Gestão por Processos na Empresa A

A Segunda Dimensão de análise tem por objetivo explorar como é realizada a gestão por processos na empresa (FA03), verificando como e se os processos estratégicos (FA03-6) são identificados, priorizados, se são dotados de recursos e se acompanhados ao longo da sua execução (FA04-7). Também visa verificar o alinhamento sobre a importância dos processos identificando se os critérios para medição de processos estão em consonância com os do SMD da organização (FA04-8).

A Empresa A é orientada a processos e todas as suas atividades operacionais são descritas através de processos formais. Para atender a Unidade de Projetos e Consultoria, responsável pela produção de software, a empresa possui um processo de desenvolvimento definido com base nos processos do MPS.BR e institucionalizado através de políticas organizacionais e treinamentos. Além disso, realiza periodicamente auditorias de qualidade para verificações de aderência dos processos e de seguimento na Área. O auditor de qualidade tem autonomia sobre a Área e repassa esses resultados direto à diretoria da empresa, servindo assim de mecanismo para garantir o seguimento dos processos (FA03-6).

A existência formal de processos foi verificada através de acesso a intranet da empresa onde ficam disponíveis para acesso todos os processos para os colaboradores. Nas entrevistas foram encontrados trechos que corroboram a institucionalização desses processos, como pode ser visto a seguir (FA03-6):

A1: Aqui na empresa todas as áreas possuem processos definidos. Inicialmente começamos definindo os processos da Unidade de Projetos e Consultoria, que é nossa área de desenvolvimento de software, esses processos foram escritos com base

no modelo de maturidade MPS.BR. Com o tempo fomos evoluindo e formalizamos os processos de todas as áreas e hoje todos os colaboradores tem acesso a todos os processos via intranet.

A2: Nossas atividades são todas realizadas através de processos, toda equipe é treinada para seguir os processos relativos à função que ocupam na empresa. Os papéis e responsabilidade de cada função são descritos no processo PDS. Esses processos são mantidos pelo Grupo de Melhoria de Processos, o GMP e os processos organizacionais são responsabilidade do Grupo de Qualidade Corporativa, o GQC.Os processos da nossa Área são publicados na intranet da empresa, lá todos os colaboradores tem acesso a esses processos. Quanto aos processos das outras áreas os colaboradores só têm acesso aos processos em que eles se envolvem.

A3:O processo padrão da empresa chama-se PDS, ele rege todas as atividades da nossa Área.As outras Áreas também possuem seus processos definidos, e todos são publicados na intranet da empresa.

A literatura aponta que uma das falhas mais comuns na identificação de quais processos serão gerenciados é não analisar a sua priorização sob a ótica das perspectivas estratégicas (GARVIN, 1998). Na Empresa A, a análise de quais processos são estratégicos é realizada no PE e são registradas no Mapa Estratégico (FA03-6). Para realizar a análise de quais processos são estratégicos, foram utilizados os seguintes critérios: a) identificação das relações de sustentação estabelecidas no Mapa Estratégico; e b) contribuição dos indicadores de cada processo para o atingimento das metas dos objetivos estratégicos.

Os entrevistados da Empresa A afirmaram que a identificação dos processos estratégicos é realizada a partir da verificação do seu vínculo com os objetivos estratégicos, e que isso é realizado no PE, como se pode ver nas citações a seguir (FA03-6):

A1: A definição de quais processos são estratégicos é feita na execução do PE. São elencados como principais os processos que dão sustentação a toda a estrutura da empresa e conseqüentemente a busca de resultado no mercado e a questão financeira também. Enquanto se define na perspectiva de Processos, são identificados quais são os processos estratégicos que vão dar a sustentação a esse planejamento. Após a identificação os processos são registrados no Mapa Estratégico. Mas também existem outros processos, que são específicos de cada área que são tratados em cada unidade. Para esses processos o gestor tem a responsabilidade de mantê-los alinhados aos PE.

A3: A partir do PE são identificados quais processos são considerados estratégicos para a organização. Vinculando os objetivos estratégicos aos processos internos que os atendam, assim temos a definição dos prioritários que recebem investimentos e são monitorados pelo processo de medição.

A2: Nosso foco é prazo mais qualidade, então a gente busca atacar os processos que atendem essa diretriz. Temos um trabalho bastante forte sobre os testes na área de projetos e acompanhamos mais de perto os processos que tem o foco no prazo de atendimento e nas entregas com qualidade.

O A1 também destacou a utilização do BSC como ferramenta que facilitou o trabalho de priorização dos processos:

A1: A utilização do BSC auxilia muito na priorização, porque com a sucessão de cada uma das perspectivas pode-se vislumbrar o alinhamento desde os objetivos traçados e os desdobramentos dos processos até base. Na base se identificam os conhecimentos necessários para acontecer determinados processos, que por sua vez possuem resultados, que necessitam ser atingidos para cumprir as metas das

estratégias. Isso fica fácil de visualizar no BSC, dessa forma considero que o seu uso nos auxiliou bastante pra criarmos conhecimento e realizarmos nosso planejamento, por exemplo: ao estabelecer um objetivo de aumentar a satisfação do cliente, ou expandir para novos mercados, sempre temos que nos preocupar em elencar quais os processos da organização que irão sustentar ao atingimento desse objetivo.

A existência do alinhamento entre os indicadores estratégicos e os indicadores de processos é fundamental para que se obtenha um sistema de medição efetivo na empresa, pois os indicadores estratégicos mostram as tendências do negócio, enquanto que os de processos mostram os resultados de eficácia da operação (RUMMLER, 2007).

A verificação de performance dos processos na Empresa A (FA04-8) tem o objetivo de dar visibilidade dos resultados dos processos a todas as alçadas envolvidas. Esses monitoramentos são realizados através dos indicadores de processos em alçadas diferentes. O processo padrão da empresa descreve as informações pertinentes a cada medida coletada nos projetos, depois essas medidas são transformadas em indicadores de processos, que por sua vez são sumarizados em indicadores da Área (FA04-7). Nas reuniões de diretoria são apresentados os indicadores das Áreas referentes aos processos priorizados, e na alçada de cada Área os gestores apresentam ao seu diretor os indicadores de todos os processos, e na alçada dos projetos os gerentes apresentam a equipe os resultados dos indicadores do projeto em relação ao estabelecido no processo padrão (FA04-9).

A1: (...) O monitoramento dos processos estratégicos é realizada através de indicadores que são definidos no PE e que se tornam responsabilidade da área gestora daquele processo. A partir daí, são realizadas as coletas dessas informações e reuniões bimensais de análise crítica para se avaliar qual é o resultado desses processos. Nas reuniões bimensais de análise crítica e em duas reuniões anuais, uma no primeiro semestre e outra no segundo semestre, onde são apresentados os resultados a todos os colaboradores.

A2: A medição de desempenho dos processos estratégicos é realizada pela equipe de qualidade que avalia os projetos com intuito de identificar se eles estão atendendo ao processo definido e quais os resultados que estão tendo em relação aos processos avaliados. Isso é sumarizado por processo, e contabilizados nos indicadores da Área, que são apresentados nas reuniões bimensais de diretoria e que depois são totalizados e tratados nas reuniões de análise critica. O acompanhamento dos indicadores de projetos segue uma dinâmica conforme o planejamento de cada projeto. Os indicadores de monitoramento dos projetos são apresentados a todos os participantes das equipes.

A3: Para a realização das medições nós temos um processo de medição. A definição das metas para as áreas e seus processos estabelecidas conforme as diretrizes do PE. Realizamos as medições dos projetos da nossa Unidade, e a Área de Qualidade totaliza essas medições nos indicadores de processos. As medições correspondentes a processos estratégicos são apresentadas para a Diretoria que avalia os resultados. Para facilitar as apurações nós utilizamos algumas ferramentas internas, temos alguns documentos de medição de projetos que são utilizados para gerar indicadores para sustentar as medições de processos.

A partir das documentações de processos disponibilizadas na intranet da empresa e da análise dos dados obtidos nas entrevistas realizadas, pode-se concluir que na Empresa A

identifica os processos estratégicos com base no que foi definido no PE. Também se verificou que os processos considerados estratégicos foram relacionados aos objetivos estratégicos, os mesmos foram priorizados, receberam recursos e possuem indicadores. Além disso, foi verificado por observações realizadas na empresa que existe um sistema de medição que contempla esses processos priorizados e que o mesmo é utilizado para monitoramento e também como um direcionador para tomada de decisão. Isso corrobora que a organização por processos e o sistema de medição da empresa A estão alinhados ao sistema de medição organizacional.

Segundo o que foi observado nas entrevistas existem dois pontos de atenção que a Empresa A deve avaliar:

• No seu sistema de medição, é dado um tratamento diferenciado à periodicidade dos indicadores conforme a alçada a que eles são reportados. A literatura recomenda que se tome cuidado ao tratar isoladamente os indicadores estratégicos sem avaliar os indicadores de processos no mesmo contexto (HOLMES, 2002).

• No mapa estratégico e nas entrevistas não foi verificado que o processo de medição de software tenha sido priorizado como um dos processos estratégicos, o que na prática deve prejudicar a sua execução, já que ele não possuirá a destinação de recursos que é feita no PE.