O cenário atual demanda agilidade e flexibilidade, além de pressionar as organizações para que sejam tomadas decisões economicamente satisfatórias, tecnicamente viáveis e sustentáveis. Isso tem levado às organizações a se preocupar em revisar e monitorar seu modo de trabalho, com o objetivo de manter a saúde da organização. Desta forma, a necessidade de indicadores vem tornando-se crítica, pois é através deles que as empresas podem verificar o que não está de acordo com os objetivos planejados. Em organizações de desenvolvimento de software esta premissa também é verdadeira e torna-se mais desafiadora, porque essas empresas têm dificuldade em estabelecer medições de forma a gerar resultados que suportem os objetivos estratégicos de negócios da organização (GOERTHERT; HAYES, 2001; WIEGERS, 2003).
A utilização de processos de medição presentes em modelos de maturidade, com a proposta de gerar informações e indicadores que sustentem os objetivos estratégicos de negócios, acena com uma série de vantagens. No entanto, ainda existem dúvidas sobre a efetiva contribuição para a gestão estratégica da organização. Essa dúvida é apresentada como questão de pesquisa deste trabalho, o qual busca verificar “como processos de medição de desenvolvimento de software podem suportar os objetivos estratégicos de negócios em empresas desenvolvedoras de software?”.
Para responder a essa questão foram realizadas entrevistas e analisados documentos em quatro empresas que adotaram processos de medição de Modelos de Maturidade de Software para medir sua operação. Além disso, buscou-se na literatura identificar dimensões de análise e delinear categorias dentro delas, as quais foram utilizadas para realizar o estudo nas empresas. As dimensões foram: Gestão Estratégica (DA01), Gestão por Processos (DA02) e Processo de Medição de Software (DA03).
Na DA01 buscou-se verificar se as empresas estudadas realizavam a gestão estratégica através da existência de objetivos estratégicos com indicadores e metas associados e um sistema de monitoramento do alcance dos mesmos.
Em relação à definição de objetivos estratégicos, verificou-se que todas as empresas possuem definidos objetivos estratégicos, indicadores e metas. No entanto foi constatado nos casos analisados que três empresas possuem um SMD organizacional definido, mas somente a Empresa A utiliza o SMD organizacional efetivamente para auxiliar em decisões estratégicas. Dentre as duas restantes, uma delas ainda não executou o ciclo do SMD organizacional por inteiro, mas quando o fizer, os resultados serão levados às reuniões estratégicas. A outra empresa está validando iterações do SMD de processos, gerando base histórica e conhecimentos para definir futuramente o SMD organizacional. Dessa forma, pode-se concluir que as quatro empresas possuem a base para desdobramento das metas em indicadores de processos, porém atualmente somente uma delas está utilizando os resultados na gestão estratégica da empresa.
Na DA02 foram analisadas nas empresas como é realizada a concepção e monitoração dos processos com o intuito de identificar como são definidos e como são tratados os processos estratégicos. Foi verificado que todas as empresas estudadas são orientadas a processos, identificam os que são considerados estratégicos com base nos objetivos estratégicos e planejam a destinação dos recursos necessários. Contudo, na Empresa B o processo de medição não foi considerado estratégico, e o mesmo não teve a garantia dos recursos necessários para sua execução. As quatro empresas possuem unidades de desenvolvimento de software e nesse contexto os resultados obtidos do SMD de processo são utilizados para monitorar a sua execução, gerando conhecimento sobre a sua capacidade. Também foi destacado que a comunicação dos resultados apurados serve de elemento motivador para o envolvimento dos colaboradores e obtenção de melhores resultados.
A partir desse estudo também se pode concluir que a existência de processos definidos gera conhecimento que fica na empresas aumentando assim o seu patrimônio intelectual. Outro ponto importante observado foi que na empresa onde o processo de medição não foi considerado estratégico não houve a garantia para a sua execução. Podendo-se assim inferir que, independente do modelo de maturidade usado como base para definir o processo de medição, é necessário que seja considerado estratégico. Caso contrário a sua execução poderá estar comprometida pela falta de foco nos objetivos de análise.
No que tange a DA03, buscou-se verificar se o processo de medição de software das empresas estudadas permite sustentar os objetivos estratégicos através de desdobramentos e relacionamento entre os seus indicadores. A literatura especializada sustenta que o foco inicial do processo de medição é o projeto, porém com a execução de várias rodadas surge a possibilidade de projetar os resultados nos processos tornando-se capaz de gerar informações no âmbito organizacional (SEI, 2006).
Considerando-se a utilização das informações disponibilizadas através do sistema de BI para tomadas de decisões sobre os processos e resultados, foi possível verificar que o processo de medição de software da Empresa A gera informações que podem ser utilizadas direta ou indiretamente para sustentar os objetivos estratégicos dessa organização. Já na análise da Empresa B, foi constatado que os indicadores estratégicos e de processo são avaliados em momentos desconexos e em alçadas diferentes. Dessa forma, dificilmente as medidas oriundas do processo de medição de software poderão auxiliar na estratégia organizacional (HOLMES, 2002).
A Empresa C possui um processo de medição que pode sustentar as tomadas de decisões e indicadores estratégicos no âmbito da Fábrica de Software. No entanto, apresenta lacunas em relação à sustentação dos indicadores estratégicos da empresa, pois até o momento o ciclo de SMD organizacional não foi executado até o final.
A Empresa D possui um processo formal com procedimentos e documentos institucionalizados, e vem realizando a apuração das medições da Área de TI de forma periódica. Seus resultados estão sendo utilizados para implementar melhorias nos processos e para dar visibilidade da capacidade da unidade de desenvolvimento de software. Além disso, segundo os artefatos apresentados ao pesquisador, já possuem a relação estabelecida aos objetivos estratégicos, e também o conhecimento dos resultados apurados já são apresentados no âmbito da direção da empresa. Para a Empresa D falta instrumentalizar o uso desses indicadores para auxiliar a estratégia da empresa, pois apesar de existir o relacionamento entre os indicadores, o SMD organizacional não é executado.
Com relação ao primeiro objetivo específico, foi identificado na literatura que, ao se definir um processo de medição baseado em MPS.BR (SOFTEX, 2009) ou CMMI (SEI, 2006), obtém-se um arcabouço para definir e institucionalizar um conjunto de indicadores para os processos da organização. Isso deveria ocorrer em maior intensidade conforme cresce o nível de maturidade em que a empresa se encontra. Porém, o trabalho demonstrou que 3 das empresas estudas que possuem o mesmo nível de maturidade encontram-se em patamares diferentes de utilização do processo de medição. Além disso, a empresa de maior nível
demonstra utilizar os resultados do processo de medição de forma menos estratégica que uma das empresas de menor nível. A diferença entre essas empresas está relacionada ao tempo desde a avaliação dessas empresas, denotando assim que o tempo transcorrido desde a avaliação pode ser um fator que influencia na efetividade do uso, podendo-se inferir que o mesmo é uma variável que também pode afetar a maturidade dos processos.
Pode-se entender a partir da análise que, independentemente do modelo de maturidade adotado pela empresa, a concepção do processo de medição de desenvolvimento de software, deve ser dirigida pelo planejamento estratégico, seja para atender novas necessidades de indicadores, ou para estabelecer ou rever as metas dos processos. Sendo assim, o PE se mostra como fator critico no sucesso da implementação do processo de medição de desenvolvimento de software das empresas, seja pela necessidade de definir indicadores vinculados a estratégia como pela necessidade de definição e priorização dos processos fundamentais para a empresa.
Atendendo ao segundo objetivo especifico, pode-se concluir que é fundamental existir a definição e o relacionamento entre os indicadores estratégicos de negócios e de processos. Ambos devem fazer parte do grupo de processos considerados estratégicos para garantir a sua execução e os resultados apurados devem ser analisados de forma conjunta e alinhados para que possam ser utilizados oportunamente como suporte a decisões estratégicas de negócios. Os resultados da análise indicam que, independentemente do modelo de medição adotado, para se obter o sucesso no suporte do SMD operacional ao estratégico, os resultados devem ser gerados através de um processo de medição que atenda aos objetivos do processo que esta sendo medido. É também necessário que o SMD operacional esteja alinhado à meta ou à necessidade de informações de um determinado indicador estratégico. Nesse sentido, os resultados da análise apontam que o uso do BSC nas empresas tem facilitado a realização da atividade de identificação dos processos estratégicos, o que pode levar a ser mais assertivo na implantação dos controles de medição.
No que diz respeito ao terceiro objetivo especifico de identificar como são utilizados os processos de medição de desenvolvimento de software nessas empresas, pode-se concluir que, em geral, os resultados obtidos do SMD de processo são utilizados para monitorar a sua própria execução, gerando conhecimento da capacidade da operação de desenvolvimento de software. Isso passa a ser estratégico à medida que seja considerada como a principal atividade da empresa. Também foi identificado que os resultados podem ser desdobrados como elementos de motivação, sejam através da comunicação aos colaboradores ou da sua
inclusão nas definições de metas. Se corretamente definidos, alinhados e monitorados, os resultados apurados nos processos podem sustentar a tomada de decisões estratégicas.
A realidade das empresas de desenvolvimento de software estudadas é um ambiente onde existe a constante necessidade por decisões rápidas. Em muitas situações, estas decisões podem impactar no posicionamento estratégico das organizações perante o mercado. Sendo assim, existe a necessidade de modelos que formalizem a medição de desempenho, bem como a utilização efetiva dos resultados apurados desde o nível operacional até o nível estratégico da organização (FLORAC; GOERTHERT; PARK, 1996).
Também se pode concluir que o processo de medição é capaz de produzir conhecimento sobre as capacidades dos processos que as organizações de desenvolvimento de software executam. Para sustentar essa capacidade, as atividades de medição devem dar suporte às necessidades de informação em vários níveis, incluindo o negócio, a unidade organizacional e os projetos (SEI, 2006).
Embora os modelos de maturidade não tenham o objetivo de suporte à tomada de decisões sobre estratégias de negócios, a análise indica que os indicadores de processos podem gerar informações de cunho estratégico. Pois, na medida em que geram informações que auxiliam na assertividade e na previsibilidade da capacidade produtiva da operação de desenvolvimento de software, que é a atividade fim desse tipo de organização, podem influenciar a gestão da empresa.
Cabe destacar que existe uma entidade que recolhe indicadores de resultados de empresas filiadas, atuando como um comitê setorial, o qual pode oferecer um comparativo das empresas em relação ao desempenho do setor. As quatro empresas estudadas participam dessa iniciativa, a qual pode ser vista como um grande passo para contribuir com o desenvolvimento do setor.