Cons-tru-ir

Reduzir custos. Enxugar tempo e dinheiro. Otimizar investimento e trabalho dos empreendedores. Medir resultados, considerar feedbacks internos e externos são

um dos ecos que moldam a forma de fazer negócio hoje, em especial na literatura doutrinante das startups. Fugir do insucesso, mas entendendo-o como necessário no processo de validação das hipóteses. O aprender com o erro talvez nunca tenha sido tão valorizado nos exemplos mais inovadores de fazer negócio. Ensinar a construir também talvez nunca tenha tido tanta força como no novo modelo de empreender. Desenvolver algo que ninguém queira, ou encontrar barreiras na aceitação do produto/serviços a ser ofertado pelas startups, é um dos principais argumentos em todos os três teóricos que agrupamos neste tópico. Os convincentes casos de fracassos narrados por Ries ilustram a necessidade de entender que a ideia inicial é uma mera hipótese, necessitando ser validada diante do mercado potencial de consumidores. Estas guiam as estratégias de perseverança ou da chamada pivotagem, mudança de direção. “A verdadeira medida da pista de decolagem é quantos pivôs uma startup ainda tem: a quantidade de oportunidades que possui para realizar uma mudança fundamental em sua estratégia empresarial” (RIES, 2012, p. 149). Sobre estas estratégias de pivô mais coerentes e a essência do pensamento Lean, o autor complementa:

Lembremos que o fundamento para desenvolver MPVs de baixa qualidade é que desenvolver quaisquer recursos além do que os adotantes iniciais requerem é uma forma de desperdício. No entanto, a lógica disso o leva só até aí. Assim que teve sucesso com os adotantes iniciais, você quer vender para os clientes convencionais. E estes possuem requisitos distintos e são muito mais exigentes. O tipo de pivô que precisamos é denominado pivô de segmento de clientes, no qual a empresa percebe que o produto que está desenvolvendo soluciona um problema real para clientes reais, mas que não são os clientes que ela originalmente planejou atender. Em outras palavras: a hipótese do produto se confirma apenas de modo parcial (RIES, 2012. p. 158)

Mas bem sempre os motores aceleradores funcionam. As barreiras de crescimento são muitas, mas o medo de arriscar e perseverar; a paixão por números evolutivos genéricos contidos nas intituladas métricas de vaidade que muitas vezes leva a uma compreensão analítica errônea; e hipóteses confusas são umas das advertências do Lean.

A fonte de inspiração do “revolucionário” modelo Lean, como já falamos, é proveniente do modelo de produção toyotista, onde há um enxugamento de custos desde os iniciais processos manufatureiros a toda cadeia de produção, agrupando as “tarefas em “lotes”. O secreto – não tão escondido – é a chave da prometida

aceleração. Vemos de forma clara que a constituição dos imateriais serviços das

startups seguem a mesma lógica da produção manufatureira dos produtos materiais,

adaptados ao molde do que Castells (2005) avalia ser resposta à crise da produtividade do capitalismo pós anos 70, mas ditas em Ries como a sua solução para a velocidade produtiva.

Quando ensino esse método aos empreendedores, não raro começo com histórias de manufatura. Em pouco tempo, posso ver expressões de questionamentos: o que isso tem a ver com minha startup? A teoria que é a base do sucesso da Toyota pode ser utilizada para melhorar substancialmente a velocidade pela qual as startups encontram a aprendizagem validada (RIES, 2012, p. 175).

Tal modelo adaptado também por Ries, defensor da implantação contínua deste serviços e produtos não apenas em fase de prototipação inicial. Em termos práticos, a implementação contínua, além de softwares, ajuda a reduzir o tempo nos processo iniciais do fluxo de feedback proposto no Lean de aprender-medir-construir. O autor sugeri três maneiras nesta implementação contínua: i) substituir hardwares por softwares; ii) mudanças rápidas na linha de produção, a fim de torná-la mais enxuta; e iii) priorizar ferramentas para rápida prototipação, a exemplo de impressoras em 3D.

Os motores de crescimento de uma startup são resumidos por Ries (2012, p. 197) por meio de quatro formas, que devem garantir um “crescimento sustentável” em torno da seguinte máxima: “Os novos clientes surgem das ações do clientes passados”. Enumeramos a seguir: i) boca a boca; ii) efeito colateral da utilização de produto cadenciados em rede de influência; iii) utilizar ferramentas publicitárias como formatos comerciais a serem ofertados pelas startups; e iv) por meio de compra ou uso repetido na comercialização de assinaturas ou de recompras voluntárias, por exemplo. Não observamos dissonância com o que narramos sobre as estratégias de gratuidade no modelo Canvas, de Osterwalder (2011, p. 89). Os desejados caminhos de crescimento orgânico (boca a boca por exemplo), dependendo da inovação do produto/serviços ofertados, condicionados pelas pressões de lucratividade do mercado e de investidores, às vezes acaba esbarrando nos usuais caminhos de midiatização no universo que cerca cada vez mais usuários às mensagens publicitárias.

Muito do nosso setor de startups se degenerou num sistema de alimentação de grandes empresas de mídia e bancos de investimento. Parte do motivo pela qual as empresas esabelecidas se esforçaram para investir de modo consciente em inovação é a pressão intensa de mercados financeiros em alcançar lucratividade a curto prazos e metas de crescimento [...] O que é

necessário é um novo tipo de bolsa de valores, projetada para negociar as ações de empresas que são organizadas para sustentar o pensamento a longo prazo. Proponho a criação da bolsa de valores a longo prazo (LTSE, sigla em inglês) (RIES, 2012, p. 263-264, grifo nosso).

De tudo que discorremos até aqui, mas peculiarmente na proposta ousada de Ries - como podemos ver na citação acima - da criação de uma nova bolsa de valores “paciente” voltada aos incertos frutos financeiros das startups, em nossa releitura não nos passou despercebido o caráter especulativo das firmas infantes entrelaçadas nas infindáveis carapuças capitalistas, agora rejuvenescidas pelas sombras dos paetês reluzentes e puxadas pelo coro carnavalescos das alegorias das infantes informacionais. A velha guarda está à frente do desfile. Na categoria de honra, os agentes econômicos, gurus do Vale, investidores e a elite empresarial. Na plateia o povo. O samba contraditório é o mesmo há séculos. O pe_{dido final é único: “não} deixe o samba morrer/ não deixe o samba acabar/ o morro foi feito de samba/ de samba pra gente sambar” (EDSON CONCEIÇÃO e ALOÍSIO SILVA, 1975)90_{. O} samba é mesmo para todos. O camarote enxuto não.

Como movimento, a startup enxuta deve evitar doutrinas e ideologias rígidas. Devemos evitar o estereótipo de que ciência significa fórmula ou falta de humanidade no trabalho. Na realidade, a ciência é uma das atividades mais criativas da humanidade. Acredito que aplicá-la ao empreendedorismo liberará um imenso estoque de potencial humano (RIES, 2012, p. 264).