Processo de Medição de Software na Empresa C

A Empresa C possui um processo de medição definido para atuar sobre a Unidade da Fábrica de Software. O processo atual está escrito com o intuito de atender os objetivos de processo, os resultados de atributos de processos e as práticas do nível 5 do CMMI. Organizações que aderem iniciativas de melhoria de processo de software baseados em modelos de maturidade tratam a medição como uma disciplina pró-ativa (McGARRY et al.,

2002) . Em modelos como o CMMI pode-se encontrar os requisitos necessários para se definir um processo de medição madura (KULPA; JOHNSON, 2003).

Todo o processo de medição está descrito em atividades, e possui um fluxo defino para ele, bem como templates de documentos que são utilizados durante a execução do processo . Os papéis e responsabilidades também são descritos no processo (FA05-10). Esses documentos foram apresentados ao pesquisador e disponibilizados apenas para consulta durante a realização das entrevistas. O entrevistado C3 (Coordenador de Qualidade) apresentou o processo de medição da Empresa C, conforme relato a seguir (FA05-12):

C3: Nosso processo de medição tem descrito nele todas as atividades que são realizadas desde a coleta, passando pela análise até a publicação dos indicadores de processos. Todos os papéis envolvidos e também os templates utilizados em cada uma das etapas do processo Para os processos temos o guia de coleta de dados, definindo o que coletar, como coletar, com formulas, limites, e como analisar. Para utilizar os indicadores criamos mapas para auxiliar na tomada de decisão. Além disso, possuímos templates que são utilizados para relacionar as métricas aos processos, e os processos a objetivos estratégicos. A responsabilidade sobre o processo de medição de software é do coordenador de qualidade.

Segundo o C3, três pontos auxiliaram na definição do processo de medição da empresa, são eles: i) a adoção de um modelo de maturidade com as práticas a serem atendidas; ii) a dedicação de recursos para o processo de medição; e iii) o conhecimento matemático estatístico que possuíamos em casa. Conforme pode ser visto no trecho da entrevista a seguir:

C3: Para criar o processo de medição aproveitamos o meu conhecimento matemático e estatístico, pois minha formação é em matemática computacional. Isso nos auxiliou bastante para criarmos indicadores e realizar a correlação entre eles. Além disso, tivemos o patrocínio da direção em relação aos recursos definidos para a execução do projeto de melhoria e por último, a adoção de um modelo para nos mostrar o que é esperado de um processo de medição.

Já em relação à definição de quais processos serão medidos (FA05-11) e a definição de suas metas (FA05-12), os entrevistados C1 e C2 relataram que foi realizada com base nas exigências dos objetivos das PA’s do CMMI que se referem à medição:

C3: A definição de quais processos serão medidos foi definido lá no inicio, quando começamos com o CMMI. Começamos por identificar quais os processos estratégicos iriam atender os objetivos estratégicos, considerando os três pilares, melhorar a produtividade, a assertividade e a qualidade. Para esses processos avaliamos como poderiam ser medidos.

C2: Para a definição de quais processos seriam medidos nos baseamos em uma das PA’s do CMMi para as medidas organizacionais. Daí, nós documentamos quais os processos e quais os indicadores organizacionais que a Fábrica iria seguir, ou seja, a definição estava vinculada ao processo organizacional.

O entrevistado C3 explicou que a definição das metas (FA05-12) para os processos foi auxiliada pelo uso do GQM, do PSP, e do TSP. Inicialmente o estabelecimento das metas também foi artesanal, como pode ser visto a seguir:

C3: (...) inicialmente para estabelecer as metas dos processos da Fábrica usamos um SLA de projeto, pesquisamos e utilizamos referenciais comparativos. Para definir a produtividade a gente colocou o que a equipe do financeiro considerou ideal, considerando o equilíbrio necessário entre o custo dos profissionais. Utilizamos a nossa realidade para estabelecer as métricas possíveis. Por exemplo: para o % de retrabalho qual é o objetivo? o objetivo de produção mensal é ‘X’ pontos de função para manter um grupo de ‘N’ pessoas, pensando na produtividade da Fábrica seria necessário ter no máximo um ‘X’ % de retrabalho para continuar dentro do equilíbrio necessário e atender a meta de retrabalho possível. Posteriormente realizamos uma coletânea de números possíveis de serem obtidos nos processos e fizemos correlações com as informações gerenciais, analisamos e realizamos algumas combinações a partir das avaliações para chegar aos números das metas dos indicadores para os processos.

Em relação ao acompanhamento do desempenho dos processos de Software (FA06- 13) foi relatado que a monitoração é planejada para ocorrer mensalmente através do monitoramento dos indicadores e também por auditorias sobre os resultados dos processos, isso pode ser observado no trecho a seguir:

C2: Os processos são monitorados por auditorias que são planejadas para ocorrer mensalmente. São realizadas auditorias de todas as demandas trabalhadas no mês e isso se registra em indicadores, que são apresentados depois mostrando como foi o desempenho do mês. Esse acompanhamento dos indicadores é realizado em reuniões de periodicidade mensal.

C3: para monitorar os processos nós usamos as medições, e alem disso também realizamos auditorias de processo e de produto, medindo mensalmente a aderência aos processos e a qualidade.

Embora o C1 não tenha relatado nenhum problema na sua percepção, os entrevistados C2 e C3 elencaram dois problemas (FA06-15) que percebem no processo de medição de software da empresa, um deles é o tempo que se leva para tomar ações a partir das medições coletadas e o outro é a necessidade de estar-se contextualizado aos projetos para proceder uma correta análise dos resultados dos indicadores. Esses problemas são encontrados na literatura especializada sobre medição, apontando que devido ao grande número de variáveis e da intangibilidade do produto gerado métricas de difícil análise são uma constante na área de desenvolvimento de software (LAURINDO et al.,2001). Já a demora, ou a não implementação de ações a partir de métricas apuradas também é apontado por Goethert (2001) como um dos problemas mais freqüentes em processos de medição. A seguir podem ser observados nos trechos de entrevistas os problemas relatados (FA06-15):

C2: O problema hoje é que a gente leva 30 dias para realizar uma auditoria para medição e em cima dessa medição iremos tomar ações corretivas ou preventivas para o próximo mês, talvez devesse se reduzir esse tempo para poder se realizar mudanças ainda dentro do mês que reflitam no resultado do mês corrente. Pois fechando o mês agora eu só vou perceber o resultado no final do segundo mês. Esse

gap de 30 dias para propor mudanças é um tempo muito grande. Precisamos reduzir

o tempo de coleta e análise, para que o indicador possa ser utilizado para melhorias e resultados ainda dentro do mês. Estamos em um tempo em que os projetos cada vez tem um tempo menor de duração e 2 meses é muito tempo para se perceber ou corrigir algum resultado.

C3: A maior dificuldade está relacionada à análise, a Área de Qualidade não tem como estar atualizada do dia-a-dia dos projetos. Quando se tem o grande volume de projetos fica difícil realizar a análise sem estar atualizada no contexto dos projetos. Sobre o aspecto de contextualização nos projetos para se realizar uma correta análise dos indicadores, pode-se elencar um ponto de atenção para a Empresa C, o qual é reavaliar quem é o responsável pela apuração dos indicadores dos projetos. Pois atualmente o gerente de projetos possui um domínio maior do dia-a-dia do projeto, o que possivelmente levará a despender menor esforço do que o Coordenador de Qualidade para a realização dessa tarefa. Henderson-Sellers (1996) aponta que indicadores de projetos de software possuem um papel diferenciado nos projetos, pois servem como instrumentos de gestão nas mãos dos Gerentes de Projetos.

A relação entre os indicadores estratégicos e os de processo, na Empresa C é realizada pelo Coordenador de Qualidade em conjunto com a Diretoria A relação é registrada em artefatos do processo, como pode ser visto a seguir:

C2: Essa relação é feita com a área de qualidade e pela diretoria. Quem valida é o diretor de tecnologia. Utilizamos templates do processo de medição para registrar a ligação.

C3: Isso foi feito quando se definiu a lista de medidas, a lista das métricas organizacionais que foram apresentadas ao diretor de tecnologia e daí foi validada a relação das medidas dos processo com os indicadores dos objetivos estratégicos. Cronologicamente as medições dos processos surgiram antes das medições dos objetivos estratégicos, mas com a implementação do CMMI fez-se essa relação. O entrevistado C3 mencionou na entrevista que cronologicamente os indicadores de processos surgiram antes dos indicadores dos objetivos estratégicos. Posteriormente, a relação entre eles foi estabelecida (FA07-16) e registrada em templates do processo de medição que passaram por validações no âmbito da diretoria. A literatura aponta que se deve tomar cuidado ao reaproveitar métricas já existentes, é necessário reavaliá-las e não simplesmente utilizá-las por já estar à disposição. (HOLMES, RUMMLER; BRACHE, 2007).

Para assegurar que existe cobertura de indicadores de processos para todos os indicadores de objetivos estratégicos (FA07-17) é realizada uma verificação pelo coordenador de qualidade e pela diretoria da empresa, como pode ser visto a seguir:

C2: O que determina se existe a cobertura dos indicadores de processos para os de objetivos estratégicos é o entendimento do diretor e da área da qualidade. É mais uma questão proativa da área de qualidade de identificar se esta abordando todos os aspectos estratégicos da empresa. Hoje eu não vejo uma forma estruturada para isso, fica mais a encargo dos envolvidos essa verificação.

C3: No documento de Guia de Medidas temos definidos quais são os indicadores organizacionais da Fábrica. Nem todos os indicadores de processo da fábrica estão ligados diretamente a objetivos estratégicos, mas eles podem servir de subsídio para alimentar outro indicador ou outra área.

Baseado no que foi apresentado pelos entrevistados sobre a verificação de cobertura dos indicadores de processos para os indicadores de objetivos estratégicos na Empresa C, (FA07-17) pode-se elencar outro ponto a ser considerado pela organização. Poderia existir um artefato onde fossem listados os objetivos estratégicos e seus indicadores realizando um cruzamento com os processos e seus indicadores, dessa forma, a empresa teria um artefato simples para efetuar a verificação de cobertura dos indicadores.

O C3 destacou que a comunicação dos resultados (FA07-18) é realizada para todos os envolvidos, além disso, é publicada na intranet da empresa, tornando-se de fácil acesso inclusive para as outras áreas:

C3: A comunicação dos resultados apurados e realizada para toda a equipe de projetos, a gerencia sênior e a equipe comercial. Além disso, colocamos na intranet e também trabalhos o conhecimento dos indicadores, divulgando e explicado a cada mês um indicador através de News.

O entrevistado C2, destacou a importância da utilização de um processo padrão para criar conhecimento sobre a capacidade de realização da Fábrica de Software:

C2: Adoção de um modelo influenciou a criação de um processo de medição organizacional. A partir da adoção de um modelo todos os projetos passam a ser feitos da mesma forma, todos os projetos seguem o mesmo roteiro de processo. Passamos a armazenar dados históricos, com isso, podemos reavaliar as estimativas, passamos a utilizar a mesma unidade de comparação para os projetos, para planejamento e após a execução para podermos ser mais assertivos. Isso contribui para tomarmos conhecimento da capacidade de realização da Fábrica.

Um ponto importante a se considerar é o destino efetivo que a empresa dá para os indicadores apurados, pois na literatura é reconhecido que os seus fins acabam por influenciar os resultados (TAKASHINA, FLORES, 1996). No aspecto de utilização dos indicadores apurados (FA06-14) a Empresa C foram feitas as seguintes referências pelos entrevistados:

C1: Os indicadores de processo de software são utilizados para ser realizar a verificação de performance da Área, nesse caso especifico da Fábrica de Software. Também são utilizados para tomadas de decisão e replanejamentos, mas todos no âmbito da Fábrica.

C2: A apuração dos indicadores é utilizada para gerar ajustes nos processos da fábrica.

C3: Como estamos em uma curva de melhoria, a gente utiliza para motivar as pessoas. Toda a equipe de projetos, a gerencia sênior, e a equipe comercial. Um ponto forte que cabe destacar na Empresa C, no contexto de Processo de Medição de Software, é o aspecto motivacional mencionado pelo C3, destacando que utiliza esses indicadores para despertar a motivação das equipes envolvidas, através da comunicação dos resultados (FA07-19) (TAKASHINA, FLORES, 1996).

Considerando-se a existência um processo formal, corroborado pela realização da coleta de dados de medições mensal e a utilização das informações, a Empresa C possui um processo de medição que pode sustentar as tomadas de decisões e indicadores estratégicos no

âmbito da Fábrica. Apresenta lacunas em relação a sustentação dos indicadores estratégicos da empresa, pois até o momento o ciclo de SMD organizacional não foi executado até o final como verificado no item Gestão Estratégica na Empresa C (4.3.1.1). A seguir é apresentado nos Quadros 21 e 22 o resumo dos resultados apurados na Empresa C.

Dimensão Fator de Análise

Categoria utilizada para análise de conteúdo Resultados DA 01 - Gestão Estratégica FA01 - Existência de Objetivos Estratégicos e metas definidas FA01-1 Definição de Objetivos Estratégicos

Os objetivos estratégicos estão presentes e o PE estabelece os indicadores e metas

FA02 - Medição de Desempenho Organizacional

FA02-2;

FA02-3 Concepção do SMD O SMD é concebido com base no Objetivos Estratégicos definidos FA02-4 USO dos

resultados do SMD

Uso para suportar as tomadas de decisões estratégicas.

FA02-5 Dificuldades relacioandos ao SMD

Falta de visibilidade dos

resultados.Dificuldade de coleta. Falta conclusão do ciclo. Comunicação das metas e resultados. DA 02 - Gestão Processos FA03 - Planejamento de Processos FA03-6 Definição e priorização dos processos estratégicos Orientada a processos.

Realiza a identificação de processos estratégicos.

FA04-7 Concepção das Metas de Processo

Metas dos processos baseadas em análise estatística de modelos matemáticos . Cada OE possui uma baseline associada a ele.

Resultados apurados em baselines de desempenho de processo.

FA04-8 Uso dos resultados do processos

Monitorar os resultados da operação da Fábrica de SW.

FA04-9 Dificuldades relacionados a medição de processos

Não apresentou dificuldades relacionadas aos processos somente em relação á coleta e análise das medidas organizacionais.

Quadro 21 - Resumo dos resultados da Empresa C Fonte: o Autor

Dimensão Fator de Análise Categoria utilizada para análise de conteúdo Resultados DA 03 - Processo de Medição de Software FA05 - Planejamento do Processo de Medição de Software FA05-10; FA05-11; FA05-12. Definição do processo de Medição de SW CMMI FA06 - Medição de Desempenho do Processo de SW FA06-13 Concepção do

que será medido Definição das metas é realizada com base nas exigências dos objetivos das PA’s do CMMI que se referem a medição

Uso das ferramentas como GQM, o PSP, e o TSP.

FA06-14 Uso dos resultados do processo de medição de SW

Motivar as pessoas envolvidas nos processos da Fábrica de SW.

FA06-15 Dificuldades relacionadas ao processo de medição de SW

O tempo que se leva para tomar ações a partir das medições coletadas.

A necessidade de estar-se contextualizado aos projetos para proceder uma correta análise dos resultados dos indicadores. FA07 - Relação dos

Indicadores Estratégicos com os indicadores de processos FA07-16 Estabelecimento da Relação entre os indicadores

Estabelecida pelo Coordenador de Qualidade e a Diretoria.

Registrada em artefatos do processo de medição. FA07-17 Verificação da cobertura de indicadores de processo para os OE

É realizada pelo coordenador de qualidade e aprovada pela diretoria.

FA07-18;

FA07-19 Uso dos resultados do processo de medição de SW

Motivar as equipes envolvidas. Gerir a Fábrica de SW.

Quadro 22 - Continuação do resumo dos resultados da Empresa C Fonte: o Autor