Gestão por Processos na Empresa C

A Empresa C é uma empresa orientada a processos, que teve a sua organização e evolução rápida em relação a sua jornada de melhoria de processos de software. Iniciaram seus trabalhos de implementação de processos em 2008, e culminaram com a obtenção do nível 3 do CMMI em 2009. Os trabalhos tiveram continuidade e atualmente a empresa está

em SCAMPI B para o nível 5 do CMMI. Hoje o principal, foco do processo de desenvolvimento de software é a unidade de Fábrica de Software.

O processo foi institucionalizado através de políticas organizacionais e é mantido pelas verificações de auditoria realizadas pela Área de Qualidade. O coordenador de qualidade possui autonomia em relação às áreas e se reporta diretamente à Direção da empresa.

A existência formal de processos foi verificada através apresentação realizada ao pesquisador pelo coordenador de qualidade (C3) da empresa (FA03-6). Além disso, a empresa possui o selo de avaliação do CMMI nível 3, e está em processo de avaliação de CMMI nível 5, como pode ser visto a seguir:

C3: As atividades realizadas pelas áreas são todas constituídas por processos formais. Dessa forma, hoje temos definidos processos para todas as áreas da empresa. Nossos colaboradores recebem treinamento e monitoria da área de qualidade para correta execução dos processos. Tivemos um grande esforço para formalizar os processos, inicialmente começamos com implementação do nível 2 do CMMI, daí resolvemos partir logo para a avaliação do nível 3 e foi bem corrido, mas conseguimos realizar o trabalho a tempo e atingir a nossa meta. Hoje estamos em processo de avaliação do nível 5. Para garantir o seguimento do processo, nossa área realiza as auditorias e os resultados são indicadores de aderência dos projetos aos processos.

O Entrevistado C3 destacou a existência do grupo de Engenharia de Processos (EPG), o qual possui o objetivo de manter e definir melhorias aos processos da Fábrica de Software e a Área de Qualidade que auxilia na disseminação da cultura de processos na empresa:

C3: Temos um grupo aqui na Fábrica o EPG, de engenharia de processos que se reúne para definir melhorias nos processos com os principais líderes das áreas. Assim nós definimos processos e melhorias com o grupo do EPG. A equipe de qualidade fornece coaching nas outras áreas da empresa para auxiliar na disseminação da cultura de processos.

Garvin (1998) aponta que as empresas falham ao ignorar a necessidade de identificar quais são os processos estratégicos, pois geralmente não realizam essa avaliação considerando as suas estratégias. Na Empresa C, não houve menção de preocupação pelos entrevistados sobre esse alinhamento (FA03-6), pois essa etapa vem do PE e nas áreas existe a identificação de processos-chave.

A empresa também utiliza o BSC para realizar o desdobramento, e conforme o que a literatura apresenta isso auxilia na identificação dos processos prioritários (HARRINGTON, 1993). Os entrevistados da Empresa C mencionaram que a identificação dos processos-chave (FA03-6) é realizada a partir da verificação do seu vínculo com os objetivos estratégicos, e que isso é realizado no PE com base no BSC, como se pode ver nas citações a seguir:

C1: Utilizamos o BSC para guiar o alinhamento. Os objetivos estratégicos e os indicadores de performance dão o norte para a identificação dos processos e sua priorização.

C2: Com base na missão e visão da empresa se definem os objetivos estratégicos, e aí se olhando para dentro da Fábrica de Software se identificam quais são os processos que são chave para alcançar os objetivos estratégicos. Depois se identifica um conjunto de processos e se prioriza esses processos conforme a importância.

C3: A priorização dos processos foi realizada respeitando-se dei o vínculo com os objetivos estratégicos. No processo do PE, com base nos três pilares melhorar a produtividade, a assertividade e a qualidade. A partir do mapa estratégico se definiu ter objetivos, verificando-se onde a fábrica poderia trabalhar para atender as suas metas. A partir daí definimos os processos e seus indicadores para acompanhamento da evolução.

O Entrevistado C2 demonstrou preocupação ao destacar que a comunicação só é realizada para a equipe de gestão:

C2: A comunicação é somente feita para a direção e os líderes. Não se comunica para o restante da empresa sobre os objetivos estratégicos, e os processos estratégicos. É uma informação que acaba ficando somente com os gestores da empresa.

Conforme observado nas entrevistas, a Empresa C realiza o monitoramento dos processos (FA04-7) em duas etapas: i) definição das metas: com base em análise estatística dos modelos matemáticos para definição de metas e limites; e ii) a apuração dos resultados: realizadas no contexto de baselines de desempenho de processo, sendo que cada objetivo estratégico possui uma baseline de desempenho associada.

Os entrevistados da Empresa C apresentaram detalhes do funcionamento desse processo, como pode ser observado a seguir (FA04-7):

C2: Até a implementação do nível 3 definiam-se as metas de forma mais artesanal, mas com a preparação para o nível 5 estaremos utilizando métodos mais formais para definir as metas, com base em dados históricos. Até então, ainda era de uma forma artesanal que nós chegávamos num número para a meta, um número definido quase cabalisticamente, por exemplo, queremos aumentar o faturamento em x %. Queremos ter x por % mais de clientes. Agora a gente passa a fazer isso olhando para os dados históricos. Periodicamente a gente realiza as revisões dos objetivos mensais dos processos e todo mês a Fábrica executa uma reunião geral para verificação do atingimento ou não das metas, quando necessário redefinimos as metas para o mês seguinte.

C3: O monitoramento dos processos estratégicos organizacionais definidos é determinado por três pilares, melhorar a produtividade, a assertividade e a qualidade. A partir desses três pilares nós definimos os processos de medição dentro da Fábrica de Software. Daí nós associamos os indicadores de processos aos objetivos organizacionais e realizamos as medições vinculadas a eles. Para efeito de controle, nós definimos o que chamamos de baseline de desempenho de processos e cada objetivo estratégico. Um baseline de desempenho é composto pela a análise de vários indicadores que possuem metas baseadas no histórico. As metas são definidas com base na análise estatística dos modelos matemáticos para definir metas novas e intervalos de variação. Depois passamos para um trabalho mais manual, gera o relatório e armazena em outra base de dados fazemos um DTS, porém antes de colocar os dados lá a gente analisa. Disponibiliza os dados na intranet. A partir daí também definimos melhorias também baseadas em números, fazemos projeções para planejar as melhorias.

Em relação à comunicação dos resultados (FA04-9) obtidos nos processos da Fábrica de Software os entrevistados relataram uma situação diferente da encontrada na divulgação dos resultados estratégicos (item 4.3.1.1). No contexto da Unidade Fábrica de Software, os gestores realizam comunicações periódicas dos resultados apurados nos seus processos e acreditam que esse é um dos fatores de influência positiva nos resultados, como pode ser observado nos trechos de entrevista a seguir:

C1: Os resultados dos processos da Fábrica são comunicados em reuniões mensais com todos os colaboradores da Fábrica (...).

C2: São comunicados em um a reunião mensal e são comunicados para todos os colaboradores da fábrica, apresamos um .ppt e discutimos o que se fez, bem ou não, para atingir os resultados. Essa ação tem dois aspectos positivos, leva nossas informações de sucesso para o comercial poder utilizar em prospects e para realizar ações de pós-vendas junto aos clientes. Além disso, traz satisfação aos colaboradores envolvidos nos trabalhos da Fábrica saber p o que está planejado para alcançar e o que não foi atingido. Dando condições de partirmos para ações de avaliação o porque não atingimos, se a meta foi muito audaciosa ou onde nós falhamos. Passamos a ter um consciência da capacidade de produção da Fábrica e isso para mim é a parte mais importante de todo o processo de medição.

C3: Após a coleta os dados a gente faz uma homologação interna conforme o processo, depois valido os resultados com os clientes, por exemplo, como a questão de tamanho, se estiver ok, eu envio os dados para a Diretoria e para os Gerentes de Projetos. Daí, preparamos uma apresentação com os indicadores mais importantes e faz-se uma reunião com toda a equipe da fábrica. Além disso, os resultados são disponibilizados na intranet e divulgados para a área comercial. (...) esse processo ocorre mensalmente.

A partir das entrevistas realizadas e da visão geral sobre dos processos da Fábrica da Empresa C, pode-se verificar que existem processos formais definidos e que os mesmos são priorizados com base em três pilares estratégicos da empresa (FA04-8), que são: i) melhorar a produtividade; ii) melhorar a assertividade; e ii) melhorar a qualidade. Também, pôde-se verificar que o ciclo de medição dos processos é realizado até o final e tem propiciado resultados positivos na sua utilização. Além disso, não se identificou problemas de comunicação ao nível de processos, considerando o contexto da Fábrica de Software.