Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
Escola de Ciências e Tecnologia
Departamento de Engenharias
Gestão da Motivação dos Recursos Humanos nas Empresas
de Construção Civil
Por
Pedro Tiago Rodrigues Cardoso
Dissertação apresentada para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia
Civil pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
Escola de Ciências e Tecnologia
Departamento de Engenharias
Gestão da Motivação dos Recursos Humanos nas Empresas
de Construção Civil
Pedro Tiago Rodrigues Cardoso
Mestrado em Engenharia Civil
Orientadora:
Prof.ª Dr.ª Caroline Dominguez
Dissertação apresentada para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia
Civil pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
AGRADECIMENTOS
Gostaria de expressar neste espaço a profunda gratidão a todos os que direta e indiretamente me apoiaram na elaboração desta dissertação de mestrado.
À Professora Doutora Caroline Dominguez, por todo o entusiasmo com que me apresentou este projeto, pelas incontáveis horas que sempre me disponibilizou na orientação do mesmo, e pelo profissionalismo e humildade que demostra em tudo o que faz. Um exemplo a seguir.
À Professora Doutora Irene Oliveira, pela incalculável ajuda prestada no tratamento estatístico e validação de valores do inquérito.
A todos os inquiridos, pelo tempo disponibilizado na resposta ao inquérito.
À Ana Sofia, que durante o tempo todo de elaboração desta dissertação, ouviu, encorajou, e me fez levantar a cabeça de todas as vezes que o caminho parecia impossível de percorrer.
A todos os meus amigos mais chegados, que me proporcionaram uma jornada académica inesquecível que recordarei toda a vida.
Em último, por serem os mais importantes, aos meus pais, a quem devo tudo o que sou hoje e a quem só posso agradecer por serem dois exemplos de vida com que tenho a sorte de poder partilhar a minha vivência.
RESUMO
O setor da construção civil e obras públicas vive nos dias de hoje mergulhado numa crise profunda. No contexto de crise europeia e nacional, as empresas do setor têm de se tornar mais competitivas para poderem sobreviver. Sendo o setor da construção maioritariamente constituído por micro e pequenas empresas, com maiores restrições no acesso a financiamento, para melhorar a sua competitividade elas devem rentabilizar o capital humano existente. O fator motivação tem aqui um papel fundamental.
Esta dissertação de mestrado caracteriza a gestão da motivação existente nas micro e pequenas empresas de construção, abordando o tema tendo em conta o ponto de vista dos gestores e dos trabalhadores. As conclusões apresentadas surgem do tratamento da informação recolhida no terreno, à luz do contexto teórico existente na área da motivação.
Os resultados da investigação revelam que as próprias características da profissão tem fatores motivadores por esta implicar uma variedade de habilidades e pouca rotina. Nas empresas inquiridas, a gestão da motivação é percebida positivamente no que respeita à existência de feedback constante por parte dos gestores e no sentimento de equidade generalizado entre os trabalhadores. Revelam no entanto a necessidade de melhorias, nomeadamente no que diz respeito à formação, à autonomia e à participação na definição dos objetivos dados aos trabalhadores.
Como forma de contribuir para melhorar a gestão da motivação nas empresas, um modelo aplicável às empresas de construção civil é apresentado. Este modelo tem em conta a definição de objetivos, a caracterização da tarefa, a autonomia, a formação dos trabalhadores e um sistema de controlo que engloba um sistema de avaliação, de recompensas e de feedback.
Palavras-chave: Gestão da Motivação, Motivação, Empresas de Construção Civil, Modelo de Gestão, Recursos Humanos.
ABSTRACT
The civil construction sector lives plunged into a deep crisis nowadays. In the european and national crisis context, sector companies have to become more competitive in order to survive. Being the construction industry mainly made up of micro and small enterprises, with greater restrictions on access to finance, to improve their competitiveness they must monetize existing human capital. The motivation factor has a key role here.
This dissertation characterizes the existing motivation management in micro and small construction companies, addressing the issue taking into account the managers and workers views. The presented conclusions emerge from information collected on the ground in the light of existing theoretical context in the motivation area.
The research results reveal that they own profession characteristics got motivating factors by involving a variety of skills and little routine. In the surveyed companies, motivation management is positively perceived as regards the existence of constant feedback from the managers and the general sense of equity between workers. However, reveal the need for improvements, particularly regarding to training, autonomy and defining goals participation given to workers.
As a way to contribute to improving the motivation management in companies, a model applicable to construction companies is presented. This model has in account the goals definition, the task characterization, the autonomy, workers training and a control system that includes an evaluation, a rewards and a feedback system.
Keywords: Motivation Management, Motivation, Construction Companies, Management Model, Human Resources.
ÍNDICE GERAL
AGRADECIMENTOS --- V RESUMO --- VII ABSTRACT --- IX ÍNDICE GERAL --- XI ÍNDICE DE FIGURAS --- XV ÍNDICE DE QUADROS --- XVII SIGLAS E ACRÓNIMOS --- XIX1 INTRODUÇÃO --- 1
2 ENQUADRAMENTO TEÓRICO --- 5
2.1 A motivação e o ciclo motivacional --- 5
2.2 Teorias da motivação --- 9
2.2.1 Teorias Gerais do Conteúdo --- 11
2.2.1.1 Teoria das Necessidades de Maslow --- 11
2.2.1.2 Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG) --- 17
2.2.1.3 Teoria das Necessidades de McClelland --- 19
2.2.2 Teorias Organizacionais do Conteúdo --- 22
2.2.2.1 Teoria X e Y de McGregor --- 22
2.2.2.2 Teoria das Necessidades de Herzberg --- 24
2.2.2.3 Teoria das Características do Trabalho --- 27
2.2.3 Teorias Gerais do Processo --- 30
2.2.3.1 Teoria da Equidade de Adams --- 30
2.2.3.2 Teoria da Modificação do Comportamento Organizacional --- 33
2.2.4 Teorias Organizacionais do Processo --- 34
2.2.4.1 Teoria da Expectativa --- 35
2.2.4.2 Teoria da Definição de Objetivos --- 37
2.3 Súmula das teorias da motivação e da motivação no trabalho --- 42
3 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO E RESULTADOS --- 45
3.1 Metodologia de investigação --- 45
3.1.1 Objetivos do inquérito --- 46
3.1.2 População-alvo do inquérito --- 49
3.1.3 Aplicação do inquérito --- 49
3.2 Caracterização das empresas inquiridas --- 51
3.3 Resultados dos inquéritos aos gestores --- 51
3.3.1 Caracterização dos gestores --- 51
3.3.2 Fatores que motivam os gestores no trabalho --- 53
3.3.3 A natureza humana dos trabalhadores na ótica dos gestores --- 55
3.3.4 Fatores importantes na motivação dos trabalhadores --- 56
3.3.5 Caracterização do trabalho --- 58
3.3.6 Recompensas utlizadas na gestão dos trabalhadores --- 60
3.3.7 Punições utlizadas na gestão dos trabalhadores --- 63
3.3.8 Parâmetros de avaliação utilizados na gestão dos trabalhadores --- 64
3.3.9 Definição de objetivos --- 65
3.3.10 Relações familiares no seio da empresa --- 67
3.3.11 Mudanças na gestão dos trabalhadores devido à crise --- 67
3.3.12 Quantificação da motivação dos trabalhadores --- 68
3.3.13 Como se motiva os trabalhadores na ótica dos inquiridos --- 69
3.4 A motivação e os trabalhadores: resultados dos inquéritos aos trabalhadores 70 3.4.1 Caracterização dos trabalhadores --- 70
3.4.2 As necessidades dos trabalhadores inquiridos --- 72
3.4.3 Características do trabalho na ótica dos trabalhadores --- 74
3.4.4 Sentimento de equidade dos trabalhadores --- 77
3.4.5 Expectativa do trabalho na ótica dos trabalhadores --- 78
3.4.7 O que se deve fazer para motivar os trabalhadores --- 81
4 MODELO DE GESTÃO DA MOTIVAÇÃO --- 83
4.1 Conhecer as premissas do modelo --- 83
4.1.1 Ter alguém responsável pela gestão dos recursos humanos --- 83
4.1.2 Acreditar nas pessoas --- 84
4.1.3 Definir a missão e valores da empresa--- 84
4.1.4 Estabelecer um organigrama da empresa --- 85
4.1.5 Criar as condições certas --- 86
4.2 Conhecer os seus trabalhadores --- 86
4.3 Definir os objetivos --- 87
4.4 Pensar nas características das tarefas dos trabalhadores --- 89
4.5 Criar identificação com a tarefa --- 90
4.6 Dar autonomia --- 91
4.7 Implementar um sistema de avaliação e controlo --- 92
4.7.1 Implementar um sistema de avaliação --- 93
4.7.2 Implementar um sistema de recompensas --- 94
4.7.3 Fornecer feedback --- 96
4.8 Aumentar a formação dos seus trabalhadores --- 100
4.9 Implementar o modelo de gestão da motivação --- 102
5 CONCLUSÃO --- 107
6 BIBLIOGRAFIA --- 111 ANEXO A
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Ciclo motivacional.. ... 7
Figura 2: Ciclo de Frustração.. ... 8
Figura 3: Organização das teorias da motivação ... 11
Figura 4: Pirâmide hierárquica das necessidades de Maslow. ... 17
Figura 5: Pirâmide hierárquica das necessidades de Alderfer (ERG). ... 18
Figura 6: Fatores Satisfacientes e Fatores Insatisfacientes.. ... 26
Figura 7: Teoria das características do trabalho ... 29
Figura 8: Perceção de equidade ou iniquidade segundo Adams. ... 31
Figura 9: Classe de alvará das empresas inquiridas. ... 51
Figura 10: Função na empresa. ... 51
Figura 11: Caracterização dos gestores inquiridos. ... 52
Figura 12: Necessidades dos gestores (Valores em %). ... 53
Figura 13: Perceção do gestor em relação aos trabalhadores. ... 56
Figura 14: Fatores importantes na motivação dos trabalhadores segundo os gestores. . 57
Figura 15: Importância dos fatores higiénicos. ... 57
Figura 16: Importância dos fatores motivacionais. ... 58
Figura 17: Características do trabalho dos colaboradores das empresas inquiridas. ... 59
Figura 18: Percentagem de gestores que recompensam os trabalhadores que cumprem os objetivos. ... 60
Figura 19: Tipo de recompensas utilizadas quando o trabalhador cumpre. ... 60
Figura 20: Ranking das recompensas utilizadas quando o trabalhador cumpre. ... 61
Figura 21: Tipo de recompensas utlizadas quando o trabalhador excede os objetivos. . 61
Figura 22: Ranking das recompensas utilizadas quando o trabalhador excede os objetivos. ... 62
Figura 23: Tipo de punições utilizadas. ... 63
Figura 24: Ranking do tipo de punições utilizadas... 63
Figura 25: Parâmetros de avaliação utilizados pelos gestores. ... 64
Figura 26: Ranking dos critérios de avaliação utilizados. ... 65
Figura 27: Tipo de objetivos utilizados. ... 66
Figura 28: Ranking dos tipos de objetivos definidos. ... 66
Figura 29: Existência de relações familiares na empresa. ... 67
Figura 31: Quantificação da motivação dos trabalhadores por parte dos gestores. ... 69
Figura 32: Fatores considerados importantes pelos gestores na motivação dos trabalhadores da construção civil. ... 69
Figura 33: Idade dos trabalhadores inquiridos. ... 70
Figura 34: Função na empresa e grau de escolaridade dos trabalhadores inquiridos. .... 71
Figura 35: Antiguidade na profissão e na empresa dos trabalhadores inquiridos. ... 72
Figura 36: Necessidades dos trabalhadores inquiridos. ... 73
Figura 37: Necessidades dos trabalhadores por escalão etário. ... 74
Figura 38: Características do trabalho na ótica dos trabalhadores. ... 75
Figura 39: Ranking das características do trabalho na ótica dos trabalhadores. ... 76
Figura 40: Ranking das características do trabalho na ótica dos trabalhadores. ... 77
Figura 41: Sentimento de equidade dos trabalhadores. ... 78
Figura 42: Atratividade do trabalho... 79
Figura 43: Ranking dos tipos de recompensas recebidas pelos trabalhadores. ... 79
Figura 44: Importância da própria opinião na empresa. ... 80
Figura 45: O que se deve fazer para motivar os trabalhadores. ... 81
Figura 46: Organigrama funcional hipotético de uma empresa de construção civil. ... 86
Figura 47: Definição dos objetivos da empresa e individuais ... 88
Figura 48: Ganhos na definição dos objetivos dos trabalhadores. ... 89
Figura 49: Características da tarefa ... 90
Figura 50: Reconhecer o desempenho.. ... 95
Figura 51: A forma mais correta de dar um elogio... 98
Figura 52: A forma mais correta de repreender.. ... 99
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro I: Apresentação das necessidades e como estas se manifestam nas pessoas
segundo McClelland. ... 20
Quadro II: Objetivos do inquérito aos gestores. ... 47
Quadro III: Objetivos do inquérito aos trabalhadores. ... 48
Quadro IV: Clusters de gestores. ... 54
Quadro V: Métodos de relacionar pagamento e desempenho.. ... 96
Quadro VI: Guia de implementação do modelo de gestão proposto.. ... 104
SIGLAS E ACRÓNIMOS
CCOP – Construção Civil e Obras Públicas
AICCOPN – Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas
AEP – Associação Empresarial de Portugal
INE – Instituto Nacional de Estatística
VAB – Valor Acrescentado Bruto
INCI – Instituto da Construção e do Imobiliário
CICCOPN – Centro de Formação Profissional da Indústria da Construção Civil e
Obras Públicas do Norte
1
INTRODUÇÃO
Apesar de o setor da construção civil e obras públicas (CCOP) sentir fortemente as consequências da crise económica que envolve Portugal, e ter vindo a acumular perdas sucessivas de atividade nos últimos cinco anos, numa quebra acumulada superior a 24%, representa 10,7% do emprego, cerca de 5,2% do PIB e 48,8% do total do investimento feito no País (AICCOPN, 2010).
O setor da construção civil assume uma notória importância no contexto económico e social em Portugal, contudo, possui um conjunto de características que o tornam ímpar comparado com outros setores de atividade (Maneca, 2010). Segundo Marques et al. (2000), a construção civil é uma atividade económica com especificidades próprias, caracterizada por uma grande diversidade de clientes, projetos, produtos, operações, tecnologias e de unidades produtivas. Como o setor da construção apresenta uma cadeia de valor muito alargada, é considerado como um barómetro da economia, pois tende a apresentar crescimentos superiores à economia global nas fases ascendentes do ciclo económico e recessões mais acentuadas nas fases negativas (AEP, 2009).
O setor da construção civil e obras públicas (CCOP) assenta tradicionalmente numa estrutura empresarial onde predominam as pequenas empresas, muitas vezes não especializadas, recorrendo com frequência a subempreitadas (Marques et al., 2000).
No ano de 2009, o setor CCOP era constituído por 107.536 empresas empregando 472.730 trabalhadores (INE, 2011), das quais 99,2% eram microempresas (menos de 10 trabalhadores) ou pequenas empresas (menos de 50 trabalhadores) que tinham ao seu serviço 71,7% do pessoal, representando 56,8% da VAB do setor.
Se em situação normal a motivação nas empresas é importante, nesta altura de crise, procurar a melhor forma de motivar os seus recursos humanos torna-se fundamental para poder melhorar o clima organizacional e o desempenho dos profissionais. Existem uma série de sintomas nas empresas do setor CCOP, como a alta rotatividade de funcionários, aumento do número de produtos defeituosos, produtividade em declínio, etc., que indiciam a existência de défice de motivação.
A mão-de-obra a laborar nestas empresas tem características específicas, as quais constituem um dos grandes constrangimentos do setor CCOP. Neste tipo de atividade a maioria das empresas ainda é mão-de-obra intensiva e caracteriza-se pelo
peso elevado de mão-de-obra masculina, jovem, em alguns casos ilegal, clandestina ou sem contrato. Observa-se também que mais de metade dos trabalhadores possui uma qualificação nula ou reduzida (qualificação quer escolar quer profissionalizante), promovendo a elevada precariedade de emprego onde as remunerações são inferiores à média nacional. Outra característica adjacente ao setor é a elevada rotatividade, verificando-se que mais de 70% dos trabalhadores tem menos de 4 anos de antiguidade na empresa. Assiste-se também a uma elevada sinistralidade, motivada por deficientes condições de segurança no trabalho (Marques, 2000). A elevada rotatividade de trabalhadores torna economicamente pouco vantajoso para as empresas do setor CCOP apostar na formação das pessoas que podem rapidamente transferirem-se para outra empresa. Segundo o mesmo autor, os trabalhadores deste setor também não se sentem motivados a trocar os benefícios imediatos que provêm do exercício da sua atividade pelos potenciais benefícios futuros que poderão surgir do investimento em formação não remunerada (Marques, 2000).
Num estudo recente da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro sobre a prática da gestão de projetos na gestão de obras, uma das conclusões de Pilar (2009) é que o principal processo utilizado na gestão dos recursos humanos, com 76% de preferência por parte dos gestores de obra é “estabelecer prioridades do trabalho das equipas”; em segundo lugar surge “responsabilidades de cada elemento da equipa são claramente identificadas” com 71%. O interessante é que em último lugar vem “efetuar um plano de formação para os membros da equipa” com 62%. Os mesmos gestores de obra destacam no entanto, no mesmo estudo, a mão-de-obra como o mais importante parâmetro de qualidade de um projeto, à frente dos parâmetros materiais, processos, projeto e equipamentos. Existe aqui uma incongruência, pois a elaboração de planos de formação para os trabalhadores é o processo de gestão menos utilizado, mas no entanto, os gestores consideram a mão-de-obra como o parâmetro mais importante para a qualidade final do produto.
No estudo referido acima, quando questionados sobre os fatores considerados relevantes para determinar o sucesso de uma obra, o terminar a obra dentro do orçamento e dentro do tempo predefinido, foram os mais relevantes e o manter a equipa motivada satisfazendo expectativas individuais, uns dos menos importantes (Pilar, 2009). De novo podemos indicar uma incongruência, pois o “manter a equipa motivada satisfazendo expectativas individuais” aumenta a produtividade dos trabalhadores e a
qualidade do trabalho produzido, diminuindo assim as probabilidades do não cumprimento do orçamento e do tempo predefinido.
Como podemos verificar, o setor CCOP tem um papel importante na economia, mas verifica-se a existência de problemas ao nível da produtividade, alta rotatividade de mão-de-obra e isto reflete-se na qualidade do produto final apresentado. Sabe-se que a formação é um investimento que se traduz em melhoria de competências. É necessário perceber se a forma como se motivam os trabalhadores (incluindo a formação) não é, neste setor específico, um fator negativo acrescido.
De uma forma geral, a motivação é considerada um fator preponderante nas empresas pois “para que uma empresa tenha sucesso precisa de pessoas entusiasmadas e motivadas. Uma empresa com pessoas motivadas tem vantagens sobre os seus concorrentes” (Bourne & Bourne, 2010; p.5). Teixeira (2010) assinala ainda como fundamental para o sucesso empresarial, a comunhão entre os interesses da empresa e os dos trabalhadores. Defende que o interesse principal é a satisfação dos objetivos da organização, e por conseguinte, a motivação tem de ser vista como o processo que fornece aos membros de uma organização, a oportunidade de satisfazer as suas necessidades e cumprir os seus objetivos, através de um comportamento que se traduza no máximo de produtividade para a organização de que fazem parte.
Analisando os estudos realizados até à data em Portugal, sobre o setor da construção, os temas focados são geralmente sobre a gestão da qualidade, dos resíduos, aplicação de normas europeias. A literatura é inexistente no entanto sobre a gestão do pessoal, ao nível da sua motivação. Fazendo um levantamento de bibliografia nacional e internacional, os poucos artigos encontrados sobre este tema estão enquadrados em realidades socioeconómicas totalmente diferentes da do nosso País e focam principalmente a vertente da segurança nos estaleiros, aliada à motivação dos trabalhadores (Hegewisch, A. & Mayne, L., 1996), (Harris, F. & McCaffer, R., 2006).
Esta dissertação tem como objetivo contribuir sobre a motivação dos trabalhadores e a gestão da motivação nas pequenas e médias empresas de construção civil. Procurar-se-á responder à pergunta geral: quais as características da gestão da motivação corrente nas empresas de construção?
Nomeadamente:
I. Os trabalhadores das empresas de construção civil sentem-se motivados? II. Que processos de gestão de motivação dos trabalhadores são utilizados?
III. Que limitações existem na gestão da motivação dos trabalhadores da construção civil?
IV. Quais as melhorias que se podem incutir na gestão da motivação?
Esta dissertação faz um levantamento e caracterização das práticas de gestão da motivação nessas empresas e apresenta uma proposta de modelo de gestão da motivação que possibilite a sua utilização pelos gestores com vista à sua melhoria.
De forma a abranger todos os aspetos considerados importantes na motivação das pessoas em ambiente organizacional, a metodologia adotada para este estudo consistiu em realizar primeiro um enquadramento teórico das principais teorias da motivação reconhecidas internacionalmente. A seguir elaborou-se um inquérito que foi aplicado a 32 micro, pequenas e médias empresas de construção civil que operam no concelho de Vila Real, quer ao nível dos próprios funcionários, quer ao nível dos seus gestores. Este inquérito visava recolher as opiniões dos gestores e trabalhadores, assim como o seu sentimento em relação às suas necessidades e às características do trabalho.
Confrontando os resultados dos inquéritos, nomeadamente a identificação dos pontos fortes e fracos da gestão que podiam aumentar ou diminuir a motivação dos trabalhadores, com a informação das principais teorias da motivação, foi possível elaborar uma proposta de modelo de gestão simples, direcionada para as empresas de construção civil que maximizasse a motivação dos trabalhadores.
Este modelo inclui no final, um curto inquérito que o gestor deve fazer-se a si próprio para perceber se está a aplicar corretamente o método e outro curto inquérito que o gestor deve aplicar aos trabalhadores de modo a perceber o que está bem e o que se pode melhorar na motivação dos trabalhadores.
Esta dissertação está organizada com um primeiro capítulo onde se faz um enquadramento teórico abordando a definição de motivação, as teorias gerais e organizacionais do conteúdo e as teorias gerais e organizacionais do processo.
O capítulo seguinte expõe a metodologia de investigação e os resultados, abordando os objetivos e população-alvo dos inquéritos, assim como a caracterização das empresas inquiridas. Pode encontrar neste capítulo os resultados dos inquéritos e respetiva análise, usando os conceitos abordados no enquadramento teórico.
No último capítulo apresenta-se a proposta de modelo de gestão aplicável às empresas de construção civil de modo a maximizar a motivação dos recursos humanos.
2
ENQUADRAMENTO TEÓRICO
2.1
A motivação e o ciclo motivacional
À partida de cariz intuitivo e de fácil perceção, a motivação tem sido estudada por vários autores e as definições/teorias apresentadas dependem das diversas perspetivas. Motivação tem a magia de ideias diferentes/convergentes, naquilo que vários autores de diversas áreas refletem para o melhor conhecimento do ser humano.
Depois de uma aprofundada investigação, este capítulo tem como objetivo apresentar as diferentes perspetivas de alguns autores que se debruçaram sobre esta temática e refletir sobre as mesmas.
Um ato lógico de quem quer conhecer o significado de uma palavra será consultar um dicionário onde se pode ler que motivação é a conjugação do verbo "motivar" com o sufixo "ção" cujo significado é ato de motivar (Dicionário Priberam). O significado de motivar, segundo o mesmo dicionário on-line, é expor os motivos de, fundamentar, originar. Se procurarmos “motivo” em vez do verbo “motivar”, o resultado é mais produtivo. Pode ler-se que motivo como adjetivo significa que pode fazer mover; motor; movente; que determina ou causa alguma coisa. Como substantivo significa causa; razão; fim com que se faz alguma coisa (Dicionário Priberam). Ao analisar o significado de motivo, percebemos que estamos perante um processo cognitivo, volitivo e emocional do ser humano como pessoa, que o leva a agir, a fazer, a tomar decisões, e mais importante de tudo, que influencia e determina a sua ação.
Segundo Simionato (2006) a palavra “motivação” vem do latim moveo, e possui a mesma raiz da palavra emoção. A motivação é um comportamento orientado à consecução de uma meta (Simionato, 2006). O conceito “motivação” é um constructo1 que se refere ao direcionamento momentâneo do pensamento, da atenção, ou da ação para um objetivo visto pelo indivíduo como positivo. Este direcionamento ativa o comportamento e engloba conceitos diversos como anseio, desejo, vontade, esforço, sonho, esperança, entre outros (Rheinberg, 2000).
Segundo Rudolph (2003), nas ciências humanas, a motivação é o impulso interno que leva à ação, e a principal questão que se coloca é “por que o indivíduo se
1
Constructo designa em ciência um conceito teórico não observável. Exemplos de constructos são personalidade, amor, medo. Tais conceitos são usados na linguagem comum, mas para se tornarem um constructo científico necessitam de uma definição clara e de uma base empírica (Asendorpf, 2004).
comporta da maneira como ele o faz?”. Archer (1990) defende que a motivação é definida como uma inclinação para a ação que tem origem num motivo, uma necessidade por definição. O mesmo autor, vinca a diferença entre motivação e satisfação, o que segundo ele é confundido pela generalidade dos autores. Para Archer, a satisfação é o atendimento de uma necessidade ou sua eliminação. Numa analogia facilmente compreensível, pode imaginar-se um indivíduo que tem sede e para isso necessita de água. Se refletirmos sobre a situação percebemos rapidamente que a água não pode ser de forma alguma uma necessidade, mas sim um fator de satisfação da necessidade. É a sede que provoca um processo cognitivo, volitivo e emocional na pessoa que a faz agir, logo a sede é o fator motivação, é a necessidade. Um exemplo claro dado pelo autor é que se colocássemos vários litros de água diante de uma pessoa que não está com sede, isso não a motivaria a beber. Este exemplo prova que a necessidade é o que motiva o ser humano. Esta questão é facilmente confundida pelo público em geral.
Douglas McGregor (McGregor, 1960) e Abraham Maslow (Maslow, 1954) reconhecem ambos que as necessidades são os únicos e verdadeiros fatores motivadores dos seres humanos. Ao reconhecer este fator, percebemos facilmente que sendo a necessidade humana um fator variável no tempo e de pessoa para pessoa, a motivação vem do interior do indivíduo e como consequência das necessidades intrínsecas (McGregor, 1960). Ambos assumem também que uma necessidade satisfeita já não é mais um fator motivador do comportamento do ser humano. Voltando ao exemplo acima referido, a água satisfaz a necessidade de quem tem sede, mas se não tiver sede, a água não motiva a pessoa a beber.
Outro fator a ter em conta é que quanto mais motivada uma pessoa estiver, mais baixo será o nível de satisfação associado com a necessidade em questão. Segundo Archer (1990), a partir de leituras de Freud, a necessidade fornece apenas a energia para o comportamento, o objetivo da necessidade é assegurar a sua satisfação, mas é o intelecto que garante a direção. Utilizando a mesma analogia anterior, se uma pessoa tem sede, necessita de água ou outro líquido que a hidrate, essa escolha é afetada pelo intelecto de cada um.
De uma forma resumida podemos concluir que a motivação é definida como uma necessidade que fornece apenas energia ao comportamento, comportamento esse que varia de pessoa para pessoa e pode ou não satisfazer as respetivas necessidades,
com a certeza porém que com a satisfação das necessidades do indivíduo, outras diferentes poderão aparecer, criando-se assim um ciclo motivacional.
O ciclo motivacional parte de uma premissa fundamental que refere que todo o ser humano é um ser insatisfeito por natureza. Mal satisfaça uma necessidade, fisiológica ou psicológica, emerge logo outra que precisa de ser satisfeita. De acordo com Chiavenato (1997) e Teixeira (2005), o ciclo motivacional começa com um estímulo para a satisfação de uma determinada necessidade que se manifesta, o que gera uma tensão tradutora de um estado de desequilíbrio do organismo. Enquanto essa necessidade não for satisfeita, a tensão não abranda, e o desequilíbrio mantém-se. Uma nova situação de equilíbrio só será atingida quando o indivíduo conseguir pôr em prática comportamentos adequados à satisfação dessa necessidade (Teixeira, 2005).
Figura 1: Ciclo motivacional. Fonte: Adaptado de Chiavenato (1997); Teixeira (2005).
A satisfação de necessidades não é sempre obtida. Sempre que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre uma frustração e, consequentemente, a tensão existente não é libertada pelo indivíduo, dando origem a um estado de desequilíbrio. Assim sendo, o ciclo motivacional pode ter outra solução, que é denominada compensação. A compensação ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de outra necessidade complementar ou substituta.
Figura 2: Ciclo de Frustração. Fonte: Adaptado de Chiavenato (1997); Teixeira (2005).
É certo porém, que quando a necessidade não é satisfeita, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma forma, a necessidade será transferida ou compensada. Assim percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal (Novaes, 2007).
Este fenómeno significa muito para o contexto empresarial onde existe a necessidade constante de manter as equipas de trabalho motivadas para poder otimizar resultados. Teixeira (2005) afirma que o desenvolvimento de um elevado nível de motivação nos seus colaboradores é uma das preocupações fundamentais de qualquer gestor, qualquer seja o seu nível de atuação na organização. É assim fundamental para qualquer gestor identificar corretamente as necessidades dos seus recursos humanos para as poder satisfazer, tendo em conta que é um processo sempre em construção pois as necessidades variam com o tempo e com cada indivíduo.
Para se perceber como identificar as necessidades humanas e saber satisfazê-las será indispensável abordar as teorias da motivação que são aceites pela comunidade científica das ciências humanas e da gestão empresarial.
A generalidade dos autores faz a distinção entre motivação intrínseca e extrínseca. A motivação intrínseca é o fenómeno que melhor representa o potencial positivo da natureza humana, sendo vista como a base para o crescimento, integridade psicológica e coesão social (Deci & Ryan, 2000). Configura-se como uma tendência natural para buscar novidade, desafio, para obter e exercitar as próprias capacidades. Refere-se ao envolvimento em determinada atividade por sua própria causa, por esta ser interessante, envolvente ou, de alguma forma, geradora de satisfação. A motivação intrínseca é determinada pela satisfação das necessidades psicológicas básicas de autodeterminação ou autonomia, de competência e de pertencer ou de estar vinculado a outras pessoas (Guimarães & Bzuneck, 2002).
Em oposição à motivação intrínseca temos outra forma de motivação denominada extrínseca que pode ser definida como a motivação para trabalhar em resposta a algo externo à tarefa ou atividade, para a obtenção de recompensas materiais ou sociais, de reconhecimento, ou com o objetivo de atender a comandos ou pressões de outros, ou ainda para demonstrar competência ou valor (Guimarães & Bzuneck, 2002).
Estas duas perspetivas levam-nos a questionar o que motiva as pessoas e o que é estar motivado, ou então a tentar perceber como funciona o processo motivacional e equacionar se a motivação é algo que decorre das características pessoais ou algo que resulta da interação de fatores situacionais (Ferreira, 2001).
Ferreira et al. (2001) argumenta que prever o que será o desempenho individual, pressupõe não só conhecer aquilo que determina os resultados que o indivíduo no contexto do trabalho procurará obter, mas também o que determina o esforço despendido pelo indivíduo para obter tais resultados.
De forma a responder a todas estas perguntas e de modo a prever e a direcionar melhor o comportamento e a motivação dos recursos humanos das empresas, variadíssimos psicólogos e estudiosos investigaram a fundo esta questão, surgindo assim, ao longo do século vinte, várias teorias motivacionais, que serão abordadas nos próximos capítulos.
2.2
Teorias da motivação
As teorias da motivação tiveram uma evolução acentuada a partir da década de cinquenta nos Estados Unidos. Os modelos teóricos são principalmente agrupados em teorias do conteúdo e teorias do processo.
As teorias do conteúdo partem da determinação das necessidades humanas para explicar o fenómeno motivacional, identificando consequentemente o comportamento dirigido à satisfação das mesmas (Pérez-Ramos, 1990). Estas teorias caracterizam-se pela importância que atribuem à identificação dos diferentes tipos de necessidades e aos métodos utilizados na sua satisfação, partindo do suposto que um empregado satisfeito é um empregado produtivo, e também pela natureza intrínseca de certos motivos. Estas teorias procuram saber que necessidades possuem as pessoas, o que as empurra para agir. Assume-se que os resultados de uma ação são atrativos para a pessoa em virtude de uma necessidade e/ou de um impulso que a pessoa possui (Ferreira et al., 2001).
Existem teorias de conteúdo cujo enfoque se concentra unicamente no indivíduo, sem qualquer contexto organizacional, atribuindo assim o nome de teorias gerais do conteúdo. O contributo mais importante nesta linha de pensamento deve-se a Abraham Maslow com a sua Teoria das Necessidades. Iremos abordar também contributos importantes de outros estudiosos como McClelland e Alderfer. As teorias do conteúdo que incluem as organizações e seu funcionamento na problemática da motivação do indivíduo estão apresentadas como teorias organizacionais do conteúdo. Nesta linha de pensamento abordaremos o contributo de Herzberg, McGregor, Hackman e Oldham.
As teorias do processo abordam a maneira como a motivação se exprime (Ferreira et al., 2001). Focalizam a sua atenção nas sucessivas etapas do fenómeno motivacional, nas perceções e perspetivas do indivíduo na criação de metas e objetivos pessoais e principalmente nas suas tomadas de decisão (Pérez-Ramos, 1990). Sendo as necessidades apenas um dos elementos do processo, é no como estas se manifestam que se deverá procurar uma resposta. Várias abordagens encaram o comportamento como derivado de processos cognitivos. Dentro desta linha de pensamento iremos abordar as teorias da equidade de Adams e a teoria da modificação do comportamento organizacional (ModCO) de Luthans e Kreitner que tem como base estudos de Skinner, considerado por muitos o pai da psicologia comportamental. Num contexto mais organizacional, veremos a teoria da definição de objetivos de Locke e Latham, a teoria das expectativas de Vroom e a teoria da avaliação cognitiva de Deci.
A seguir apresentamos um esquema com a organização das várias teorias da motivação.
Figura 3: Organização das teorias da motivação (elaboração própria).
2.2.1 Teorias Gerais do Conteúdo
As teorias gerais do conteúdo dedicam-se à análise dos motivos do comportamento humano. São consideradas gerais pois os motivos são entendidos de uma forma mais global e não apenas exclusivamente em situação organizacional.
2.2.1.1 Teoria das Necessidades de Maslow
Existem várias teorias para explicar o comportamento motivado do ser humano. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é a teoria com mais visibilidade e que exemplifica da melhor forma, como as motivações influenciam o comportamento humano (Lopes, 2011).
Abraham Maslow era um psicólogo norte-americano que nasceu em 1908, natural de Nova Iorque, Estados Unidos da América. Maslow publicou em 1954 a obra Motivation and Personality, expressando a sua teoria sobre as necessidades humanas e a sua organização, que se tornou conhecida como a Teoria da Hierarquia das Necessidades. Maslow tornou-se num dos autores mais citados e criticados por estudiosos do comportamento organizacional, no capítulo do estudo da motivação no
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO TEORIAS DO CONTEÚDO GERAIS TEORIA DAS NECESSIDADES (Maslow) TEORIA DAS NECESSIDADES (McClelland)
ERG Teoria de Alderfer
ORGANIZACIONAIS TEORIA DA NECESSIDADES (Herzberg) TEORIA DAS CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO (Hackman e Oldham) TEORIA X e Y (McGregor) TEORIAS DO PROCESSO GERAIS TEORIA DA EQUIDADE (Adams) MODIFICAÇÃO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (Luthans e Kreitner) ORGANIZACIONAIS TEORIA DA DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS (Locke e Latham) TEORIA DA EXPECTATIVA (Vroom) TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA (Deci)
trabalho (Sampaio, 2009). O psicólogo norte-americano elaborou uma teoria da motivação centrada no conceito da autorrealização que segundo o autor, transmite o desenvolvimento máximo dos potenciais de cada ser humano, cada pessoa podendo atingir a sua autorrealização na medida em que procura atualizar os seus potenciais (Maslow, 1954). Maslow defendia também que se o ser humano se contentar com menos do que seu potencial, será infeliz pelo resto da vida (Maslow, 1954).
Será necessário, para uma correta interpretação da teoria das necessidades de Maslow, compreender que diferentemente do que se pensa, os seus estudos sobre motivação humana tinham em vista o desenvolvimento de uma teoria que pudesse servir de base para a compreensão do homem inserido na sociedade, e não se aplica facilmente quando reduzida ao especto da vida laboral (Sampaio, 2009).
Para Maslow (1954; p.63) o “indivíduo é um todo integrado e organizado”, por consequência só se pode falar da “motivação da pessoa como um todo”. O autor prossegue dizendo que “o típico impulso, ou necessidade ou desejo, não está e provavelmente nunca estará associado a uma base somática específica, isolada”, concluindo que “considerando todas as evidências que temos em mãos, é muito pouco provável que compreendamos totalmente o desejo de amar, não importa o quanto saibamos sobre o impulso da fome”. O autor prossegue dizendo “noutras palavras, portanto, o estudo da motivação deve ser, em parte, o estudo dos objetivos últimos ou desejos ou necessidades humanas” (Maslow, 1954; p.66).
Maslow tenta assim estabelecer o conceito de necessidades, o que origina uma problemática a resolver, pois as necessidades estando relacionadas com a cultura, o ser humano pode desejar inúmeras coisas, como uma companheira, casa, apartamento, carro, cão, gato, dinheiro, água, revistas, etc.. Na sua bibliografia, Maslow refere que há várias trajetórias culturais para um mesmo objetivo. Portanto, os desejos conscientes, específicos, locais e culturais, não são tão importantes na teoria da motivação quanto os objetivos mais básicos e inconscientes (Maslow, 1943). Maslow utiliza a gratificação das necessidades para organizá-las numa hierarquia de preponderância, e ao adotar a gratificação como critério, afasta-se da teoria da privação do comportamentalismo clássico (Sampaio, 2009). “A gratificação torna-se um conceito tão importante como a privação na motivação, porque ela livra o organismo da dominação de uma necessidade mais fisiológica, permitindo então a emergência de outros objetivos mais sociais” (Maslow, 1954; p.84).
Da análise de Pereira (1999) sobre Maslow ele conclui que o ser humano possui como parte intrínseca da sua constituição, não somente necessidades fisiológicas, mas também verdadeiramente psicológicas e que estas necessidades ou valores estão relacionados uns com os outros de forma hierárquica e, segundo o desenvolvimento, ordenado de acordo com a força e prioridade. Maslow defende que as pessoas são motivadas pelo desejo de atingir ou manter as várias condições nas quais encontram a satisfação para as suas necessidades (Maslow, 1943).
O psicólogo norte-americano limita o papel da motivação no comportamento humano ao referir que as motivações são apenas uma classe de determinantes do comportamento. Ao mesmo tempo em que o comportamento é motivado, ele também é quase sempre determinado biológica, cultural e situacionalmente (Maslow, 1943). Ao referir tal facto, conclui-se que além dos motivos, há muitos outros determinantes do comportamento humano, o que torna impossível controlar totalmente o comportamento de trabalhadores a partir da teoria de motivação de Maslow.
Segundo Sampaio (2009), para Maslow, a motivação está associada à ideia de um propósito, uma finalidade, um objetivo, que incomoda, que motiva a pessoa até ser atingido. Uma necessidade é algo do mundo interno das pessoas cuja privação a mobiliza e cuja gratificação, mesmo que parcial, possibilita a emergência de uma nova necessidade. Maslow (1954, p.69) defende que “o homem é um animal que deseja e raramente atinge um estado de completa satisfação, exceto por um curto período de tempo. Assim que um desejo é satisfeito, outro explode e assume o seu lugar”.
Classificação das Necessidades
Na sua teoria da motivação, Maslow classifica as necessidades da seguinte forma:
Necessidades fisiológicas – são necessidades tais como a fome, a sede, o sexo, o sono, de abrigo. Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes gradações individuais para a sua satisfação. A nível organizacional refletem-se nas necessidades de condições físicas (aquecimento, ar, alimentação, etc.).
Necessidade de segurança – segundo Maslow esta é uma classificação grosseira, e considera que o conceito de segurança compreende uma certa estabilidade, entendimento e controlo dos padrões de mudança do ambiente em
que a pessoa se encontra (Maslow, 1954). São exemplos de necessidades de segurança a simples necessidade de estar seguro dentro de uma casa, seguro contra a doença, o perigo, a dependência, o desemprego, o roubo, o desejo de estabilidade. Englobam um ambiente físico, emocional e financeiro seguro e livre de violência, na preocupação com o futuro da manutenção do emprego.
Necessidade de pertença e amor – entendidas como a partilha de afeto com pessoas num círculo de amizade e intimidade. Estas necessidades ligam-se aos vínculos afetivos, às ligações afetivas. Na organização refletem o desejo de bom relacionamento com os colegas de trabalho, em participar em grupos de trabalho e o sentido de pertença.
Necessidade de estima – Maslow divide estas necessidades em dois conjuntos. No primeiro, ele situa o desejo de realização, adequação, competência, que possibilita confiança com relação ao mundo, independência e liberdade. No segundo conjunto, ele situa a busca de reputação ou prestígio, status, reconhecimento, atenção, importância ou apreciação (Maslow, 1954).
Necessidade de autorrealização – parafraseando Maslow, “o que os humanos podem ser, eles devem ser: eles devem ser verdadeiros para com a sua própria natureza” (…), “temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais” (Maslow, 1954; p.22).
Necessidades de conhecer – as necessidades de conhecer são “um desejo de entender, de sistematizar, de organizar, de analisar, de procurar por relações e significados, de construir um sistema de valores” (Maslow, 1954; p.97).
Necessidades estéticas – são os impulsos à beleza, à simetria e, possivelmente à simplicidade, à inteireza e à ordem. Maslow afirma que observou essas necessidades em crianças saudáveis, mas que se encontram indícios dela em todas as culturas e em todas as idades (Maslow, 1954).
Estas são as sete grandes categorias que compreendem as necessidades, denominadas como básicas por Maslow. É de referir que na maioria dos livros de
comportamento organizacional as duas últimas categorias são negligenciadas (Sampaio, 2009). A hierarquia de Maslow “deixa implícito o pressuposto antropológico de que o homem tem uma propensão para o autodesenvolvimento e o desenvolvimento pessoal” (Gondim & Silva, 2004; p.150).
Na sua teoria, Maslow classifica as categorias como superiores e inferiores e por isso surge a hierarquização das necessidades como conceito de base. Na sua obra, o psicólogo norte-americano faz a seguinte questão, “mas o que acontece aos desejos de um homem quando há suficiente pão e quando sua barriga está cronicamente cheia?” (Maslow, 1954; p.83). A resposta à pergunta e mantendo o raciocínio lógico desenvolvido por Maslow será o aparecimento de outras necessidades, ditas pelo próprio, superiores que dominam o organismo mais do que a fome fisiológica; e quando estas necessidades são satisfeitas, emergem novamente outras necessidades ainda mais superiores. Parafraseando Maslow (1954, p.83), “isto é o que eu quero dizer quando afirmo que as necessidades humanas básicas estão organizadas numa hierarquia de relativa preponderância”.
Apesar de Maslow estipular uma hierarquia das necessidades, ele admite a ideia de múltipla motivação, em que os motivos atuam de forma simultânea na pessoa, influenciando-a diferentemente ao mesmo tempo (Sampaio, 2009). A preponderância das necessidades fisiológicas é explicada por Maslow em casos extremos em que “o organismo está extremamente e cronicamente faminto ou sedento” (Maslow, 1954; p.83). “De facto, o que Maslow salientou, foi que as necessidades humanas não ascendem à hierarquia em sequência ordenada, ou seja, todas as necessidades estão sempre presentes, mas a sua importância relativa varia gradativamente de um nível baixo para um alto, conforme o nosso padrão de vida se eleva. Ao pensar a respeito da motivação humana, é importante reconhecer que os seres humanos estão sempre a sentir necessidades de vários tipos” (Kondo, 1994; p.17).
Maslow desenvolveu uma teoria da preponderância hierárquica das necessidades, em que a influência de uma necessidade estaria associada à gratificação relativa de outra considerada inferior. Trata-se de uma teoria dinâmica onde as pessoas se encontrariam sob o domínio das influências de suas necessidades, que se alternam ao longo da vida (Sampaio, 2009).
Na sua bibliografia, Maslow confirma o escrito anteriormente onde afirma que “nós falamos muito de como esta hierarquia possui uma ordem fixa, mas finalmente isto não é tão rígido como nós sugerimos” (Maslow, 1954; p.98).
O psicólogo adiciona ainda um fator que influencia a hierarquização e a preponderância das necessidades, quando aborda a questão da gratificação parcial. Segundo Maslow, uma necessidade de nível inferior poderia ser parcialmente gratificada, reduzindo o seu poder motivador a ponto de se tornar menos influente que necessidades superiores menos gratificadas (Sampaio, 2009).
Medir com precisão níveis de necessidades e de gratificações é extremamente difícil, senão impossível, o que dificulta a operacionalização da teoria da hierarquia de Maslow, principalmente para grupos ou coletivos de pessoas (Sampaio, 2009).
Embora esta teoria esteja fundamentada numa lógica intuitiva, a realidade é que os testes empíricos desta teoria foram limitados e estudos recentes mostram que o seu poder de previsão pode ser ambíguo (Lashley & Lee-Ross, 2003). São escassas as evidências empíricas da teoria de Maslow. “Algumas das proposições de Maslow foram totalmente rejeitadas, outras receberam apoio, (…) a teoria não dá conta da especificidade cultural em matéria de valorização das necessidades, quer em termos de conteúdo, quer de priorização” (Ferreira et al., 2001; p.298). Outra implicação importante da teoria de Maslow refere-se ao facto de revelar que a diversidade do grau hierárquico de uma necessidade existente nas pessoas varia consoante as situações, o que faz com que os desempenhos sejam diferentes de indivíduo para indivíduo. “Baseada mais em perspetivas lógicas e clínicas acerca da natureza humana, do que em resultados de investigação, alguns autores apelidam esta teoria de mais filosófica do que empírica” (Ferreira et al., 2001; p.298).
Em termos práticos, a teoria de Maslow sugere que os gestores devem preocupar-se com a identificação do nível de satisfação das necessidades dos seus colaboradores, para, dessa forma, poderem responder à questão: como motivar os colaboradores? (Cunha et al.,2007).
Síntese da Teoria das Necessidades de Maslow
A motivação é explicada a partir das necessidades básicas. Necessidades não são desejos nem impulsos.
Necessidades básicas são inconsistentes, mas sua dinâmica pode ser revelada a partir dos desejos que as pessoas expressam.
As necessidades básicas estão hierarquizadas, mas a hierarquia não é universal nem rígida.
Um desejo consciente pode ser motivado por mais de uma necessidade básica. Gratificações parciais de um nível da hierarquia possibilitam a influência a
necessidades de níveis superiores.
A satisfação plena, se existir, é temporária.
A motivação é um fenómeno global, por isso a entidade empregadora pode criar condições para a gratificação de necessidades no trabalho, embora não seja possível controlar o comportamento dos empregados.
São sete as necessidades básicas, que se indicam por ordem de preponderância:
Figura 4: Pirâmide hierárquica das necessidades de Maslow (elaboração própria).
2.2.1.2 Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG)
A teoria ERG de Alderfer (acrónimo para Existence, Relatedness and Growth) surge em 1972 como um sistema conceptual e empírico para compreender, explicar e prever as prioridades da satisfação e dos desejos das necessidades humanas (Alderfer et al., 1974) e tem algumas semelhanças com a teoria de Maslow, na medida em que concorda que a motivação dos colaboradores pode ser compreendida em função de um grupo de necessidades hierarquicamente organizadas, apresentando-se também, sob a forma de uma pirâmide.
Segundo Gunkel (2006), a teoria ERG de Clayton Alderfer é uma extensão da teoria de Maslow especificamente desenvolvida para configurações organizacionais. Alderfer concorda com Maslow em que a motivação dos trabalhadores pode ser explicada em função da satisfação das suas necessidades, agrupadas em pirâmide de uma forma hierárquica (Teixeira, 2005). A diferença entre as duas teorias consiste, não só no número de categorias que definem a escala de necessidades, mas principalmente, no sentido ou direção do desenvolvimento motivacional. Na teoria de Maslow, apesar de ter deixado a porta aberta à possibilidade da múltipla motivação, o processo
realiza-Necessidades Estéticas Necessidades de Conhecimento Necessidades de Auto-realização
Necessidades de Estima Necessidades de Pertença e Amor
Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas
se de forma progressiva, ascendente, de nível a nível de categoria nas necessidades da escala hierárquica (Pérez-Ramos, 1990). Na teoria de Alderfer, esse processo pode-se dar também em sentido regressivo, descendente, isto é, de frustração-regressão, e não unicamente na direção de satisfação-progressão como na teoria de Maslow. O sentido de frustração-regressão pode ser resultante de bloqueios na satisfação das necessidades de categorias hierarquicamente mais altas na escala, provocando um retorno às inferiores (Pérez-Ramos, 1990).
A teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth) de Alderfer propõe que as necessidades dos trabalhadores podem ser reduzidas a três grupos: existência, relacionamento e crescimento (Gunkel, 2006).
As necessidades de existência estão relacionadas com as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow, as necessidades de relacionamento estão relacionadas com as necessidades sociais de Maslow e as necessidades de crescimento com as necessidades de estima e autorrealização de Maslow.
Na teoria ERG, mais do que uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo e se o indivíduo for continuamente frustrado nas suas tentativas de satisfação de uma necessidade de nível superior, aumenta o desejo de satisfazer necessidades de um nível inferior (Gunkel, 2006).
Alderfer defende como exemplo, que um empregado frustrado nos seus esforços para satisfazer as suas necessidades de crescimento pode ser motivado a satisfazer as necessidades de relacionamento, de nível inferior àquelas (Teixeira, 2005).
CRESCIMENTO RELACIONAMENTO
EXISTÊNCIA
2.2.1.3 Teoria das Necessidades de McClelland
Nos anos 60, o psicólogo norte-americano David C. McClelland desenvolveu uma teoria sobre as necessidades humanas para explicar a motivação. Esta teoria sugere que os indivíduos adquirem certas necessidades do seu quadro institucional, bem como de eventos que eles experienciam no início da sua vida para alcançar o sucesso e alcançar os objetivos (Fischer, 2009). McClelland pôs em destaque as necessidades adquiridas, isto é, as necessidades que as pessoas desenvolvem através da sua experiência ao longo da vida.
O psicólogo norte-americano defendia que as pessoas são motivadas por três necessidades: poder, realização e afiliação. Estas necessidades de McClelland não estão hierarquizadas como na teoria de Maslow. Segundo ele, os trabalhadores são influenciados por todas as três necessidades, mas em geral são motivados fortemente apenas por um dos tipos (McClelland, 1976). McClelland argumenta que na maioria das pessoas estão presentes aqueles três tipos de necessidades e acrescenta que os mesmos se interrelacionam e apresentam-se em diferentes graus de intensidade nos indivíduos, sendo possível configurar um perfil psicológico para cada um deles (Pérez-Ramos, 1990).
Indivíduos com elevada necessidade de poder podem ser descritos como tendo uma necessidade de ter o controlo direto de outros (Gunkel, 2006). Os comportamentos mais frequentes são aqueles que abrangem o desejo de ser prestigiado, de dominar e de controlar as atitudes e ações dos outros. Estes indivíduos procuram desempenhar tarefas de liderança nas atividades de grupo, contando com apreciável fluência verbal que utilizam para persuadir os outros (Pérez-Ramos, 1990). Quando desempenham funções de gestão, sentem-se à vontade em situações complexas e no seu papel de tomar decisões de risco (Teixeira, 2005).
Os indivíduos com necessidades de realização são motivados pela possibilidade de sucesso e temem o falhanço. Embora altamente auto motivados, podem ter ideias inatingíveis (Fischer, 2009). Este tipo de pessoas tende a definir objetivos para si próprio que impliquem um grau elevado de dificuldade na sua concretização só para aumentar a sua satisfação (Teixeira, 2005). São pessoas que se esforçam para alcançar altos níveis no seu desenvolvimento, maior autonomia no seu desempenho e melhor aceitação de responsabilidades no seu trabalho. No contexto organizacional, estas
características traduzem-se em gestores de sucesso e independência de ação. Mas se estas características se manifestarem de forma agravada, os seus efeitos podem ser negativos quando não são atenuadas pelas outras duas categorias de necessidades (Pérez-Ramos, 1990).
Os indivíduos com necessidades de afiliação são geralmente pessoas mais sociáveis (Fischer, 2009). São pessoas com preocupação em desenvolver e manter um adequado relacionamento social, possuem um intenso desejo de aprovação dos outros, de identificação com os sentimentos dos outros, são de fácil relacionamento e adequam-se facilmente às normas sociais. São indivíduos que “deadequam-sempenham com eficiência as funções que envolvem contactos interpessoais como vendas, ensino, relações públicas, etc.” (Pérez-Ramos, 1990; p.131). Os gestores onde prevalece estas necessidades “tendem a adotar um estilo de gestão colaborativa em que o trabalho de equipa tem um papel importante” (Teixeira, 2005; p.150).
Na tabela seguinte encontram-se expostas as três necessidades que McClelland defende que existem e como se manifestam nas pessoas.
NECESSIDADES
REALIZAÇÃO PODER AFILIAÇÃO
Motivados pelo sucesso; Atingir objetivos; Ser eficiente; Teme o falhanço; Melhor aceitação de responsabilidade no trabalho; Independência de ação; Auto motivados. Desejo de controlar, dominar; Influenciar os outros; Ser responsável pelo
desempenho dos outros; Prestígio; Fluência verbal; Tarefas de liderança em atividades de grupo. Sociável; Desconfortável com conflitos;
Desejo de aprovação por outros;
Gestão colaborativa; Funções com contactos
interpessoais.
Quadro I: Apresentação das necessidades e como estas se manifestam nas pessoas segundo McClelland (elaboração própria).
McClelland concluiu, num estudo com base em mais de quinhentos gestores, que os gestores mais eficazes têm uma grande necessidade de poder, uma necessidade mais moderada de realização e uma menor necessidade de afiliação (Teixeira, 2005).
Existem no entanto algumas críticas a esta teoria, que argumentam que esta não é universal, podendo ser apenas aplicada a gestores anglo-saxónicos. Quando confrontada com outros quadros institucionais diferentes como a maioria das culturas europeias e asiáticas, esta teoria não se enquadra (Gunkel, 2006).
Depois de analisados os contributos de Maslow, Alderfer e McClelland conclui-se que todos convergem na ideia da motivação surgir das necessidades do indivíduo, apesar de cada um dar um ponto de vista diferente. Iremos a seguir abordar as teorias organizacionais do conteúdo, analisando os contributos de McGregor, Herzberg e de Hackman e Oldham.
2.2.2 Teorias Organizacionais do Conteúdo
Depois de analisadas as teorias gerais do conteúdo que possuem um alcance mais extenso pois dedicavam-se à análise dos motivos do comportamento humano, iremos abordar as teorias organizacionais do conteúdo que se referem especificamente a situações de trabalho.
2.2.2.1 Teoria X e Y de McGregor
Em 1960, Douglas McGregor examinou as teorias sobre o comportamento dos indivíduos no trabalho formulando dois modelos antagónicos, a Teoria X e a Teoria Y. Nos seus modelos, McGregor pôs em evidência a importância que a opinião do gestor sobre a natureza humana tem na sua relação com a motivação dos subordinados. No seu livro “The Human Side of Enterprise” (McGregor, 1960), McGregor afirma que os gestores criam um clima que reflete a suas crenças e valores sobre os trabalhadores. Se os gestores acreditarem que os trabalhadores precisam de ser persuadidos a trabalhar, que trabalham só por dinheiro, ou que não são confiáveis para tomar decisões importantes, então os gestores criam um clima de Teoria X. Por outro lado, se os gestores acreditam na maturidade e criatividade inerente dos funcionários e têm confiança na sua capacidade para tomar decisões no interesse da empresa, então os gestores criam um clima de Teoria Y (Schneider et al., 1996).
McGregor desenvolveu as ideias da teoria X e teoria Y com base na suposição de que os estilos de liderança dos gestores dependem do que eles acreditam que motiva o comportamento humano (Fisher, 2009).
De acordo com McGregor, a teoria X pressupõe o seguinte (McGregor, 1960): O homem comum tem uma inerente aversão ao trabalho e evita-o se puder; Devido à aversão ao trabalho, a maioria das pessoas tem de ser controladas e
ameaçadas para trabalharem o suficiente;
De modo geral, o homem comum prefere ser dirigido, evita assumir responsabilidade, é inequívoco e deseja segurança acima de tudo;
O homem comum é resistente às mudanças;
Ele preocupa-se apenas consigo próprio e é indiferente aos objetivos das empresas.
Este tipo de visão do comportamento humano dá enfase às metas da organização, administrando os recursos humanos de uma forma autoritária, coincidindo assim com uma liderança autocrática por parte do gestor (Pérez-Ramos, 1990).
Os gestores que subscrevem esta teoria acreditam que os seres humanos têm aversão ao trabalho e são irresponsáveis por natureza. As únicas motivações para trabalhar são baseadas no autointeresse ou em métodos coercivos. Um gestor que acredita que as pessoas funcionam dessa maneira é mais propenso a usar recompensas e punições como motivadores e criar muitas regras e procedimentos para cumprimento. “Este tipo de gestores estão sempre à procura de erros porque não confia nos seus subordinados, criando um ambiente de we vs they” (Fisher, 2009; p.356).
De acordo com McGregor, a teoria Y pressupõe o seguinte (McGregor, 1960): As pessoas não são por natureza, passivas ou resistentes aos objetivos da
empresa;
As pessoas encaram o trabalho de uma forma natural;
O controlo e a punição não são as únicas maneiras de fazer as pessoas trabalharem, o homem comum pode-se dirigir a si mesmo quando está comprometido com os objetivos da organização;
O homem comum aprende sob condições adequadas, não só a aceitar, mas também a procurar responsabilidade;
Imaginação, criatividade e engenho pode ser usado para resolver problemas do trabalho pelos empregados.
Neste modelo, Teoria Y, McGregor assume que o ser humano é motivado principalmente pelas suas necessidades de realização pessoal, de trabalho produtivo, de aceitação de responsabilidades e de adequação das suas metas pessoais com as da organização ou grupo de trabalho, percebendo o seu desempenho como fonte de satisfação (Pérez-Ramos, 1990). A Teoria Y dirige a “atenção para a valorização do empregado, proporcionando-lhe condições estimuladoras para alcançar as suas metas e satisfazer as suas necessidades. Os gestores que têm esta perceção do ser humano são na sua grande maioria gestores democráticos” (Pérez-Ramos, 1990; p.131), pois “acreditam na maturidade e criatividade dos seus funcionários e confiam na sua capacidade de tomar decisões no interesse da empresa” (Fisher, 2009; p.356).
A aceitação da teoria Y conduzirá a técnicas de gestão mais participativas com reflexos na implementação de horários flexíveis, melhorias das condições de trabalho, gestão por objetivos, decisões participativas, etc. (Teixeira, 2005).
McGregor defende que os gestores deviam pôr em prática a suposição básica de que os funcionários vão contribuir mais para a organização e para os seus objetivos, se forem tratados como funcionários responsáveis e valorizados (McGregor, 1960).
2.2.2.2 Teoria das Necessidades de Herzberg
Frederick Herzberg era um psicólogo clínico norte-americano e professor de Gestão da Universidade de Utah, que na década de 50 estudou os fatores de motivação no trabalho, tendo criado a sua própria teoria das necessidades também chamada de teoria bifactorial.
Até aparecer a teoria de Herzberg, todos os estudos realizados até à data sobre motivação, baseavam-se principalmente em observações clínicas e estudos de laboratório como é caso de Maslow. Herzberg veio preencher este vazio dirigindo os seus esforços para compreender a importância da motivação no meio organizacional transferindo a tarefa de pesquisar o fenómeno motivacional para a situação real de trabalho (Pérez-Ramos, 1990).
Segundo Chiavenato (1997), Maslow fundamenta a sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas, enquanto Herzberg alicerça a sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo.
O modelo da teoria bifactorial de Herzberg é baseado num estudo empírico que consiste principalmente em entrevistas semiestruturadas (Gunkel, 2006). Os estudos do psicólogo norte-americano permitiram formular hipóteses fundamentais para compreender o comportamento dos empregados nas organizações, partindo do princípio de que os mesmos tendem a descrever as suas experiências ocupacionais satisfatórias em termos de fatores intrínsecos (fator de motivação) referidos ao conteúdo e à natureza do trabalho em si mesmo. Por outro lado, tendem também a referir as experiências insatisfatórias em termos de fatores extrínsecos (fatores higiénicos), por “sua relação mais direta com determinadas características das condições de trabalho, mas não com o seu conteúdo, ou seja, com a tarefa especificamente” (Pérez-Ramos, 1990: p.129). A premissa básica desta teoria está na distinção entre fatores higiénicos e fatores motivacionais. Os fatores higiénicos estão relacionados com o ambiente de trabalho e são normalmente ligados à insatisfação no trabalho, por outro lado, os fatores motivacionais estão relacionados ao crescimento pessoal e autorrealização e estão vinculados à satisfação com o trabalho (Fischer, 2009).
Herzberg defende então que os sentimentos satisfatórios acerca do trabalho dizem respeito ao conteúdo e às experiências de trabalho, enquanto os sentimentos de mal-estar relativos ao trabalho se associam a fatores de estrutura envolventes, mas que não estão diretamente relacionados com o trabalho em si. O psicólogo norte-americano defende também que quer o ambiente externo ou contexto, quer o trabalho em si são fatores importantes na motivação humana, existindo dois tipos distintos de fatores motivacionais – os de satisfação e os de insatisfação (Silva et al., 2006)
Os fatores motivacionais incluem variáveis de carácter mais pessoal, como a realização pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento da responsabilidade, o próprio trabalho, etc..
Os fatores higiénicos incluem aspetos de natureza preventiva e ambiental, não relacionados diretamente com a tarefa ou o trabalho em si mesmo (Pérez-Ramos, 1990). Estes fatores englobam o salário, o status, a segurança, as condições de trabalho, os benefícios extras, as políticas e práticas de gestão da empresa, as relações interpessoais, etc. (Teixeira, 2005).
Ao compararmos a teoria de Herzberg com a teoria de Maslow, podemos relacionar os fatores motivacionais de Herzberg com as necessidades de estima e autorrealização da teoria de Maslow. O mesmo se pode fazer com os fatores higiénicos de Herzberg, pois podem relacionar-se com as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais de Maslow (Gunkel, 2006). As proposições de Herzberg são assim compatíveis com as de Maslow, embora ambos apresentem pontos de vista diferentes. Enquanto Maslow centraliza a sua atenção nas necessidades humanas, Herzberg fá-lo referindo-se também aos incentivos utilizados para a satisfação das mesmas (Pérez-Ramos, 1990).
Apesar das semelhanças nas teorias de ambos, Herzberg retirou conclusões diferentes de Maslow. Herzberg considera na teoria bifactorial que os fatores higiénicos são capazes de reduzir ou anular a insatisfação mas não conseguem conduzir à motivação das pessoas, apenas contribuem para a prevenção de problemas. Os fatores motivacionais, pelo contrário, podem contribuir para elevados níveis de satisfação e assim resultar em motivação das pessoas (Teixeira, 2005).
Um dos grandes contributos de Herzberg consiste em estabelecer uma fronteira explícita entre as variáveis ligadas ao contexto ou meio ambiente do trabalho (fatores de higiene) e as variáveis inerentes à própria natureza do trabalho, ao seu conteúdo e à sua execução (fatores motivacionais ou de satisfação), prognosticando que o progresso da motivação apenas surge no momento em que a filosofia do trabalho se concentra, não apenas nos fatores circundantes ao trabalho, mas fundamentalmente no trabalho em si mesmo. Muitas das tarefas realizadas em postos de trabalho comuns não são interessantes ou estimulantes, pois têm um carácter repetitivo, um ambiente físico ou psicológico desagradável, assumindo-se também como uma forma de pressão externa que força os colaboradores a realizarem as suas funções segundo um padrão rígido que determina o modo e ritmo das tarefas. Assim, perante os problemas de falta de motivação que estas tarefas podem gerar (resultando em efeitos negativos que compreendem desde o elevado número de transferências, ao absentismo e, também, baixa produtividade), as empresas frequentemente reagem através de aumentos salariais, programas de segurança, prémios de produtividade ou complementos de reforma. Porventura, estes planos compactos não são, por si só, suficientes para desencadear um clima positivo de motivação e para mantê-lo de modo persistente (Silva et al., 2006).
Herzberg critica assim o facto de muitos gestores prestarem relativamente menos atenção os fatores motivacionais e preocuparem-se fundamentalmente com os fatores higiénicos, que não conduzem à motivação das pessoas, como os salários, os bónus e as condições de trabalho (Teixeira, 2005).
A teoria bifactorial de Herzberg é no entanto criticada pela subjetividade do processo de investigação, pois foi feito com base em entrevistas a um conjunto de
