para Rafaeli e Pratt (1993), os valores de uma organização podem ser transmitidos pelo seu Dress Code. Dado que os valores nos ajudam a definir a identidade da organização, a sua política de vestuário é uma ferramenta para gerir a identidade e imagem dessa organização. Esta transmite os seus valores centrais, distintivos e duradouros. Já a divisão de trabalho é conseguida através da homogeneidade por grupos, sendo que o Dress Code reflete a maneira como a organização está formalmente estruturada a nível de hierarquias e funções (Lucas, 2008; Popp e French, 2010). Por último, as políticas de vestuário também ajudam a eliminar a frustração dos clientes porque os informa a quem eles se devem dirigir dentro da organização.
No que se refere a efeitos das políticas de vestuário, podemos mencionar a consequências na imagem de uma organização. Os atributos do vestuário podem influenciar a imagem que os “não funcionários” têm da organização, podendo torná-la mais atrativa e dando a perceção de uma instituição mais rica e prestigiada (Rafaeli e Pratt, 1993; Bielski, 2005; Kiddie, 2009). Esta manipulação da perceção é conseguida pela visibilidade destes atributos.
O Dress Code é também uma ferramenta para a Gestão de Recursos Humanos pois permite controlá-los, quer através da distinção entre membros e “não membros”, quer através da identificação de padrões de autoridade e responsabilidade dentro das organizações (Lucas, 2008).
O uso da gravata emerge nos EUA como acessório para os white-collar workers, isto é, para os trabalhadores ensinados a executar tarefas semiprofissionais e que nunca usavam uniformes. Como exemplo dessas tarefas incluem-se as administrativas, burocráticas ou de
chefia, opondo-se às tarefas dos blue-collar workers, cujo trabalho requer emprego de mão-de-obra física. Johnson (cit. in Rafaeli e Pratt, 1993) diz que o fato era utilizado pelos trabalhadores para se referirem aos gestores white-collar workers com a crença de que este vestuário trazia status e poder.
Historicamente, os funcionários que vestem de forma mais formal são vistos como tendo um status mais elevado quando comparado com aqueles que trajem um vestuário mais informal (Rafaeli e Pratt, 1993; Popp e French, 2010). Por esta razão, verificamos que os trabalhadores que ocupam o topo da hierarquia usam fatos enquanto os outros, com posições hierárquicas mais baixas e relacionadas com desempenho físico, usam vestuário menos formal. Os mesmos autores referem uma experiência efetuada por Lefkowitz: o mesmo homem vestiu-se ora de fato e gravata ora de sapatilhas e jeans e mediu-se as impressões causadas a terceiros. A verdade é que, na vez em que o homem se vestiu da forma mais formal (de fato e gravata), foi considerado como tendo um status mais elevado. Também é referido que o vestuário tradicional/formal é visto como estando positivamente correlacionado com o aumento do sucesso pessoal, competência e produtividade. Frases que associam o fato a “vestido para o sucesso” estão muito associados a casos de sucesso de profissionais que se vestiram de acordo. Uma organização que usa os fatos como política de vestuário, é percebida como sendo mais profissional e com uma qualidade de serviço superior (Shao et al., 2005-2006; Cardon e Okoro, 2009)
Mas, com a Internet veio o afluxo de programadores de computadores e, com eles, o uso de Casual Dress no local de trabalho. Associado veio o pensamento que esta informalidade promovia a criatividade e inovação (Hughes, 2005; Cardon e Okoro, 2009). Surgiu então a ideia de que trabalhar neste ambiente das TI (Tecnologias de Informação) aumentava a satisfação dos trabalhadores e, consequentemente, a sua produtividade. Vestir menos formal aumentava o conforto no trabalho e consequentemente a motivação (Hughes, 2005; Bielski, 2005; Kiddie, 2009).
Com a introdução do Casual Friday ou dress downdays nos meses de verão as empresas foram abandonando as políticas rígidas de vestuário formal e assistimos, na década de 90, a
uma redução da formalidade global nas organizações. Mas, apesar de em 2001 60% das organizações terem optado pelo Casual Friday, a verdade é que assistimos a uma redução desta percentagem para 55% em 2005 (Bielski, 2005). Com o agravamento da crise económica, nomeadamente após o 11 de setembro, começamos a verificar um retorno ao Dress Code de estilo mais formal (Lucas, 2008; Kiddie, 2009). O estilo Casual foi apontado como não sendo eficaz, tanto na imagem que transmitem como no comportamento dos funcionários (Lucas, 2008; Kiddie, 2009).
Resultado desta inversão de tendência aparece-nos o conceito de “Smart Casual”. Estamos a falar de um estilo elegante e “inteligente” que, mesmo não sendo formal, respeita as tendências de formalidade de uma empresa. No entanto, apesar da troca de fatos pelo “Smart Casual” nas organizações (51% dos funcionários segundo Bashford (2008)), a verdade é que o fato ainda é a indumentária preferida dos funcionários para se apresentarem em reuniões (86,2%). Quando olhamos para as empresas do sector bancário, mantem-se o estilo formal e as iniciativas de Casual Friday tornaram-se mais reduzidas com o agravar da crise e o aumento das exigências dos clientes e empresas em termos de qualidade de serviço prestado.
2.3.2 Vantagens e Desvantagens de Cada Estilo
Muita literatura tem sido dedicada ao tema do Dress Code e qual o mais favorável a adotar pelas organizações. Mas neste assunto, os resultados têm sido inconclusivos. Uns artigos sugerem que o vestuário casual incrementa a moral, a motivação e, consequentemente, a produtividade do funcionário. Mas outros, por sua vez, encontraram efeitos positivos na performance dos indivíduos que vestirem formal.
Assim, é sugerido que a possibilidade de usar vestuário casual é considerada um benefício ou privilégio que é dado pelas organizações aos seus funcionários. O facto de não serem obrigados a ter dois tipos de vestuário – um para o trabalho e outro para dia a dia, resultará numa redução de custos para os colaboradores. Nesta ótica a motivação é afetada
positivamente e, naturalmente, a produtividade e performance dos funcionários (Bielski, 2005; Hughes, 2005).
Além de não acarretar custos para o empregador, incentiva uma comunicação aberta entre os mais técnicos e os gestores, melhorando a qualidade de trabalho. Acredita-se que existe ganho para as organizações ao desenvolver uma força de trabalho que se sente mais flexível, confortável e produtiva. Vestir casualmente cria um sentimento benéfico de liberdade para os trabalhadores, privilegiando a sua personalidade e individualismo na escolha das suas roupas (Hughes, 2005; Burgess-Wilkerson e Thomas, 2009).
Acredita-se que o comprometimento dos funcionários e a ligação à empresa é reforçada e, desta forma, as organizações terão trabalhadores mais felizes no local de trabalho (McGree, cit. in Hughes, 2005). Muitas vezes isto significará maior satisfação com o trabalho e maior produtividade (Watt e Greguras, cit. in Hughes, 2005).
McPherson (cit. in Hughes, 2005) defende que vestir casual pode fomentar a criatividade e inovação. Defende que um ambiente informal (não rígido e distanciador) estimula uma cultura de partilha de experiências, maior espontaneidade e melhores relações entre os empregados, podendo ser um começo para se criar algo útil e inovador (Cardon e Okoro, 2009). Daqui resultam argumentos que suportam a ideia de que o Casual Dress incrementa a performance do indivíduo e, consequentemente, os seus resultados da organização.
Mas, nem todos concordam com esta visão otimista do Casual Dress. Existem correntes opostas, que defendem que um vestuário mais relaxado pode desencadear uma performance mais “desleixada” (Hughes, 2005). São apontadas várias desvantagens resultantes desta opção: produz atitudes de indiferença por parte do funcionário, menos responsabilidade com as suas atividades no trabalho, menos lealdade com a empresa e possibilidade de redução do respeito por parte dos seus clientes (Yates e Jones, 1998; Bielski, 2005; Lucas, 2008; Kiddie, 2009).
Existe também o risco de um impacto negativo na atribuição de competências aos indivíduos dado que a “A roupa faz o Homem” (Peark, cit. in Yates e Jones, 1998). Pior do
que a diminuição da produtividade é a possibilidade de a imagem dos trabalhadores e da organização ficar deteriorada perante os seus clientes. Estes podem achar que os trabalhadores estão demasiado informais e dando a imagem de que não têm capacidades para o desempenho da função (Hughes, 2005; Bielski, 2005; Kiddie, 2009; Lucas, 2008; Cardon e Okoro, 2009). Aqui, persiste a ideia de que vestir formal incrementará a sua produtividade e qualidade do desempenho. Para além do impacto nas pessoas externas à instituição, também poderá existir impacto sobre os seus funcionários. Segundo Heroux Pounds (cit. in Kiddie, 2009), podem existir consequências negativas em termos de integração e na progressão de carreira.
A verdade é que o vestuário dá a primeira, e mais duradoura, impressão do funcionário aos seus clientes. Se usar casual excessivo, isto poderá colocar em causa o seu profissionalismo. Como o sucesso da organização depende dos seus clientes, poderá ser problemático se estes colocam em causa o profissionalismo dos seus funcionários. Isto pode simplesmente significar perder um cliente. Trata-se de uma questão de imagem e reputação. É certo que não é pelo facto de um funcionário estar vestido de forma formal que o torna num profissional mas é verdade que um vestuário de negócios constrói profissionalismo (Lucas, 2008; Cardon e Okoro, 2009; Burgess-Wilkerson e Thomas, 2009; Kiddie, 2009).
A maioria das pesquisas sobre a perceção de um indivíduo formalmente vestido e arrumado dá conta de um feedback positivo e do tipo de pessoa que esse indivíduo possa ser. É referido que um indivíduo vestido desta forma, mais tradicional, é percecionado como mais inteligente, maduro, generoso, sincero, confiável, compreensível e seguro, quando comparado com alguém que se veste mais casual (Rafaeli e Patt, 1993; Shao et al., 2005-2006; Cardon e Okoro, 2009; Popp e French, 2010).
2.3.3 Dress Code como Símbolo
Os símbolos físicos são uma importante linguagem não-verbal que nos ajudam a esclarecer a complexidade relacional. Tratá-los como linguagem ajudará a compreender a sua capacidade para representar e manter relacionamentos. Segundo Pratt e Rafaeli (2001), os símbolos podem ser objetos físicos ou artefactos, comportamentos individuais ou de grupo, bem como expressão verbal.
Tanto o indivíduo como as organizações aperceberam-se que é fácil usar o vestuário para estudar e manipular a identidade e imagem de uma organização (Rafaeli e Pratt, 1997; Popp e French, 2010). Além disso, as organizações usam os símbolos para reforçar a estrutura e os estatutos internos. Esta ferramenta é muitas vezes usada pelos novatos de uma organização para melhor se integrarem na hierarquia e status existentes na organização que acabaram de entrar (Owens e Sutton, cit. in Pratt e Rafaeli, 2001).
Para Pratt e Rafaeli (2001) existem quatro categorias de símbolos: vestuário e acessórios pessoais; design do escritório; a tecnologia e os adereços dramatúrgicos. Estes símbolos têm duas características: Instrumentalidade, dado serem úteis para desempenho de alguma tarefa, e portabilidade, pois podem ser transportados de um local para outro. Estas duas dimensões irão afetar a compreensão de como os podemos usar para analisar e gerir a Mudança Organizacional. Assim, nos contextos cada vez mais mutuantes, os símbolos assumem especial relevância para compreender as relações entre indivíduos e/ou organizações.
O símbolo é também um composto de elementos que, dependendo da forma como estão relacionados, terão imagens diferentes. Como exemplo, os autores mencionam como os símbolos: calças, casaco, gravata e camisa juntos criam uma imagem chamada de Fato. Tal como a linguagem verbal, os significados dos símbolos físicos são socialmente construídos. A título de exemplo, Rafaeli e Pratt (1997) verificaram que alguns enfermeiros recusavam-se a usar uniforme pois associavam-no a um comportamento autoritário por parte das entidades patronais. Este comportamento não tinha por base as funcionalidades do
uniforme mas sim a imagem preconcebida que eles tinham dele. O significado dos símbolos também depende do contexto onde estão inseridos. Isto significa que o mesmo símbolo terá significados diferentes dependendo dos seus contextos (Pratt e Rafaeli, 2001). Um indivíduo que veste um fato caro pode transmitir uma imagem de alguém poderoso se comparado por outros de uniforme mas, já não o será, se estiver rodeado de outros indivíduos vestindo fatos igualmente caros.
Além disso, o mesmo símbolo transmitirá mensagens diretas e indiretas. A título de exemplo, um indivíduo que veste uma bata branca: diretamente dá-nos a mensagem que se trata de um elemento de profissão médica, indiretamente diz-nos, por exemplo, que devemos puxar a manga para cima ou abrir a boca.
A intenção de um indivíduo ao usar determinado símbolo pode ser mal interpretada. Os problemas na sua “tradução” acontecem frequentemente em situações interculturais. Rafaeli, Dutton, Harquail e Mackie-Lewis (cit. in Pratt e Rafaeli, 2001) observaram que o fato era usado por indivíduos que pretendiam transmitir responsabilidade mas muitas vezes eram vistos, pelos outros, como sendo presunçosos e ambiciosos.
Os símbolos, não só são socialmente construídos como também constroem a realidade. Isto significa que o uso de símbolos por parte dos membros de uma organização estão continuamente a criar e recriá-la, expressam e criam rotinas estruturais e processos organizacionais. Csikszentimihalyi e Rochberg-Halton (cit. in Pratt e Rafaeli, 2001) observaram que os símbolos/objetos não são um prolongamento dum indivíduo mas fazem parte dele.
Ashforth e Humphrey, citados pelos mesmos autores, indicam que os símbolos permitem uma categorização dos indivíduos pois comunicam as suas semelhanças e distinções. É dado o exemplo do fato que, para além de comunicar a posição do indivíduo na organização, também influencia a forma como os outros o devem tratar. Desta forma, os símbolos físicos podem ser adotados para direcionar e iniciar um relacionamento entre indivíduos. Este processo é dinâmico e frequente entre os indivíduos ao longo da sua vida social e profissional.
No mundo organizacional, o uso destes símbolos pode provocar reações/respostas positivas e específicas nos outros, podendo ser usados como transmissor de confiança. Quando os indivíduos usam um uniforme ou respeitam o Dress Code são interpretados como estando em harmonia com os valores da organização a que pertencem (Lucas, 2008; Popp e French, 2010).
2.3.4 Dress Code: Perceções
Na base de toda a literatura que fornece os conselhos de como os trabalhadores se devem vestir para serem bem-sucedidos no local de trabalho está a ideia de que o vestuário pode influenciar a forma como uma pessoa é percebida pelos outros, nomeadamente no local de trabalho, e como esta pode usar o seu vestuário para influenciar as perceções dos outros (Lucas, 2008; Cardon e Okoro, 2009; Shao et al., 2005-2006).
Atualmente, verificamos que as constantes mudanças podem conduzir a ruturas nos contratos jurídicos e psicológicos, afetando o sentimento de pertença a um determinado grupo ou organização (Rousseau, 1990). Da mesma forma que os símbolos podem ajudar a reforçar o compromisso de um funcionário, também podem ser usado para demonstrarem que já não se identificam com a organização. Isto significa que a organização deverá estar atenta aos sinais transmitidos pelos seus funcionários, nomeadamente através do seu vestuário.
Nos dias de hoje observamos que muitos indivíduos encaram o Dress Code formal de uma organização como sendo resultado de uma cultura conservadora. Os chamados “colarinhos dourados” – trabalhadores jovens, inteligentes, criativos e altamente valiosos em aptidões portáteis – usam os símbolos para se diferenciarem desta cultura, nomeadamente através do vestuário (Pratt e Rafaeli, 2001). Defendem que o uso de um Dress Code muito rígido pode até reduzir possíveis conflitos internos mas torna os funcionários muito semelhantes podendo ser uma barreira à criatividade.
