Teorias Gerais do Processo

As teorias do processo analisam os processos de pensamento através dos quais as pessoas optam por uma determinada ação. As teorias gerais de processo focam as pretensões do indivíduo, não incidindo apenas no trabalho e no comportamento organizacional.

2.2.3.1 Teoria da Equidade de Adams

A base da teoria da equidade está na procura, por parte dos empregados, da imparcialidade e justiça tanto nas relações interpessoais como nos critérios de recompensas (Tadeucci, 2009).

Stacy Adams parte do princípio de que o indivíduo, na situação de trabalho, realiza continuamente comparações com outros trabalhadores sobre as suas contribuições e as compensações que recebem. Entende-se por contribuições o desempenho, as responsabilidades, formação profissional, etc., e por compensações os salários, status atribuído, reconhecimento, entre outras (Pérez-Ramos, 1990).

Esta teoria parte da premissa que quando a pessoa percebe alguma injustiça reage de alguma forma, que nem sempre traz benefícios. A título de exemplo, se a pessoa percebe que foi tratada de forma discriminada no ambiente de trabalho pode começar a diminuir o ritmo de trabalho, aumentar o número de faltas, roubar, deixar de cumprimentar os colegas, provocando um ambiente de trabalho desagradável (Tadeucci, 2009).

De acordo com esta teoria, os indivíduos são motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles (Teixeira, 2005).

Stacy Adams descreve que existem duas componentes básicas nas relações de troca entre os indivíduos e as organizações: as expectativas dos funcionários quando ingressam numa organização, que esperam que as suas habilidades, criatividade, aparência pessoal, esforço, qualificação, entre outras, possam acrescentar valor à empresa esperando ser recompensado por isso; as recompensas que podem ter a forma de bonificações, benefícios, novas responsabilidades no trabalho, aprendizagem constante, etc. (Tadeucci, 2009).

No seguimento das comparações constantes que um trabalhador faz em relação aos outros entre as suas contribuições e as compensações recebidas, pode surgir a perceção individual de equidade ou de iniquidade (Pérez-Ramos, 1990). A figura abaixo pode ajudar a entender quando existe sentimento de equidade ou de iniquidade.

Figura 8: Perceção de equidade ou iniquidade segundo Adams (elaboração própria).

Segundo Adams, o termo iniquidade significa desigualdade, injustiça, desrespeito à igualdade de direitos, contrapondo-se assim ao termo equidade. Trabalhadores que tenham a perceção de iniquidade podem passar a fazer um esforço

menor ou gastar mais tempo para fazer o mesmo. Outros reclamam maiores salários ou outros benefícios. Outros poderão ajustar a sua perceção sobre a equidade depois de uma reavaliação dos seus esforços, experiência ou formação ou do esforço, experiência e formação dos outros (Teixeira, 2005).

Existe a perceção de equidade quando existe um equilíbrio entre os desempenhos e as recompensas do sujeito e do grupo (Tadeucci, 2009).

Será no entanto necessário distinguir dois tipos de iniquidade: a positiva e a negativa. A positiva é quando a pessoa percebe que os esforços despendidos são recompensados acima dos demais colegas de trabalho (Tadeucci, 2009). Estudos comprovam um aumento dos níveis de desempenho nas pessoas que percecionam iniquidade positiva (Pérez-Ramos, 1990). Se a perceção é de iniquidade negativa, então o esforço, dedicação, etc., da pessoa são recompensados abaixo dos colegas de trabalho (Tadeucci, 2009). Na mesma situação poderemos ter os dois tipos de iniquidade. Vamos supor o caso de um funcionário que aceita sempre ficar depois do expediente a terminar trabalho urgente por solicitação da chefia, e o colega que nunca faz horas extra é que é recompensado com um amento salarial. Surge assim o sentimento de iniquidade negativa no funcionário que faz as horas extra. Se olharmos o mesmo exemplo, mas o funcionário que fica depois do expediente é que recebe a remuneração adicional, então é o caso de perceção de iniquidade positiva (Tadeucci, 2009).

Existem várias dinâmicas na perceção da iniquidade que são necessárias referir. Os gestores não podem esquecer-se de que muitas vezes uma pequena iniquidade aos olhos do gestor pode ser muito importante no espírito dos que por ela são diretamente afetados (Teixeira, 2005). A sensibilidade de uma pessoa difere de outra quando se refere à perceção de equidade e iniquidade. Algumas pessoas podem ser classificadas como benevolentes porque têm mais resistência às situações consideradas injustas, por outro lado existe um grupo que é muito sensível a essas situações e incomoda-se com qualquer situação que considere injustas (Tadeucci, 2009).

A teoria da equidade não renega as teorias das necessidades na explicação da motivação, acrescenta uma outra perspetiva de análise dos problemas da motivação e da previsão dos comportamentos e das atitudes das pessoas (Teixeira, 2005).

2.2.3.2 Teoria da Modificação do Comportamento Organizacional

Um dos sistemas elaborados para a motivação de empregados é baseado na teoria do reforço. A modificação do comportamento organizacional é a aplicação da teoria do reforço de Skinner para a motivação de pessoas nos ambientes de trabalho (DuBrin, 2003).

A teoria do reforço foi desenvolvida pelo psicólogo Skinner, considerado por muitos como o pai da psicologia comportamental, tendo como base a ideia central de que o comportamento humano pode ser explicado em termos de previsão das consequências desse mesmo comportamento (Teixeira, 2005).

A introdução da teoria do reforço no comportamento organizacional deve-se a Luthans e Kreitner (1975), com o objetivo de fundamentalmente, motivar os comportamentos por via de uma estratégia de reforço, e desmotivar os comportamentos indesejados através de intervenções de extinção ou punição.

Skinner defende na sua teoria que o comportamento das pessoas pode ser controlado e moldado, recompensando os comportamentos desejados e ignorando as ações não desejadas, assentando a sua teoria na Lei do Efeito, enunciada por Edward Thorndike. Qualquer ação que produza um efeito satisfatório será repetida (Mello, 1988). De salientar que o castigo de comportamento não desejado deve ser evitado pois pode contribuir para o desenvolvimento de sentimentos de revolta ou constrangimento (Teixeira, 2005). A partir desta lei, Skinner definiu o conceito de “comportamento operante” de uma pessoa como uma repetição, um treino, baseando-se nos três tipos de reforços: positivo, negativo e punição (Skinner, 1971).

O reforço positivo aumenta a probabilidade de ocorrência de um comportamento pela existência de uma recompensa ou estímulo. O reforço positivo pode ser sob a forma de atenção, aprovação, afeto e reforços simbólicos como distinções, prémios, etc. O reforço negativo aumenta a probabilidade de ocorrência de um comportamento pela eliminação de um estímulo aversivo. A punição consiste na apresentação de um estímulo negativo para se suprimir um comportamento através da apresentação de um reforço negativo (agressão verbal, humilhação, ridículo, censura) ou da remoção de um reforço positivo (atenção, afeto, privilégios) (Mello, 1988).

A punição deve ser utlizada com muita cautela, podendo levar a perversões com dinâmicas comportamentais imprevisíveis. Segundo Cunha et al. (2007) as sanções disciplinares vão desde a repreensão oral até ao despedimento, podendo ser progressivas, prontas e corretivas. Progressiva quando se vai agravando a pena ao

colaborador reincidente. Pronta quando aplicada em tempo útil. No entanto, e a mais fundamental de todas, a sanção deve ter sempre o objetivo de corrigir o comportamento indesejado, e não apenas a simples e pura punição.

O objetivo desta teoria numa organização é a da utilização de reforços que levam à modificação de comportamentos como forma de beneficiar a própria organização (Ferreira, 2006).

A modificação do comportamento organizacional baseia-se essencialmente no conceito de que as pessoas atuam da forma que pessoalmente acham mais recompensadora e que o comportamento pode ser enformado e determinado pelo controlo das recompensas a ele associadas (Teixeira, 2005).

Os gestores que pretendam implementar um programa de modificação do comportamento organizacional devem tomar um conjunto de medidas (Teixeira, 2005):

 Identificar o desempenho desejado em termos bem específicos;

 Identificar as recompensas que constituem o reforço do comportamento desejado;

 Fazer com que a recompensa seja uma consequência direta do comportamento;  Escolher o programa de reforço ótimo.

São colocadas algumas críticas a esta teoria, em especial por ser uma abordagem manipulativa e autocrática da gestão dos recursos humanos nas organizações, e por entender que as causas do comportamento são externas aos indivíduos (Teixeira, 2005).

Depois das noções de equidade e iniquidade introduzidas por Adams, e a utilização de reforços positivos e negativos e punições para a modificação do comportamento organizacional, iremos abordar as teorias organizacionais do processo.