Esta dissertação de mestrado tinha como principal objetivo estudar a gestão da motivação dos recursos humanos nas empresas de construção civil, em particular nas pequenas empresas e médias empresas. De forma a obter respostas neste âmbito, procedeu-se ao levantamento de dados junto de gestores e dos respetivos trabalhadores utilizando como ferramenta o inquérito.
A elaboração do inquérito foi sustentada pela revisão bibliográfica efetuada às várias teorias da motivação mais consensuais a nível internacional, de modo a que a análise das respostas aos inquéritos se traduzissem em dados úteis para a análise da gestão da motivação. Essa revisão abrangeu o estudo de diversas teorias, desde as que se focalizam na motivação individual, assim como as que focam a motivação humana em meio organizacional.
Foram inquiridas um total de 32 empresas (micro, pequenas e médias empresas) com estaleiro ativo no concelho de Vila Real. Todos os inquéritos foram aplicados presencialmente, num espaço de dois meses, e traduziram-se num total de 32 gestores e 112 trabalhadores inquiridos.
Das empresas inquiridas, 56% detêm alvará classe 2 e 13% alvará classe superior ou igual a 4, provando assim a incidência dos inquéritos nas micro, pequenas e médias empresas de construção civil.
Em relação aos resultados dos inquéritos dos gestores, salientamos o facto de 50% serem sócio/gerentes e 44% encarregados na empresa, 66% têm uma idade igual ou superior a 45 anos e 84% detêm o ensino básico de escolaridade.
Os resultados dos inquéritos comprovam a elevada mobilidade de trabalhadores existentes no setor CCOP, pois apesar de 78% dos gestores inquiridos possuírem mais de 10 anos de experiência na profissão, os resultados sobre a antiguidade na empresa variam. O mesmo acontece com os trabalhadores: 78% possui mais de 10 anos como operário da construção civil mas os resultados sobre a antiguidade na empresa variam.
Os gestores inquiridos manifestaram mais necessidades de realização e de poder em detrimento das necessidades de afiliação. Gestores com estas características tendem a ser motivados pelo sucesso, tendem a definir objetivos para si próprios que impliquem um grau de dificuldade elevado, são pessoas que temem o insucesso e têm a necessidade de ter o controlo direto dos outros, de serem prestigiados e terem influência sobre as pessoas que os rodeiam.
Quanto à perceção que os gestores têm dos trabalhadores, é de salientar o facto de 68,8% considerarem que o trabalhador encara o trabalho de forma natural, mas no entanto, 46,9% afirma que o trabalhador se preocupa apenas em receber o salário no fim do mês.
Pode concluir-se a partir dos resultados do inquérito que os gestores dão mais importância aos fatores higiénicos do trabalho (salário, condições de trabalho, benefícios, emprego seguro) do que aos fatores motivacionais (reconhecimento, formação, autonomia, realização pessoal). É importante referir que 75% dos gestores são da opinião que obter formação é o que menos motiva os trabalhadores. As respostas dos gestores à pergunta aberta sobre como se motiva os trabalhadores corrobora esta situação pois na opinião deles, a melhor forma de motivar os trabalhadores é ter uma boa relação com eles e pagar nas datas previstas.
Quanto à caracterização das tarefas, 96,9% dos gestores afirma que os trabalhadores recebem feedback claro e constante sobre o seu trabalho e variam as tarefas dependendo da atividade em causa, mas ao mesmo tempo, 78,9% dos gestores afirma que os trabalhadores não têm autonomia para decidir sobre como resolver a tarefa.
No que diz respeito à utilização de recompensas, 91% dos gestores admitem recompensar os seus trabalhadores quando estes cumprem o estipulado, na sua maioria usando o reconhecimento verbal. Os gestores utilizam também outro tipo de recompensas como a oferta de bens/serviços e gratificações, mas com menos frequência. Quando o trabalhador ultrapassa os objetivos, as recompensas mudam ligeiramente, havendo um aumento da utilização de recompensas como o aumento de salário e a promoção.
Ao nível das punições, os gestores utilizam em 90% das ocasiões a repreensão verbal.
Um resultado importante de referir é o facto de 94% dos gestores definirem objetivos a cumprir mas apenas 22% destes afirmarem que permite através de reuniões, a participação dos trabalhadores na definição dos mesmos.
Para 50% dos gestores, o contexto de crise não alterou a gestão dos trabalhadores, apesar de alguns admitirem uma diminuição de horas extra, ordenados em atraso e uma menor contratação de pessoal.
Em relação aos resultados dos inquéritos dos trabalhadores pode-se salientar o facto de 81% terem uma idade igual ou superior a 35 anos e 86% ser detentor do ensino básico.
O feedback e a sensação de mais-valia do seu trabalho são frequentes entre os inquiridos. Já o seu sentimento de responsabilidade pelo final da obra e de autonomia sobre como e o que fazer em relação ao seu trabalho têm menor frequência, assim como a perceção sobre se a sua tarefa é difícil de executar corretamente.
Um resultado positivo é de os trabalhadores referirem a pouca frequência em sentirem o trabalho como rotineiro.
É também positivo que de uma forma geral existe o sentimento de equidade entre os trabalhadores nas empresas de construção civil: existe uma percentagem reduzida de trabalhadores que sente-se prejudicada ou beneficiada em relação aos outros.
Quanto à expectativa em relação ao trabalho, os resultados não foram positivos pois apesar de na maioria dos casos os trabalhadores afirmarem gostar do seu trabalho, apenas 57% consideram que se se esforçarem mais, o resultado melhora. Existe também uma reduzida perceção de esforço-recompensa pois 37% dos trabalhadores afirmam que se melhorar o desempenho, a recompensa também melhora. Estes 37% de trabalhadores reconhecem que a recompensa utilizada com mais frequência pelos gestores é o reconhecimento verbal e depois a gratificação e a oferta de bens e serviços.
Através dos resultados dos inquéritos aos trabalhadores conclui-se também que apenas em 52% das situações os trabalhadores sentem que a sua opinião tem importância na empresa e a percentagem de frequência em que os trabalhadores costumam participar na definição dos objetivos é reduzida.
A maioria dos trabalhadores afirma não saber o que um gestor deveria fazer para motivar os operários da construção civil. Outras sugestões com percentagem mais reduzida foram o aumento de salários (21%), mais autonomia (13%), pagar a tempo e a horas (13%) e mais diálogo na obra (10%).
De uma forma geral pode-se concluir que a gestão da motivação nas empresas de construção civil tem pontos positivos e negativos. De positivo o facto de as características da profissão serem motivantes pois implica uma variedade de habilidade e pouca rotina. É positivo a existência de um feedback constante por parte dos gestores e o sentimento de equidade generalizado entre os trabalhadores. Os aspetos mais negativos prendem-se com a questão da falta de autonomia dada aos trabalhadores, que
pode ser explicada, em parte, pela reduzida formação destes. Os gestores consideram pouco importante a formação como fator motivador. A pouca participação dos trabalhadores na definição dos objetivos e o facto de não haver regras claras que relacionem o desempenho com recompensa afetam negativamente a motivação.
De forma a responder ao objetivo da dissertação sobre como melhorar a gestão da motivação nas empresas de construção civil, foi elaborado um modelo de gestão que pudesse ser aplicado às empresas com todas as condicionantes do setor.
Este modelo de gestão é de fácil aprendizagem e aplicação, e tem como base o desenvolvimento da autonomia, a definição de objetivos e comportamentos, a elaboração de um sistema de recompensas e a existência de feedback constante. Alguns destes conceitos já são aplicados nas empresas como é o caso do feedback e a definição de objetivos, mas devem ser aplicados de forma mais sistemática. O modelo foi pensado de modo a não aumentar a burocracia das empresas e a não consumir muito tempo ao gestor. Se o modelo for aplicado, deverá diminuir a incidência de problemas estruturais enraizados no setor CCOP como a excessiva mobilidade de trabalhadores, a falta de formação e a pouca atratividade na população mais jovem, pois o modelo mostra a relevância da formação dos trabalhadores como meio de recompensa e aumento de desenvolvimento pessoal, tornando as empresas mais competitivas e aumentando a hipótese de progressão aos trabalhadores, dotando-os assim com competências, melhorando a sua motivação e consequente rendimento.
Seria importante uma continuação deste estudo através da aplicação do modelo de gestão a uma empresa (ou várias), a monitorização da sua aplicação e resultados de forma a medir a reprodutibilidade e aplicabilidade do modelo. Este teste do modelo seria interessante já que permitiria perceber os ajustes a fazer ou condicionantes da sua aplicação.
Poderia também ser interessante alargar este estudo a uma escala maior de forma a consolidar os resultados e verificar certas tendências. Fica no entanto a certeza de que há ainda muito a descobrir e a aplicar na gestão da motivação dos recursos humanos nas empresas de construção civil.