De acordo com o material apresentado, os quatro casos analisados os escritórios de projetos utilizam metodologias próprias para viabilizar o gerenciamento do portfólio de projetos. Entretanto, embora cada metodologia conte com particularidades, todas contêm os processos apresentados no modelo elaborado pelo PMI com as melhores práticas para gerenciamento do portfólio de projetos de uma organização.
Essa conclusão atende à expectativa deste trabalho, relacionada a avaliar a aplicabilidade dos processos propostos pelo PMI em casos reais. Além disso, reforça a identificação das necessidades de cada ambiente como pré-requisito fundamental à aplicação desses processos. Isso ocorre por ser possível verificar que embora os processos propostos sejam totalmente aplicáveis em diferentes setores, eles normalmente precisam ser adaptados às necessidades específicas de cada organização viabilizando sua aplicação com diferentes ênfases e procedimentos.
Nos itens apresentados a seguir serão realizadas algumas considerações acerca de alguns pontos chave que puderam ser observados no decorrer do trabalho.
a) Gestão do portfólio
A gestão dos portfólios locais, numa visão geral, é feita por gestores funcionais, cada um se responsabilizando pelos projetos subordinados ao portfólio da sua área. Com o objetivo de consolidar essa responsabilidade, em todos os casos analisados já ocorre ou há a intenção de avaliar e premiar os gestores funcionais pelo alcance dos objetivos esperados como resultado dos projetos que compõe seus portfólios.
No âmbito corporativo a gestão é realizada de forma compartilhada, envolvendo representantes selecionados dentre os mais altos níveis hierárquicos - presidências, diretorias e conselhos.
b) Participação do escritório de projetos:
O escritório de projetos em todos os casos atua somente como uma área de suporte à gestão, não tendo poder direto de decisão sobre os projetos que compõe o portfólio. Essa atuação concede ao PMO um status de imparcialidade dentro da organização. Esse status se mostrou muito positivo no que se refere a dar condições aos membros do PMO para executarem suas funções sem resistência por parte das áreas a que atendem. Por isso, em todos os casos, os escritórios de projetos assumem um papel de orientador e facilitador. Com essa postura o PMO não decide nem pune, no máximo avalia situações e apresenta orientações.
Conforme já citado, o uso de ferramentas específicas de apoio ao gerenciamento de portfólio se mostrou essencial para viabilizar o controle de todo o fluxo de informação necessário. A tecnologia da informação é utilizada de forma intensa por meio de sistemas de suporte aos processos de gerenciamento de portfólio. Essas ferramentas necessitam ser customizadas de acordo com a metodologia específica de cada empresa, senão burocratizam demais o trabalho, gerando perda de produtividade, ou então não atendem a todas as necessidades dos procedimentos definidos por cada escritório.
d) Grau de maturidade:
Como as empresa que já tiveram a sua maturidade avaliada não o fizeram utilizando os mesmos parâmetros, não é viável realizar uma comparação dos seus níveis de maturidade. Entretanto, foi possível verificar que os escritórios que trabalham o gerenciamento de projetos e portifólio há mais tempo é possível verificar uma atenção maior para o refinamento de detalhes dos processos, enquanto nos escritórios mais recentes ainda há um esforço grande em levantamentos e na consolidação da metodologia.
Em todos os casos estudados o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de portifólio ocorre como um processo incremental e que é acompanhado por um esforço contínuo de melhoria. Da mesma forma, com base nas referências bibliográficas apresentadas, é possível assumir que o desenvolvimento do gerenciamento de portifólio de maneira eficiente e eficaz é um processo gradual. Ele tem na sua evolução uma relação direta com o nível de experiência do escritório de projetos envolvidos e com a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.
4.1. Fatores Críticos de Sucesso na Implementação do Gerenciamento de Portfólio em uma Organização
Analisando o que foi apresentado no decorrer desse trabalho, é possível identificar de maneira sintética fatores críticos de sucesso à aplicação de uma metodologia de gerenciamento do portifólio de projetos em uma organização. Eles são relacionados a seguir:
a) Metodologia - É importante ter processos bem definidos e detalhados assim como procedimentos documentados e disponíveis para consulta. A metodologia deve ser simples, aplicável e adequada à realidade de cada empresa. Não pode haver dúvidas e todos os critérios e procedimentos devem ser transparentes a todos os envolvidos.
b) Responsabilidade - É fundamental a participação de indivíduos focados e capacitados para conduzir a empresa pelo processo de adaptação à nova cultura
organizacional. Para isso é preciso uma definição muito clara de responsabilidades e autoridade desses especialistas.
c) Capacitação - É necessário desenvolver as competências necessárias ao gerenciamento de projetos, programas e portfólio. Para isso é preciso definir qual o nível de conhecimento necessário a cada indivíduo na organização e estruturar um processo de aprendizado continuo, envolvendo seminários, mesas redondas, disseminação de boas práticas, entre outros métodos.
d) Comunicação - A comunicação clara, eficaz e rápida entre os membros das equipes de projetos, os gerentes de projetos, os gerentes funcionais, a diretoria e presidência e todas as demais áreas envolvidas no processo. Para isso é importante definir as ferramentas corretas que tornem esse processo eficiente.
e) Controle - Para garantia da aderência à metodologia é necessário definir controles que avaliam a qualidade da execução dos processos propostos. E como forma de incentivo, esses controles devem influir diretamente na avaliação dos gerentes de projetos e dos gestores de áreas funcionais.
f) Patrocínio - É fundamental o apoio das camadas mais elevadas da empresa durante todo o processo. Se os níveis superiores da hierarquia não adotam a metodologia, será muito difícil implementá-la nos níveis inferiores.
4.2. Conclusão final
Baseado no que foi apresentado nesse trabalho é possível afirmar a viabilidade da aplicação das práticas propostas pelo PMI para gestão do portifólio de projetos de uma organização, assumindo que para maximizar os benefícios da aplicação dessas práticas é necessário a cada organização utilizá-las de acordo com suas características particulares e atentando para alguns fatores críticos de sucesso relacionados a metodologia, responsabilidades, capacitação, comunicação, controle e patrocínio.