Performance organizacional

As condições de mercado geram a necessidade de um sistema de medição de desempenho coerente com as estratégias das empresas (MARINHO; CAMPOS e SELIG, 2007). Para Juran (1995) é necessário conhecer o que deve ser respondido antes de coletar os dados. Ou seja, o processo de coleta de dados para medição deve ser direcionado por informações e questionamentos formulados com base nas necessidades do negócio da empresa. Dessa forma, os pontos de medição das atividades devem ser definidos de forma a permitir que o sistema seja capaz de reagir em caso de necessidade (CORDEIRO; DALLA VALENTINA; POSSOMAI, 2001).

Para Del-Rey-Camorro et al. (2003) o modelo de medição pode ser definido a partir de três premissas: i) melhoria contínua, com indicadores de performance utilizados para ajustar o curso das organizações; ii) um processo continuado desde a definição dos objetivos até o desenvolvimento da visão e da missão; iii) sustentar uma estrutura onde as ações estratégicas estão associadas ao processo, para promover a melhoria de forma sistemática. Autores como Ahmed, Lim e Zairi (1999), destacam vários benefícios dos indicadores, entre eles: i) a capacidade da organização em identificar o que pode ser melhorado; ii) a visibilidade que os indicadores proporcionam; iii) a possibilidade de estabelecer comparações com outras empresas do segmento; e iv) a verificação do desempenho da empresa ao longo do tempo.

Ahmed, Lim e Zairi (1999) citam que um sistema de mensuração propicia diversos benefícios à organização, tais como: i) visibilidade que os indicadores proporcionam sobre a operação; ii) a capacidade da organização para identificar o que pode ser melhorado; iii) a possibilidade de comparar-se com outras empresas; e iv) a possibilidade de comparar o desempenho da empresa ao longo de sua trajetória. Além disso, os autores afirmam que as organizações, ao utilizarem indicadores, podem melhor direcionar esforços para atingir os objetivos de negócio.

Os objetivos estratégicos devem ser a premissa do sistema de medição empregado na organização. Dentre os estudos atuais, o princípio mais destacado é que o sistema de medição deve compreender métricas que estejam atreladas aos objetivos estratégicos e às características do negócio ou projeto (FLORAC; GOERTHERT; PARK, 1996; BAILEY et. al, 2000; SEI, 2006; SOFTEX, 2007). Além disso, o sistema de medição de desempenho deve incorporar medidas voltadas para os aspectos intangíveis do negócio, auxiliando no direcionamento do mesmo (ATTADIA; MARTINS, 2003).

A organização que monitora os seus resultados em relação às metas, efetuando comparativos pertinentes, acompanhando a satisfação das partes interessadas, gera valor e obtém sucesso de forma sustentada. A gestão de desempenho de pessoas e equipes e a análise de desempenho da organização são instrumentos que permitem à empresa monitorar o cumprimento das estratégias e o grau de alinhamento com os objetivos traçados (FNQ, 2009).

Salterio e Webb (2003) publicaram que metade das empresas que constavam do rol das mil maiores empresas elencadas na revista Fortune, do ano de 2002, declararam ser estratégico monitorar seu desempenho com algum método de mensuração, não apenas para medir, mas também considerando como estratégico para atingir os resultados. Diversos autores concordam que a medição de desempenho auxilia o processo de melhoria contínua da organização (KAPLAN e NORTON, 2006; NEELY, 1998; GHALAYINI e NOBLE, 1996; HRONEC, 1994). Para Rodrigues e Mendes (2004), performance ou desempenho caracteriza-se como a medida registrada que dimensiona a ocorrência de uma atividade realizada. Podendo assim, a medição de desempenho auxiliar a detectar: o que está acontecendo com o desempenho da empresa; quais as razões prováveis que configuram a situação atual; e quais as ações que podem vir a ser tomadas (BOND, 1999).

Para Porter e Millar (1999), o avanço no uso da tecnologia permitiu às empresas gerarem e armazenarem mais dados sobre como a organização atua, bem como, expandiram o uso e análise dos dados para gerar informações mais compreensivas.

Determinar como medir o desempenho de uma empresa é uma tarefa árdua. O primeiro problema é encontrar definições aplicáveis aos conceitos de competitividade ou performance (BUCKLEY; PASS; PRESCOTT, 1988; LITTLER, 1988; DAY; WENSLEY 1988). O segundo é como operacionalizar esses conceitos para atingir os objetivos da medição. Outro fator que oferece resistência à implantação de sistemas de medição é a cultura da organização. A criação de uma cultura de mensuração exige uma gerencia consistente dos envolvidos, que devem estar comprometidos com os objetivos de medição, com vistas ao atingimento da performance organizacional almejada (WIEGERS, 2005). A falta de conexão entre estratégia e desempenho também gera um obstáculo ao desenvolvimento de um sistema de medição, como por exemplo, as empresas não avaliam o desempenho do serviço ao consumidor na perspectiva dele, mas tem na estratégia a satisfação dos clientes (BEAMON, 1999). As medidas de desempenho, ao abrangerem missão, estratégia, metas e processos da organização tornam-se fundamentais para o modelo de gestão (MOREIRA, 2002).

O desempenho deve ser mensurado em todos os níveis da organização, desde o nível estratégico até o nível operacional (FLORAC, GOERTHERT, PARK, 1996). A medição de

performance deve consistir de uma combinação de indicadores de tarefas individuais e de tarefas do processo. Os indicadores devem mostrar em quais áreas e processos existem oportunidades de melhoria na empresa. (AHMED; LIM; ZAIRI, 1999). É necessário que exista o alinhamento entre os indicadores estratégicos e os de processo, os primeiros mostrando as tendências do negócio e os de processo, mostrando os resultados de eficácia, possibilitando aos gestores da empresa uma melhor análise da operação que sustenta o negócio (RUMMLER, BRACHE, 2007). Porém, existe um erro comum, que é o de se tratar os indicadores estratégicos em alto nível, associando-os ao resultado do negócio isoladamente, enquanto se considera os indicadores de processo como puramente operacionais (HOLMES, 2002). Nesse sentido, Kaplan e Norton (2006) enfatizam a importância da utilização de indicadores financeiros associados aos não financeiros, pois, embora as medidas financeiras normalmente representem resultados de processos, nem sempre proporcionam sozinha a informação correta sobre o que realmente acontece na execução dos processos.

Estudos demonstram que o BSC é um dos Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) mais utilizados pelas organizações (SOARES JR; PROCHNIK, 2005). O objetivo principal do BSC é avaliar a organização como um todo, direcionando para que os indicadores criados estejam relacionados aos objetivos estratégicos de negócios (KAPLAN, NORTON, 2006). A análise do desempenho global visa determinar se as estratégias estão funcionando, o que exige uma visão abrangente e sintética dos resultados, separando o que é verificação estratégia da operacional (GOLDONI, 2007). Além disso, o BSC permite avaliar os resultados do negócio que são impactados pelos processos (KAPLAN; NORTON, 2006), mas necessita de um desmembramento dos indicadores através de um sistema de apoio para mensurar o resultado dos processos.

Para Costa (2005), o fato de o gestor ser direcionado a pensar de forma sistêmica nos relacionamentos de causa e efeito, de fazê-lo refletir sobre questões subjacentes às estratégias, gera uma vantagem em relação às práticas atuais de tomada de decisões sobre os resultados de curto prazo. Estando as perspectivas voltadas para atender as exigências do mercado, satisfazer os clientes, medir melhorias dos produtos e processos, proporcionando feedback e gerando aprendizado organizacional e crescimento dos funcionários, são motivos para tornar o BSC uma ferramenta robusta para monitorar o equilíbrio entre produtividade e qualidade (CORDEIRO; DALLA VALENTINA; POSSOMAI, 2001; COSTA, 2005; KAPLAN; NORTON, 2006 ).

Para Cordeiro, Dalla Valentina e Possomai (2001), a utilização do BSC permite um desdobramento dos indicadores, gerando melhoria em cadeia, de forma que um processo irá

impulsionar o outro para que os objetivos sejam atingidos. Dessa forma, o BSC é uma ferramenta administrativa que permite conectar a estratégia empresarial com o controle dos desempenhos operacionais (KAPLAN, 2000). Medindo a capacidade e a consistência dos processos, pode-se determinar a capacidade global da organização, o que permite aos administradores definirem os parâmetros de competitividade (SOFTEX, 2007).

A Figura 2 apresenta um exemplo de desdobramento de objetivos estratégicos em metas, com a identificação de seus processos essenciais e dotados de indicadores de desempenho que devem servir para monitorar o alcance do objetivo estratégico a que se propõe sustentar.

Figura 2 - Vinculando Objetivos e Metas Estratégicas com Indicadores e Processos de TI Fonte: adaptado de Oliveira, Cameira e Caulliraux (2003)

Nos próximos tópicos serão explorados os principais pontos que influenciam a gestão estratégica de negócios em empresas desenvolvedoras de software.

2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA EM EMPRESAS DESENVOLVEDORAS DE