Súmula das teorias da motivação e da motivação no trabalho

Depois de abordarmos várias teorias da motivação, percebe-se que nenhuma teoria consegue por si só explicar o fenómeno da motivação das pessoas mas complementam-se através de pontos de vista diferentes.

Na década de 50, autores como Maslow, e mais tarde Alderfer e McClelland, consideram que a motivação está associada à ideia de um propósito que motiva a pessoa até ser atingido. Consideram que uma necessidade é algo no interior da pessoa cuja privação a mobiliza e cuja gratificação, mesmo que parcial faz emergir uma nova necessidade. Maslow organizou as suas necessidades de uma forma hierárquica começando pelas necessidades fisiológicas e prosseguindo com as necessidades de segurança, de pertença e amor, de estima, de autorrealização, de conhecimento e estéticas (Pérez-Ramos, 1990). McClelland, apesar de defender o conceito das necessidades, afirma que os trabalhadores são influenciados pelas três necessidades (poder, realização, afiliação), mas em geral são motivados fortemente apenas por um dos tipos, sendo possível configurar um perfil psicológico para cada um deles (McClelland, 1976).

Ao mesmo tempo, o contributo de Herzberg foi estabelecer uma fronteira explícita entre as variáveis ligadas ao contexto ou meio ambiente do trabalho (fatores higiénicos) e as variáveis inerentes à própria natureza do trabalho, ao seu conteúdo e à sua execução (fatores motivacionais), prognosticando que o progresso da motivação apenas surge no momento em que a filosofia do trabalho se concentra, não apenas nos fatores circundantes do trabalho, mas fundamentalmente no trabalho em si. Herzberg faz a distinção entre fatores higiénicos (salário, o status, a segurança, as condições de trabalho) que estão normalmente ligados à insatisfação no trabalho e fatores motivacionais (realização pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento) que estão vinculados à satisfação no trabalho (Pérez-Ramos, 1990).

Em 1960, McGregor introduziu a variante organizacional, afirmando que os gestores criam um clima que reflete as suas crenças e valores sobre os trabalhadores (Schneider, 1996). McGregor formulou dois modelos antagónicos. A teoria X pressupõe que os gestores acreditam que os seres humanos têm aversão ao trabalho e são irresponsáveis por natureza. Este tipo de gestor é propenso a utilizar recompensas e

punições como fatores motivadores e a recorrer a muitas regras e procedimentos, criando um ambiente “we vs they” (Fischer, 2009). A teoria Y dirige a atenção para a valorização do empregado, proporcionando-lhe condições estimuladoras para alcançar as suas metas e satisfazer as suas necessidades pois acredita que o ser humano é motivado pelas suas necessidades de realização pessoal, de trabalho produtivo, de aceitação de responsabilidades, etc. (Pérez-Ramos, 1990). Estes gestores são na sua maioria gestores democráticos, com técnicas de gestão participativas, gestão por objetivos, decisões participativas, etc. (Teixeira, 2005).

Stacy Adams (1965) forneceu também o seu contributo com a teoria da equidade, afirmando que o indivíduo, na situação de trabalho, realiza continuamente comparações com os outros trabalhadores sobre as suas contribuições e as compensações que recebe. No seguimento destas comparações constantes, pode surgir a perceção individual de equidade (equilíbrio entre os desempenhos e as recompensas do sujeito e do grupo) ou iniquidade (desigualdade, injustiça, desrespeito à igualdade de direitos) (Pérez-Ramos, 1990). De acordo com Stacy Adams, os indivíduos são motivados para reduzir qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles (Teixeira, 2005).

Na década de 80, Hackman e Oldham deram o seu contributo quando reviram a teoria das características do trabalho de Turner e Lawrence (Hackman & Oldham, 1980) e especificaram as condições sobre as quais os indivíduos se tornam mais motivados internamente para realizar com eficácia os seus trabalhos (Galveia, 2005). Segundo a sua teoria, é fundamental que o trabalho reúna as seguintes características em relação ao trabalhador: variabilidade de habilidades envolvidas; identificação com a tarefa (fazer um trabalho do início ao fim); perceção da importância do seu trabalho; existência de autonomia e feedback constante.

Luthans e Kreitner deram também o seu contributo através da teoria da modificação do comportamento organizacional (ModCO), afirmando que podemos modificar os comportamentos dos trabalhadores de forma a beneficiar a própria organização, utilizando uma estratégia de reforço positivo para comportamento adequados e intervenções de extinção ou punição para desmotivar comportamentos indesejados.

Victor Vroom aborda a motivação de outra perspetiva, afirmando que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e das escolhas de cada um e das expectativas de atingir esses mesmos objetivos (Teixeira, 2005). Segundo a teoria

de Vroom, para que um colaborador esteja motivado, ele precisa de dar valor ao resultado ou à recompensa, precisa de acreditar que um esforço adicional o levará a melhor desempenho e que o melhor desempenho permitirá melhores resultados e consequentes recompensas (Ferreira, 2006). Esta teoria chama a atenção para a importância da existência de regras claras que relacionem desempenho e recompensa, possibilitando que cada um conheça claramente o que se espera dele e os parâmetros com que o seu desempenho é avaliado (Ferreira et al., 2001).

Com vista a estimular a motivação dos indivíduos pertencentes a uma organização surge a contribuição de Locke e Latham com a sua teoria dos objetivos. Eles defendem que um objetivo desafiador, específico e atingível estimula a motivação, a persistência e focaliza o trabalho dos empregados de uma organização (Locke & Latham, 1990). Na mente dos empregados, o sucesso no alcance de um objetivo gera um sentimento positivo, de recompensa, não necessariamente monetária ou tangível, mas uma recompensa interna por aquele feito (Neto, 2011).

Edward Deci define a motivação em termos da necessidade de competência e autodeterminação, destacando a importância da interação dos fatores de carácter individual e os de natureza ambiental para explicar o fenómeno motivacional. A teoria de Deci assenta em dois subsistemas motivacionais, o intrínseco, como a realização e a responsabilidade, e o extrínseco como a remuneração, promoção, condições de trabalho, etc. (Cunha et al., 2007). O resultado desta teoria é o desenvolvimento de um sentimento de escolha e autonomia nas ações individuais, que resulta numa maior criatividade, autoestima e bem-estar. Caso a organização dê preferência a sistemas externos de motivação, valorizando as recompensas monetárias em detrimento das promoções na carreira, o resultado é uma diminuição da motivação intrínseca (Cunha et al., 2007).

Apesar de termos analisado variadíssimos contributos no estudo do fator motivação, todos eles são analisados de uma forma geral. Precisamos de saber qual a aplicabilidade destes conceitos num setor altamente dependente da mão-de-obra, onde as formações e origens sociais e culturais são muito diferentes. No próximo capítulo apresentaremos a metodologia utlizada para percebermos a gestão da motivação dos recursos humanos existente nas empresas de construção civil.

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METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO E RESULTADOS

Neste capítulo apresentamos e justificamos a metodologia de investigação aplicada, abordando os objetivos e a população-alvo do inquérito, assim como o tratamento de dados efetuado. Seguidamente apresentam-se os resultados do inquérito, começando pela caracterização das empresas inquiridas.