Gestão por Processos na Empresa B

Para Fiorini (1998) as empresas desenvolvedoras de software são orientadas a processos. A Empresa B tem suas atividades mapeadas em processos (FA03), principalmente para atender a Unidade Fábrica de Software, responsável pela produção de software. A empresa possui um processo de desenvolvimento definido (FA03-6), com base nos processos de nível F do MPS.BR. O gerente de qualidade em conjunto com o grupo de melhoria de processos (GMP) são responsáveis pela manutenção e melhorias nos processos. A área de qualidade da empresa tem a função de averiguar o seguimento do processo, através de auditorias regulares realizadas em periodicidades definidas nos planejamentos dos projetos, mas não maior que um mês. O gerente de qualidade apresentou ao pesquisador uma visão geral do funcionamento dos processos, e pode ser verificado que existem políticas organizacionais que determinam o seguimento do processo e dão autonomia para a Área de Qualidade para reportar direto ao Diretor os resultados de aderência dos projetos aos processos, isso fortalece a institucionalização do processo na empresa.

Os entrevistados também relataram a existência do processo fortalecendo assim a verificação de sua existência formal, como pode ser visto a seguir:

B1: Somos avaliados no nível F do MPS.BR na unidade de fábrica de software. Embora o foco esteja sobre a principal área da empresa que é a fábrica de software, nós temos processos definidos para toda a empresa, inclusive para as áreas de apoio da empresa.

B2:Todas as áreas da empresa possuem seus processos definidos. Nós começamos com a definição dos processos para a fábrica de software com base no MPS.BR em 2006. Depois estendemos a cultura de processos para toda a empresa e hoje todas as atividades estão descritas em processos.

A origem vem dos objetivos estratégicos, que vem definido do PE. Define-se uma nova unidade de negócio, daí se estabelece o que ela vai ter e o que ela vai executar. A gente define a equipe, capacitação e objetivos dos processos, a partir daí define-se os processos e seus indicadores para estabelecer como eles serão medidos, coletados e analisados para tomada de decisão.

Os entrevistados da Empresa B afirmaram que a identificação dos processos estratégicos (FA03-6) é realizada pelo CA, e que a análise é realizada com base nos objetivos estratégicos registrados no PMO, como se pode ver nas citações a seguir:

B1: A visão inicial de quais processos são os mais importantes veio das áreas, e após foi consolidado com o CA. A priorização realizada na reunião de PE com base no registro dos objetivos estratégicos registrados no PMO.

B2: Para definirmos quais os processos seriam tratados como estratégicos, fizemos um trabalho nas áreas identificando esses processos, mas olhando para o PMO para verificar a direção a ser seguida. Daí se definiu os indicadores e metas para esses processos e os registramos no PADMAP.

Conforme apresentado na literatura o alinhamento (FA03-6) entre os indicadores estratégicos e operacionais deve ser uma das preocupações de quem implementa um SMD (RUMMLER, 2007). Neste aspecto, a Empresa B realiza algumas verificações, como citado a seguir pelos entrevistados:

B1: (...) para verificar o alinhamento dos indicadores de processos como indicadores estratégicos nós realizamos algumas verificações, como: é importante que cada objetivo estratégico tenha ao menos um indicador, e que cada indicador esteja vinculado a um objetivo estratégico, senão esse indicador estará sem sentido.

B2: Temos os indicadores mais estratégicos e os operacionais. Dependendo indicador ele é estratificado por área de apoio e área de negócio. Para cada indicador que é criado tem seu cálculo e também os seus responsáveis definidos no processo indicando o responsável pela coleta, análise e comunicação do indicador. Para consolidar o grupo de indicadores se verifica se cada indicador criado está relacionado aos objetivos estratégicos já definidos, além disso, faz-se também uma análise para ver se todos os objetivos estratégicos possuem indicadores. Temos também o mapeamento dos indicadores versus os objetivos estratégicos, e os objetivos estratégicos versus processos, e processos versus indicadores.

Foi mencionado pelo Entrevistado B2 que houve uma preocupação da empresa em criar um número reduzido de indicadores, com o objetivo de viabilizar a sua coleta e análise sem onerar as áreas responsáveis por esses indicadores. Essa preocupação esta de acordo com a problemática descrita na literatura, que aponta que o alto custo e a complexidade do SMD afetam a sua aplicação e também seu resultado (GOERTHERT; HAYES, 2001; WIEGERS, 2003).

B2: Depois de elencados os processos estratégicos, as áreas se reuniram com o CA, e foi realizada uma análise para verificar a complexidade e também a quantidade de indicadores. Algumas áreas já vieram com essa idéia em mente, definindo quais os indicadores mais seriam os prioritários, e também com a definição clara do que cada indicador tinha o objetivo de medir e como. Tudo isso pois já estavam preocupados com a necessidade de tempo para sua coleta e análise. O grande objetivo desse trabalho era ter um SMD viável de ser executado na empresa, pois nossa estrutura é pequena e deve haver um equilíbrio entre as atividades para não onerar os processos com mais essa atividade de medição, era necessário que o processo de medição fosse um processo enxuto para poder ser absorvido nos outros processos sem pesar. Medir a capacidade da empresa nos processos que realiza define a capacidade da organização (SOFTEX, 2007). O entrevistado B2 destacou que considera muito importante a medição dos processos (FA04-7) para que se possa definir a capacidade real da organização, com base nos resultados dos indicadores pode ter a visibilidade do que a fábrica de software é capaz de realizar, como citado a seguir:

B2: Os resultados das auditorias sobre os projetos levam a indicadores dos processos, e esses indicadores são capazes de sinalizar a capacidade da fábrica e, por conseguinte, a capacidade da operação. Esses indicadores devem ser incorporados nas análises que o CA faz, e precisam ser mais freqüentes. Pois é um desperdício se ter uma informação a seu alcance e não utilizá-lo de forma efetiva.

No trecho de entrevista acima também são identificados dois problemas em relação ao uso do SMD (FA04-8) no que tange aos processos. Um deles é a periodicidade, que no entender do B2 deveria ser mais freqüente, e também que os indicadores de processos devem ser elevados ao nível estratégico para subsidiar as reuniões do CA. Também foi verificado com o B1 que a empresa possui dificuldades em definir o que publicar dos resultados (FA04- 9), como apresentado no trecho a seguir:

B1: (...) temos dúvida em relação ao que divulgar dos resultados, se um indicador estiver muito ruim a gente apresenta isso ou não? Atualmente estamos rediscutindo a questão de apresentar os resultados para a empresa. Estamos criando grupos de indicadores para divulgar aos diferentes grupos. Ter um conjunto de indicadores que são divulgados para todos na empresa.

Outro ponto que foi elencado é a falta de visibilidade dos resultados entre as áreas, devido a falta de divulgação de forma corporativa (FA04-9), como pode ser visto a seguir:

B1: Hoje cada área tem acesso aos seus indicadores, mas não aos indicadores das outras áreas e da empresa, pois a divulgação como um todo para a empresa não foi feita. Por exemplo, a fábrica tem acesso aos seus indicadores e as áreas de apoio somente aos seus. Estamos definindo um modelo nas reuniões de PE, objetivando ter grupos de indicadores que possam ser divulgados ao grande grupo e outros que fiquem somente ao cargo dos gestores.

A partir das análises realizadas nos documentos e dados das entrevistas, pode-se verificar que a Empresa B é uma organização que tem suas atividades voltadas para processos. Possui um SMD que atua sobre os processos, porém eles não são considerados no âmbito do CA. Dessa forma acabam sendo tratados puramente como operacionais e descolados dos resultados estratégicos.