DCC/NPPG
GERENCIAMENTO DE PORTIFÓLIO DE PROJETOS:
MELHORES PRÁTICAS E CASOS REAIS
Carlos Eduardo Martins Serra
Carlos Eduardo Martins Serra
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a a o C u r s o d e
P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e
P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a
U n i ve r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e
J a n e i r o .
Orientador:
Luis Alberto de Negreiros
ii
Carlos Eduardo Martins Serra
Orientador:
Luis Alberto de Negreiros
Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos,
da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
_______________________________________ Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.
_______________________________________ Isabeth da Silva Mello, M.Sc.
_______________________________________ Luis Antônio Greno Barbosa, M.Sc.
iii xxi, 94f.:il.; 29,7 cm.
Orientador: Luis Alberto de Negreiros
Monografia (especialização em gerenciamento de projetos) - UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de especialização em gerenciamento de projetos, NPPG, 2008
Referências Bibliográficas: f. 92-94
iv
A Deus, que sempre ilumina meus caminhos e coloca à minha disposição tudo o que é necessário para percorrê-los.
A meus pais Maria Lucia e Deusimar, que cada um ao seu modo possibilitaram cada conquista que tive até hoje.
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AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Luis Negreiros, por acreditar na minha proposta e compartilhar seu conhecimento, apoiando a elaboração deste trabalho com muita paciência, comprometimento e dedicação.
Ao meu ex-gerente Gilberto Figueiredo, pelo exemplo de atuação e conduta que foi para mim durante os últimos três anos, por toda experiência que me concedeu a oportunidade de ter e, mais que tudo, por ter acreditado na minha capacidade, me proporcionando a oportunidade de percorrer toda essa etapa do meu desenvolvimento profissional.
Ao meu ex-diretor Armando Pires, por meio de sua atitude motivadora relacionada ao estudo do gerenciamento de projetos ter influenciado fortemente minha decisão em me especializar neste tema, e por ter confiado na minha capacidade autorizando e possibilitando a realização deste estudo.
A Alexandre Ebrenz, pela confiança no meu trabalho, pelo conhecimento que me transmitiu e por todo o apoio e dedicação que dispensou a mim durante a realização das pesquisas.
vi
GERENCIAMENTO DE PORTIFÓLIO DE PROJETOS:
MELHORES PRÁTICAS E CASOS REAIS
Carlos Eduardo Martins Serra
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos - Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho visa analisar a aplicação dos processos que são propostos no padrão de gerenciamento de portfólio de projetos elaborado pelo PMI – Project Management Institute. Para fundamentar a discussão com base em situações reais, são estudados quatro
diferentes casos referentes a escritórios de projetos que fazem parte da estrutura de três empresas de grande porte, atuantes em diferentes setores do mercado brasileiro (CASA & VIDEO, Oi e MRS Logística). Para dar subsidio a discussão são apresentados inicialmente alguns conceitos básicos relacionados ao gerenciamento de projetos, a atuação de escritórios de projetos e a maturidade organizacional no gerenciamento de projetos, sob a ótica do PMI e de outras referências.
Palavras-Chave: Portfólio de projetos, gerenciamento de projetos, PMI (Project Management Institute).
vii
1.1. Contextualização do Tema e Justificativa do Trabalho 1
1.2. Objetivos 3
1.3. Estrutura dos Capítulos 3
1.4. Metodologia Empregada para Realização dos Estudos de Casos 4 1.4.1. Definição de uma Referência para a Pesquisa 5
1.4.2. Elaboração de um Questionário Padrão 5
1.4.3. Seleção das Empresas a serem Avaliadas 5
1.4.4. Aplicação do Questionário 5
1.4.5. Transcrição das Respostas e Aprovação do Conteúdo 6 1.4.6. Avaliação das Respostas e Comparação entre os Quatro Casos e a
Metodologia Proposta pelo PMI 6
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 7
2.1. Visão Geral teórica de Gerenciamento de Projetos 7 2.1.1. Projetos como Ferramentas de Execução da Estratégia 7 2.1.2. Breve Histórico do Gerenciamento de Projetos 8
2.1.3. Definição de Projeto 8
2.1.4. Restrição Tripla 9
2.1.5. Ciclo de Vida de um Projeto 9
2.1.6. Processos de Gerenciamento de Projeto 10 2.1.7. Estudo Existente Acerca do Tema e Base de Conhecimento 13 2.2. Visão Geral Teórica de Gerenciamento de Portfólio 15 2.2.1. Definição de Gerenciamento de Portfólio de Projetos 15 2.2.2. Objetivos do Gerenciamento de Portfólio de Projetos 16 2.2.3. Composição do Gerenciamento de Portfólio de Projetos 17 2.2.4.Relação entre Gerenciamento de Portfólio de Projetos e Estratégia 19 2.2.5. Estudo Existente Acerca do Tema e Base de Conhecimento 20 2.2.6. Fatores Críticos de Sucesso para o Gerenciamento de Portfólio de
Projetos 21
2.3. Escritórios de Projetos 23
2.3.1. Modelos de Estrutura Organizacional 25
2.3.2. Tipos de Escritórios de Projetos 28
2.3.3. Conclusão sobre a Relação entre o Escritório de Projetos e o
viii
2.5. Padrão de Gerenciamento de Portfólio do PMI 43
2.5.1. Processos de Alinhamento 45
2.5.2. Processos de Monitoramento e Controle 52 2.6. Ferramentas para Gerenciamento do Portfólio 55
2.6.1. Microsoft EPM 56
2.6.2. Primavera P6 58
2.6.3. CA Clarity 62
2.6.4. IBM RPM 66
3. ESTUDOS DE CASOS 69
3.1. Caracterização das Empresas Analisadas 69
3.1.1. Quadro Resumo 74
3.1.2.Considerações Acerca da Caracterização das Empresas Estudadas 74 3.2. Caracterização dos Escritórios de Projetos Analisados 76
3.2.1. Considerações Acerca da Atuação dos Escritórios de Projetos
Analisados 77
3.3. Conceitos Gerais de Gerenciamento de Portfólio 78 3.4. Planejamento Estratégico e Integração com o Gerenciamento de Portfólio 79
3.5. Processos de Alinhamento 80
3.5.1. Papel do Cliente e do Patrocinador na Autorização dos Processos de
Alinhamento 84
3.5.2. Sequenciamento da Aplicação dos Processos de Alinhamento 84
3.6. Processos de Monitoramento e Controle 85
3.7. Ferramentas e Técnicas 86
3.7.1. Considerações acerca da Emissão de Relações de Projetos e
Relatórios ao Término de cada Processo 87
3.8. Considerações Finais das Empresas 87
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 89
4.1. Fatores Críticos de Sucesso na Implementação do Gerenciamento de
Portfólio de Projetos 90
4.2. Conclusão Final 91
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 92
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Figura 02 - Recorrência dos processos de gerenciamento durante a vida do
projeto 12
Figura 03 - Limites de um projeto 13
Figura 04 - Seqüência de processos de gerenciamento de portfólio 17
Figura 05 - Portfólio, programa e projeto 18
Figura 06 - Relações entre portfólio, programas e projetos 18 Figura 07 - Hierarquia: Estratégia, Portfólio, Programas, Projetos 19
Figura 08 - Governança organizacional 20
Figura 09 - Estrutura funcional 25
Figura 10 - Estrutura matricial fraca 26
Figura 11 - Estrutura matricial balanceada 26
Figura 12 - Estrutura matricial forte 27
Figura 13 - Estrutura projetizada 27
Figura 14 - Níveis do Kerzner’s PMMM 37
Figura 15 - Níveis do CMMI 38
Figura 16 - Processo de melhoria de maturidade com o modelo OPM3 40 Figura 17 - Integração entre os 3 elementos do modelo OPM3 41 Figura 18 - Apresentação matricial da maturidade pelo modelo OPM3 42 Figura 19 - Evolução na maturidade em portfólio, programa e projeto 42 Figura 20 - Posicionamento do gerenciamento de portfólio na organização 44 Figura 21 - Relacionamento entre os processos que influem no gerenciamento de
portfólio de projetos 45
Figura 22 - Modelo de pontuação por critérios ponderados 48 Figura 23 - Representação gráfica de avaliação por dupla de critérios 48 Figura 24 - Matriz de enfileiramento por análise de pares 50
Figura 25 - Matriz de priorização multicritério 50
Figura 26 - Gráfico de avaliação bi critério 51
Figura 27 - Gráfico de avaliação multicritério 52
Figura 28 - Processos de monitoramento e controle 53 Figura 29 - Avaliação gráfica de performance por critério 54 Figura 30 - Revisão de linhas de base de avaliação 55
Figura 31 - EPM - Aceso via Web 57
x
Figura 36 - Primavera - Alocação de recursos 62
Figura 37 - Clarity - Módulos do sistema CA PPM 63
Figura 38 - Clarity - Integração com outros sistemas corporativos 64
Figura 39 - Clarity - Painel de controle financeiro do portfólio 65
Figura 40 - Clarity - Gestão de riscos 66
Figura 41 - RPM - Planejamento e gestão de projetos 67
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Padrões, normas e manuais para o gerenciamento de projetos 14 Quadro 2 - Características das estruturas organizacionais 28
Quadro 3 - Processo de identificação 46
Quadro 4 - Processo de categorização 47
Quadro 5 - Processo de avaliação 47
Quadro 6 - Processos de seleção 49
Quadro 7 - Processo de priorização 49
Quadro 8 - Processo de balanceamento 51
Quadro 9 - Processo de autorização 52
Quadro 10 - Processo de relato e revisão 53
Quadro 11 - Processo de mudança estratégica 55
Quadro 12 - Caracterização das empresas 74
Quadro 13 - Caracterização do PMO 76
Quadro 14 - Processos de identificação 81
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The Association for the Advancement of Cost Engineering
que estuda o gerenciamento de projetos.
AAPM - The American Academy of Project Management - Organização Americana que
estuda o gerenciamento de projetos.
ABGP - Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos - Organização Brasileira que estuda o gerenciamento de projetos.
AIPM - The Australian Institute of Project Management - Organização Australiana que
estuda o gerenciamento de projetos.
ANSI - American National Standart Institute - Organização Americana que publica normas.
APLN - The Agile Project Leadership Network - Organização Americana que estuda o
gerenciamento de projetos.
APM - Association for Project Management (UK) - Organização Britânica que estuda o
gerenciamento de projetos.
CA PPM - Ferramenta desenvolvida pela empresa CA para auxiliar empresas de TI a realizar o gerenciamento do portifólio de projetos.
CEO - Chief Executive Officer - Líder executivo de uma empresa.
CMM - Capability Maturity Model - Modelo orientado para o desenvolvimento das melhores
práticas de gerenciamento de projetos relacionados ao desenvolvimento de
softwares.
CMMI - Capability Maturity Model Integration - Modelo orientado para o desenvolvimento das
melhores práticas de gerenciamento de projetos relacionados ao desenvolvimento de softwares. É utilizado como ferramenta para aprimoramento da maturidade
organizacional. É uma evolução do modelo CMM.
DoD - US Department of Defense - Departamento de defesa do governo dos EUA.
EPM - The Microsoft Office Enterprise Project Management - Ferramenta desenvolvida pela
empresa Microsoft para auxiliar empresas de TI a realizar o gerenciamento do
portifólio de projetos. EUA - Estados Unidos da América
EVM - Earned Value Management - Gerenciamento do valor agregado. É uma técnica de
avaliação da execução de projetos que compara o realizado com o planejado. GOOGLE - Ferramenta de busca na internet.
xii
IAPPM - The International Association of Project and Program Management - Organização
Americana que estuda o gerenciamento de projetos.
IBM - Empresa americana de tecnologia que desenvolve o software RPM.
ICB - IPMA Competence Baseline - É documento que reúne boas práticas do gerenciamento
de projetos, publicado pelo IPMA.
IPMA - The International Project Management Association - Organização Suíça que estuda
o gerenciamento de projetos.
ISO 10006:2003 - International Standardization Organization - É uma norma internacional
relacionada à qualidade nos processos do gerenciamento de projetos.
Kerzner’s PMMM - Project Management Maturity Model - É um modelo para avaliação da
maturidade em gerenciamento de projetos, publicado por Harold Kerzner. MS - Abreviação de Microsoft (empresa Americana de tecnologia).
OPM3 - Organizational project management maturity model - Modelo organizacional de
maturidade em gerenciamento de projetos. É um modelo para avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos, publicado pelo PMI.
PDCA - Plan, do, check, act - Planejar, fazer, checar e agir. É uma ferramenta da qualidade
elaborada por Shewhart e difundida por Deming, que se baseia na gestão de processos com base em um ciclo composto por quatro passos contínuos que se realimentam.
PMO - Project Management Office - Escritório de gerenciamento de projetos.
RPM - IBM Rational Portfolio Manager - É a ferramenta de apoio ao gerenciamento de
portifólio de projetos desenvolvida pela IBM.
SEI - Software Engineering Institute Carnegie Mellon University - Organização Americana
que estuda processos de engenharia de software.
TI - Tecnologia da informação.
xiii
evento que pode ser dado como realizado em um plano de ação.
Acompanhamento ou Monitoramento de projeto - Parte indispensável da gestão de projetos, constituindo o processo de acompanhamento contínuo, sistemático e detalhado de todas as ações programadas que procura verificar se a implementação do projeto está sendo feita conforme o planejado e se os produtos ou serviços estão sendo entregues ou realizados da forma esperada.
Alta direção - Abrange os executivos ou líderes de escalões superiores, que compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho e pelos resultados da organização. Ambiente - Conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa
conceber como tendo alguma influência sobre o funcionamento do sistema considerado. Também chamado entorno. Não se limita ao "meio ambiente".
Aprendizagem - A aquisição e compreensão de informações que podem levar à melhoria ou mudança. Pode-se diferenciar entre aprendizagem organizacional e aprendizagem individual.
Aprendizagem individual - Inclui capacitação, treinamento e profissionalização de pessoas.
Aprendizagem organizacional - mudança ou alteração de comportamento na organização decorrente de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas incorporadas a fim de melhorá-lo, que ocorre como resultado da experiência. Inclui a aplicação de instrumentos como, por exemplo, benchmarking, avaliação interna ou externa,
auditoria, lições aprendidas, entre outros.
Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos - Nove conjuntos do gerenciamento do projeto que reúnem processos comuns ou inter-relacionados.
Atividade - Conjunto de tarefas que resultam em um trabalho realizado, podendo ser observado e/ou medido em termos de percentual executado. A menor unidade de trabalho dentro de um projeto. Atividades podem ser agregadas numa tarefa. Na utilização da WBS (ou EAP), as atividades são derivadas a partir do pacote de trabalho.
Atividades de projetos - Atividades que são executadas para realizar os processos necessários para dar suporte aos projetos desenvolvidos.
xiv
a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente o planejamento e a implementação de projetos, e com isso o desempenho da organização.
Baseline (Linha de base) - Diagnóstico da situação inicial dentro do qual se realizará alguma intervenção, visando melhorias ou solução de problemas. Também pode ser usado para definir o estágio do planejamento de um projeto que será usado como referência em avaliações posteriores, durante o andamento do mesmo.
Benchmark - Referencial de Excelência. Líder reconhecido mundialmente, no País, na região e/ou no setor, utilizado para efeito de comparação de desempenho. O termo também pode ser utilizado para designar uma prática ou um resultado que seja referencial de excelência.
Benchmarking - Atividade que compara processos, práticas, funções e resultados com os de líderes reconhecidos para identificar as oportunidades para melhoria da qualidade. Trata-se de um processo contínuo, que pode incluir a comparação de estratégias, produtos, serviços, operações, processos e procedimentos.
Benefícios - As vantagens e/ou melhorias alcançadas através de um projeto.
Capacitação - Processo de aprendizagem que visa ampliar a capacidade de desempenho profissional. Ela pode ser realizada em eventos formais, como cursos, seminários, palestras, etc., ou durante a aplicação prática. A capacitação em eventos pode ser complementada através de uma mentoração.
Cenário - Especulações hipotéticas sobre a maneira como os contextos, gerais ou específicos, poderão se transformar em futuro.
Ciclo de vida de um projeto - A condução de projetos como um tipo de processo de gerenciamento, se desenvolve seguindo um ciclo de cinco fases: inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento.
Competências - Em gerenciamento de projetos, é o conjunto de conhecimentos de uma pessoa e a capacidade de sua aplicação adequada. Traduz as responsabilidades atribuídas a uma pessoa ou grupo de pessoas. Em termos educacionais, é a capacidade de mobilizar conhecimentos para a solução original de problemas.
Comunicação - A transmissão de informações de tal maneira que o receptor compreende o que o emissor pretende.
Conceito - Um conjunto de idéias acerca de determinado tema. Abstração.
xv
Coordenação - Função gerencial. Procura aproximar, ao máximo, os resultados apresentados com a situação anteriormente planejada.
Critério - Regra ou padrão pelo qual as alternativas são pontuadas ou hierarquizadas, possibilitando a escolha daquela mais eficaz ou desejável.
Cronograma - Representação gráfica da linha de tempo do projeto, com detalhamento de início e fim de atividades e tarefas, atribuição de responsáveis, etc. É o mesmo que “Gráfico de Gantt”.
Cultura organizacional - Refere-se aos valores e padrões de crenças e comportamento que são aceitos e praticados pelos membros de uma determinada organização.
Desempenho - Resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avaliá-los em relação às metas, aos padrões, aos resultados históricos e a outros processos e produtos.
Documentação - Coleção de registros sistemáticos de informações relevantes para o projeto, seja em forma de relatório ou não. A documentação serve para a produção e distribuição de informações específicas, assim como registro de todos os acontecimentos importantes durante o ciclo de vida do projeto.
Eficácia - Fazer uma coisa com eficácia significa fazer o que deve ser feito, fazendo a coisa certa. Expressa o grau com que são atingidas as expectativas de alguém (um cliente de uma organização, por exemplo). A eficácia é uma medida do grau de sucesso de um projeto ou de um programa quanto à realização de seus objetivos.
Eficiência - Relação entre o volume de esforços e o nível de resultados alcançados, representando quão bem se utilizam tempo e recursos para obter determinados resultados. Eficiência significa executar com qualidade o que foi planejado, otimizando processos, produzindo alternativas criativas, com salvaguarda de recursos e melhor custo benefício.
Encerramento de projeto - É a última fase de um projeto, sendo realizada quando já se concluiu as atividades previstas, compreendendo várias tarefas, como: prestação de contas, consolidação de resultados e relatórios finais, atividades de avaliação e obtenção de indicadores de impacto, implementação de soluções, treinamentos, identificação e/ou proposição de novos projetos.
xvi
seja encerrado.
Equipe - Um grupo de pessoas designado de cumprir uma determinada tarefa ou missão. Em trabalho com projetos é comum utilizar equipes. Membros de uma equipe podem estar integralmente dedicados ao projeto ou parcialmente. Sempre é necessário definir o volume da contribuição, para poder planejar realisticamente. Precisa ser definida também a autoridade que o gerente de projeto tem sobre estes recursos, principalmente dentro de uma organização matricial.
Escopo do projeto - Expressa a “extensão” ou “amplitude” do projeto (em termos do que se pretende realizar, abarcar ou abranger), estabelece o seu “raio de ação” ou “cobertura”, definindo, portanto, seus “limites”. Abrangência do conteúdo do trabalho realizado pela equipe do projeto. O “escopo” é, em síntese, a alma do projeto, porque expressa sua essência e identidade. É formado de: definição do problema; justificativa; objetivos; resultados esperados; e abrangência do projeto. Na fase de planejamento, o instrumento mais apropriado para a definição final do escopo é a WBS.
Escritório de projetos ou project management office (PMO) - Área funcional estabelecida pelas organizações para criar e manter procedimentos e padrões para metodologias de gerenciamento de projetos a serem usadas em toda organização. Estimativa - Cálculo antecipado de resultados quantitativos, geralmente aplicado aos
custos, recursos e duração de um projeto.
Estratégia - Caminho escolhido para posicionar a organização de forma produtiva e garantir sua sobrevivência no longo prazo. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização. As estratégias podem ser construídas ou conduzir a novos mercados, crescimento das receitas, redução de custos, aquisições, etc. As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como; agilidade de resposta, individualização, compreensão do mercado, rede de relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica e gestão da informação.
Estratégico - Caracteriza um assunto em questão como especialmente importante ou como fundamental para a organização. O valor estratégico decorre do impacto excepcional que um assunto tem, tanto positivamente quando ele for melhorado ou resolvido, como negativamente se ele for ignorado.
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baseados num conjunto de conceitos fundamentais como, por exemplo, liderança, planejamento estratégico, processos, inovação, aprendizagem contínua, responsabilidade social, entre outros.
Execução - Terceiro grupo de processos de gerenciamento de projetos que envolve a execução do plano de gerenciamento e inclui a coordenação e o direcionamento dos recursos para alcançar os objetivos do plano.
Facilitador - O mesmo que moderador. O papel do gerente de projeto é muitas vezes visto como o de facilitador.
Fase de projeto - A divisão do ciclo de projeto no maior conjunto lógico de atividades relacionadas.
Fatores críticos de sucesso - Elementos que devem ser realizados para que o projeto seja considerado concluído.
Finalização - Última fase do ciclo de projeto, na qual os beneficiários das melhorias pretendidas pelo projeto são preparados para assumir adequadamente a manutenção e garantir a sustentabilidade.
Gerência (Management) -. No sentido institucional. Refere-se às pessoas (ou grupos) que
executam funções gerenciais, às suas atribuições e papéis.
Gerenciamento (Management) -. No sentido funcional. Trata-se de um conjunto estruturado
e interativo de processos e funções, entre eles: Planejamento Estratégico e operacional, Desenvolvimento Organizacional, relações de trabalho (motivação, supervisão, desenvolvimento de equipes, gerenciamento de conflitos, etc.), auto-gerenciamento (tempo, estresse, etc.). No conceito auto-gerenciamento predomina a conotação técnica, à diferença da gestão.
Gerenciamento de portifólio - Gerenciamento das coleções de programas e projetos para atender e maximizar os objetivos estratégicos do negócio.
Gerenciamento de programas - Gerenciamento e coordenação centrais dos grupos de projetos e operações de trabalho relacionados para obter benefícios e administrar os controles que não são possíveis quando os projetos e as operações são gerenciados individualmente para atingir os objetivos estratégicos do programa.
Gerenciamento de Projeto (Project Management) -. Aplicação de conhecimento,
capacidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de alcançar os objetivos e satisfazer as necessidades dos seus stakeholders. Isto implica no
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conhecimentos técnicos relevantes. Há uma tendência generalizada para um profissionalização desta figura, cuja certificação mais conhecida é o PMP.
Gestão (ou gerenciamento) - É o processo, atividade, técnica e prática de conduzir uma ação, idéia, intenção ou organização na direção dos objetivos estabelecidos. Abrange múltiplos aspectos, com destaque para os papéis, as funções e os objetos (pessoas, instituições, materiais, bens e serviços).
Gestão de Projetos - É a ação, arte, técnica ou maneira de gerenciar, controlar ou conduzir as atividades de um projeto.
Gestão Estratégica - É um processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhando sob a liderança da alta administração, envolvendo e comprometendo todos na organização.
Governança - Relacionamento entre os investidores utilizado para determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho de organizações. Internamente é a ação do conjunto da alta gerência junto às áreas funcionais para garantir a execução de suas estratégias e alcance do desempenho esperado nas operações da organização. Impacto - Impacto é o resultado estendido do projeto (vai além da sua conclusão) e pode
sofrer influência de outros projetos correlatos. Os impactos estão associados à realização do objetivo geral do projeto.
Implementação - A realização da intervenção na situação inicial através de atividades planejadas a fim de alcançar mudanças significativas e positivas da situação. O mesmo que execução.
Indicador - Um indicador é uma definição de medida de desempenho estabelecido (de forma consensual) para obter uma maneira de avaliar em que medida uma atividade está ocorrendo ou produzindo os efeitos esperados.
Indicador de desempenho - Qualquer medição de características de produto ou processo utilizada pela organização para avaliar e melhorar seu desempenho e acompanhar o progresso.
Iniciação - Primeiro processo do ciclo de vida de um projeto.
Integração - O processo de juntar e compatibilizar pessoas, atividades e outros recursos para desempenhar eficientemente.
xix
Meta - Ponto ou objetivo a ser atingido em determinada medida e prazo. Enquanto o objetivo apenas explicita o propósito, intenção ou fim que se deseja alcançar, a meta quantifica e define um prazo. Uma meta é um objetivo quantificado a ser atingido dentro de um prazo especificado.
Metodologia - Um processo documentado para o gerenciamento de projetos que contem procedimentos, definições, papéis e responsabilidades.
Missão - Declaração de propósito e do alcance da organização em termos de produto e de mercado.
Monitoramento - Monitoramento é o acompanhamento das ações de um projeto por meio da leitura de seus indicadores de entrada, de processo e de saída, com especial interesse em melhorar sua eficiência.
Mudança - Inovação ou alteração em processos, técnicas e padrões comportamentais. Objetivos do projeto - Descrevem o propósito do projeto e são critérios quantificáveis
utilizados para avaliar o sucesso do projeto.
Objetivos estratégicos - Objetivos de longo prazo que cobrem a organização como um sistema global.
Objetivos organizacionais - Uma situação desejada que a organização pretenda alcançar. Operação - Um conjunto de atividades permanentes, repetitivas ou rotineiras, em diferença
ao projeto, que é temporário e único. Um projeto pode servir para construir e implantar uma nova unidade. Depois do alcance do objetivo continua a operação da unidade por tempo indeterminado.
Operacional - Estar em condições para realizar operações. Após o planejamento geral, seja estratégico, ou seja, de um projeto, os objetivos são operacionalizados, a fim de averiguar as condições de serem realizados.
Organização - Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou empresa, ou uma unidade destas, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estrutura administrativa próprias e autônomas. Estabelecimento da estrutura formal de autoridade através da qual as subdivisões de trabalho são classificadas, definidas e coordenadas para o objetivo definido.
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membros da equipe são coordenados por um gerente de projeto, enquanto os vínculos com o departamento funcional de origem permanecem.
Organograma - Quadro representativo de uma organização ou serviço que indica os arranjos e inter-relações de suas unidades constitutivas e o limite de cada uma delas. Planejamento de projeto - O processo de identificar os meios, recursos e ações
necessários para alcançar o objetivo. Apesar de ser também uma fase do projeto, planejamento ocorre praticamente durante todo o ciclo do projeto. Metodologia específica para tornar os diversos elementos relevantes de um projeto coerentes e orientar o rumo das atividades.
Planejamento Estratégico - Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando um maior grau de interação com o ambiente. Trata-se de um processo contínuo durante o qual são definidos e revisados a missão da organização, a visão do futuro, os objetivos e os projetos de intervenção que visam à mudança desejada.
Planejamento Operacional - Tradução do planejamento global de um plano estratégico ou de um projeto em atividades operacionais e executáveis, considerando os recursos (humanos, materiais, financeiros e tempo) disponíveis. É o guia para a atuação concreta a fim de alcançar os resultados esperados e serve como base para o monitoramento e a avaliação.
Planejamento tático - A metodologia gerencial que tem por finalidade otimizar uma situação futura desejada de determinada área da organização.
Plano - Formulação do produto final da utilização de determinada metodologia de planejamento. Documento formal que consolida as informações, atividades e decisões desenvolvidas no processo. Descrição do curso pretendido das ações.
Plano de ação - É um documento que apresenta de forma estruturada todos os procedimentos e recursos que serão mobilizados para a execução daquilo que foi expresso no escopo do projeto. O Plano de Ação de um projeto especifica ações, atividades, tarefas e recursos, logicamente encadeados, tendo em vista maximizar a eficiência na realização dos objetivos do projeto.
Plano Estratégico - Produto do processo de planejamento estratégico em forma de documento.
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(insumos; entradas) em outputs (produtos ou serviços). Os recursos podem incluir
pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa seqüência de etapas ou ações sistemáticas.
Processo gerencial ou operacional - Atividade operacional para gestão administrativa e de produção de bens/serviços apropriados para o desempenho estratégico desejado Processo produtivo - Conjunto das práticas, dos meios e recursos para a produção de
bens e serviços (produtos), envolvendo a integração de funções gerenciais e produtivas, a partir de procedimentos, instrumentos, equipamentos, recursos (financeiros, humanos, matérias primas, água, energia, etc.), técnicas (habilidades humanas), tecnologia (combinação do trabalho e saber humano, meios e materiais, para saber o que fazer e como fazê-lo), entre outros.
Produtividade - Refere-se aos indicadores de eficiência na utilização de recursos.
Produto ou Saída - Resultado de atividades ou processos. Um produto pode ser tangível (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos). Em inglês também chamado “deliverable”.
Programa - é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Projeto - É um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Qualidade - Totalidade de características de uma entidade (atividade ou um processo, um produto, uma organização ou uma combinação destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes.
Recurso - Qualquer pessoa, material ou equipamento necessário para a realização das atividades do projeto. Todo recursos está associado a um custo no projeto. Assim, tempo e dinheiro não são considerados recursos e sim variáveis. O tempo é a medida de duração que um recurso será utilizado. Dinheiro só é considerado recurso em caso de investimento.
Resultado - Um bem ou um serviço produzido pelo projeto. Na área de Administração de Empresas, resultado geralmente está relacionado benefícios financeiros ou estratégicos da organização.
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Sistema de gerenciamento - Conjunto de estruturas organizacionais, instrumentos gerenciais e procedimentos administrativos que definem como uma organização ou um projeto é gerenciado.
Sponsor - Figura fundamental e fator crítico para o sucesso de projetos. Trata-se de uma pessoa dentro da organização responsável, numa hierarquia relativamente alta, que, sem estar envolvida no dia-a-dia do projeto, se identifica com ele e o defende sempre quando a autoridade do gerente do projeto não alcança resultados. Também chamado "padrinho" ou "madrinha" do projeto.
Stakeholder- Qualquer organização, parte dela, grupo ou pessoa interessada ou envolvida no projeto, seja por ser responsável, financiadora, executora, beneficiária ou afetada. Também chamados partes interessadas, envolvidos, atores, ou intervenientes.
Subprojeto - Um projeto complexo pode ser dividido em componentes mais gerenciáveis, ou em subprojetos.
Vantagem competitiva - Estratégias de valor de uma empresa que não podem ser facilmente copiadas por concorrentes e que resultam em altos retornos financeiros. Visão - Estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de
propiciar o direcionamento dos rumos da organização. A visão é o fator de motivação que mantém a organização no caminho da realização de seus objetivos e metas de longo prazo.
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Atualmente as organizações se encontram em um ambiente altamente competitivo onde não é suficiente garantir a eficiência operacional para se posicionar de forma sustentável no mercado onde atuam. Elas necessitam apresentar uma série de vantagens competitivas significativas como forma de garantir a sua sobrevivência. No artigo What is Strategy, Michael Porter (PORTER, 1996, pag. 61) afirma que “Por quase duas décadas gestores tem aprendido a jogar com novas regras. Companhias devem ser flexíveis para responder rapidamente a mudanças no mercado”. Nesse sentido, responder a mudanças significa a organização estar envolvida num esforço constante de melhoria contínua, buscando não só acompanhar o mercado como, de preferência, se posicionar a frente dos concorrentes. Para isso, Michael Porter (1996) ainda complementa dizendo que “uma companhia pode superar rivais somente se puder estabelecer uma diferença que consiga preservar. Ela precisa entregar um valor maior aos seus clientes, um valor igual a um custo menor, ou ambos” (PORTER, 1996, pag. 62), deixando claro que o foco no gerenciamento e na garantia da qualidade dos processos da empresa precisam ser acompanhados por um processo de melhoria e diferenciação sustentáveis, tanto no que tange à produtividade em suas operações quanto no que se refere ao valor percebido pelo cliente com relação a seus produtos.
Motivado por essa necessidade constante e dinâmica de atuação das organizações para se posicionar de forma competitiva no mercado, o gerenciamento de projetos se mostra uma importante ferramenta de gestão. Isso ocorre, porque dependendo do negócio e da estratégia definida pelos gestores da companhia, projetos pode ser tanto a atividade fim de geração de valor para o cliente, quanto podem ser as ferramentas internas de mudança que geram a melhoria ou diferenciação nos processos da organização.
Avaliando essa situação, os gestores devem ter em mente que para o alcance dos objetivos estratégicos é necessário a uma organização lidar com uma vasta gama de projetos com diferentes importâncias e finalidades. E todos os projetos precisam ser atrativos, rentáveis e alinhados com os planos estratégicos e os objetivos organizacionais.
sucesso de cada execução individualmente e o consequente alcance dos resultados esperados pela empresa como um todo.
Nesse contexto, o escopo do gerenciamento do portifólio de projetos de uma organização contempla outras responsabilidades além de conceitos importantes como a supervisão do conjunto de projetos e a garantia do sucesso de cada projeto individualmente. Essas outras responsabilidades se referem à tomada de decisões acerca de se definir, dentro da capacidade de investimento da organização, quais serão os projetos que realmente irão contribuir para o alcance das metas estratégicas da organização. O texto abaixo reforça, em outras palavras, essa necessidade:
“Num ambiente de demandas crescentes e de recursos estagnados, os
negócios devem ser precisos na avaliação de suas prioridades e no
estabelecimento da ‘agenda’ correta. Escolher o conjunto certo de projetos
que esteja adequadamente alinhado com os objetivos do negócio e otimizar
o uso dos recursos limitados que darão suporte ao portfólio de projetos são
desafios enormes para a maioria das organizações. Durante os últimos anos,
começou a ficar mais claro que selecionar os projetos ‘certos’ é a chave para
concretizar a estratégia operacional e de negócio”.(DITULLIO, 2007, pag. 78)
Assim, dentro de uma infinidade de iniciativas possíveis dentro de uma empresa, deverão ser selecionadas as que mais contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos da organização, ou seja, que irão contribuir de forma mais significativa para obtenção das vantagens competitivas necessárias ao sucesso da empresa frente ao mercado. Essa necessidade é reforçada por Parviz Rad e Ginger Levin (RAD; LEVIN, 2007, pag. 6) quando afirmam que “Uma realização adequada de projetos é o pivô do sucesso organizacional e do crescimento financeiro. Existem casos em que altas somas em dinheiros são gastas em projetos sem resultar num produto ou serviço lucrativo para o patrocinador do projeto”. No mesmo texto, eles ainda ressaltam que:
“O objetivo do sistema de gerenciamento de portfólio é o de identificar
projetos que, mais do que outros projetos, sirvam da melhor forma para
alcançar os objetivos da organização” (RAD; LEVIN, 2007, pag. 8)
O cenário apresentado mostra que o gerenciamento de portfólio de projetos ao mesmo tempo em que é uma atividade complexa de ser exercida e implementada, também é fundamental ao sucesso de uma organização.
1.2. Objetivos
Estabelecido o cenário atual e a justificativa do trabalho, será discutida com base em referências bibliográficas e em estudos de casos reais da aplicação do gerenciamento do portfólio de projetos de uma organização como ferramenta de gestão, visando a garantia do sucesso da carteira de projetos que efetivamente traduzem em entregas mensuráveis a estratégia da organização. São utilizados como referência para o gerenciamento do portfólio os processos propostos no padrão The Standard for Portifólio Management (PMI, 2006).
1.3. Estrutura dos Capítulos
Para apresentar uma análise da aplicação das boas práticas de gerenciamento de portfólio de projetos propostas no padrão The Standard for Portifólio Management (PMI, 2006) este trabalho detalha o processo proposto pelo PMI e traça um paralelo com quatro casos reais. Para subsidiar a análise é realizada uma ampla revisão bibliográfica com a finalidade de contextualizar o tema com relação a todos seus componentes e dependências dentro de uma organização. Nos parágrafos a seguir é apresentado um resumo do conteúdo dos capítulos do trabalho.
O capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica acerca dos conceitos que compõem o gerenciamento de portfólio de projetos. Essa revisão utiliza como referências básicas as melhores práticas de gerenciamento de projetos apresentadas no Guia PMBoK (PMI, 2004) e os processos de gerenciamento de portfólio de projetos propostos pelo PMI (Project Management Institute) no padrão The Standard for Portfolio Management (PMI, 2006), não deixando de citar também outras referências adicionais necessárias ao embasamento do trabalho.
De forma a viabilizar a discussão acerca do gerenciamento de portfólio de projetos inicialmente são analisados os fatores que influenciam nessa atividade em uma organização. Para isso, no item 1 do capítulo 2 são apresentados os conceitos básicos de gerenciamento de projetos, como forma de contextualizar o tema.
empresa e sua relação necessária com a estratégia da organização, sem abordar de forma detalhada os processos que o compõe.
O item 3 do capítulo 2 discorre sobre escritórios de projetos como ferramentas fundamentais ao sucesso do gerenciamento de portfólio em uma empresa. É apresentada uma análise dos possíveis papeis de um PMO (Project Management Office ou, em português, escritório de gerenciamento de projetos) no gerenciamento do portfólio de projetos.
O item 4 do capítulo 2 discorre sobre o conceito de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, programas e portfólio de projetos. Nesse capítulo são apresentados modelos de avaliação da maturidade como facilitadores no processo de alcance da excelência no gerenciamento de projetos.
No item 5 do capítulo 2 é discutido o padrão The Standard for Portfolio Management (PMI, 2006), com uma breve apresentação dos processos que o constituem.
Visando proporcionar uma noção básica das ferramentas tecnológicas existentes no mercado para auxiliar as organizações a realizar o gerenciamento do portfólio de projetos, algumas delas são brevemente apresentadas no item 6 do capítulo 2.
No capítulo 3 é apresentado como grandes empresas do mercado brasileiro realizam a gestão do seu portfólio de projetos, efetuando uma comparação dos processos adotados por essas empresas aos processos propostos pelo padrão elaborado pelo PMI. Isso se dá a partir da análise do cruzamento de informações resultantes de entrevistas presenciais realizadas com representantes dos quatro escritórios de projetos analisados. Algumas das questões analisadas são focadas em características gerais dos ambientes de projetos de cada empresa e outras questões mais específicas são voltadas diretamente para os processos de gerenciamento do portfólio de projetos empregados por cada PMO sob análise. Em alguns pontos relevantes são realizadas breves análises acerca do que foi observado nos estudos de casos, citando referências apresentadas na revisão bibliográfica.
Adicionalmente o capítulo 4 apresenta considerações finais revisitando ideias chave que puderam ser observadas após análise de todo o conteúdo do trabalho.
1.4. Metodologia Empregada para Realização dos Estudos de Casos
1.4.1. Definição de uma Referência para a Pesquisa
Inicialmente foi preciso definir um referencial teórico para elaboração da pesquisa, já que cada metodologia utiliza nomenclaturas e processos diferentes.
Para isso, foi adotado como referência o padrão The Standard for Portfólio Management (PMI, 2006), por assumir que nele estão contidas as melhores práticas relacionadas ao gerenciamento de portfólio de projetos.
1.4.2. Elaboração de um Questionário Padrão
Após definido o referencial teórico foi elaborado um questionário com o objetivo de explorar todos os processos e atividades relacionados ao gerenciamento do portfólio de projetos, de acordo com a proposta metodológica utilizada como referencial teórico.
O questionário desenvolvido contava com cento e dezoito perguntas, subdivididas em cinco tópicos (Caracterização da empresa, caracterização do escritório de projetos sob análise, gerenciamento de portfólio, ferramentas e técnicas e considerações finais). O tópico gerenciamento de portfólio foi subdividido conforme os nove processos apresentados no padrão PMI. O questionário utilizado se encontra em anexo.
1.4.3. Seleção das Empresas a Serem Avaliadas
A seleção das empresas a serem avaliadas levou em consideração três critérios: a existência e utilização de uma metodologia de gerenciamento do portfólio de projetos; a diversidade de setores e focos de atuação; a aceitação em participar do estudo.
Os escritórios de projetos que tiveram suas metodologias estudadas foram: a. CASA & VIDEO - Escritório de projetos corporativo
b. MRS Logística - Escritório de projetos corporativo c. Oi - Escritório de projetos corporativo
d. Oi - Escritório de projetos da diretoria de TI
1.4.4. Aplicação do Questionário
Para aplicação dos questionários foram realizadas visitas as 3 empresas, onde membros dos 4 escritórios de projetos de cada empresa apresentaram o processo de trabalho adotado em cada uma para gerenciamento do portfólio de projetos. Todas as entrevistas foram realizadas no primeiro trimestre do ano de 2008.
1.4.5. Transcrição das Respostas e Aprovação do Conteúdo
Após conclusão das entrevistas, as gravações foram transcritas obedecendo à sequência de perguntas estabelecida no questionário. Esse procedimento foi adotado para facilitar a posterior comparação entre as quatro entrevistas realizadas.
1.4.6. Avaliação das Respostas e Comparação entre os Quatro Casos e a Metodologia Proposta pelo PMI
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
No decorrer do capítulo 2 são apresentados os conceitos relacionados ao gerenciamento do portfólio de projetos de acordo com a ótica de diversos autores e organizações. Esses conceitos são fundamentais à compreensão dos objetivos dessa atividade, seu histórico, sua constituição, suas relações dentro de uma organização e sua complexidade. Eles também serão necessários posteriormente para a avaliação dos estudos de casos realizados no capítulo 3.
2.1. Visão Geral Teórica de Gerenciamento de Projetos
Segundo o instituto de gerenciamento de projetos PMI afirma no PMBoK Guide (PMI, 2004) projetos são esforços realizados pelas organizações com a finalidade de alcançar objetivos relacionados às suas estratégias. Esses esforços se diferenciam dos processos operacionais rotineiros de uma empresa basicamente por terem datas de início e fim previamente definidas, além de se caracterizarem pela busca de objetivos não repetitivos.
2.1.1. Projetos como Ferramentas de Execução da Estratégia
Projetos podem obedecer a diferentes linhas de ação dentro da organização, mas sempre seguindo as orientações traçadas pela estratégia da empresa. Segundo o PMBoK Guide (PMI, 2004) projetos normalmente ocorrem em detrimento de considerações estratégicas, como: uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional, uma solicitação de um cliente, um avanço tecnológico ou um requisito legal.
Portanto, alguns projetos são focados em atender às necessidades internas da organização e eventualmente em realizar a geração de diferenciais competitivos. Esses projetos podem ocorrer influenciando de alguma forma nos processos já existentes, visando basicamente influenciar nos fatores básicos utilizados para a avaliação do desempenho e da qualidade dos processos de uma organização (TAKASHINA; FLORES, 1995). Também podem ocorrer visando gerar valores novos para a organização, sejam por meio do desenvolvimento de novos processos, produtos, serviços, conhecimentos, ou mesmo pelo aumento da capacidade do sistema existente. Nesse grupo estão relacionados os projetos que visam a expansão, a implementação de novos processos, o desenvolvimento de novos produtos e serviços, a realização de pesquisas e objetivos afins.
projeto fosse a linha de produção da empresa. A realização desses projetos pode ser uma das atividades fim da empresa, quando esta opta por desenvolver algumas de suas entregas, ou até mesmo todas, através de projetos.
Embora no que se relacione ao tipo de objetivo que buscam haja tipos diferentes de projetos, os conceitos de gerenciamento de projetos se aplicam a todos de forma similar, já que a composição dos seus processos é a mesma independente do tipo de projeto analisado.
2.1.2. Breve Histórico do Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos foi formalizado como ciência no início da década de 60 (PRADO, 2000), mas foi a partir da criação do PMI (The Project Management Institute) em 1969, que a sua disseminação ocorreu com maior intensidade. O PMI foi criado em 1969, nos EUA para auxiliar os gerentes de projetos na sua tarefa principalmente pela condução de ações com a finalidade de identificar, desenvolver e disseminar melhores práticas do gerenciamento de projetos, além de promover a ética e o profissionalismo no exercício dessa atividade.
O PMI edita periodicamente documentos relacionando essas práticas. Em 1987, o PMI produziu a primeira versão do PMBoK (Project Management Body of Knowledge), o qual fornece uma referência básica de conhecimentos e práticas do gerenciamento de projetos, constituindo-se em um padrão mundial, aceito inclusive pela ANSI (American National Standart Institute). A versão mais atual disponível no mercado é o Guia PMBoK terceira edição (PMI, 2004).
2.1.3. Definição de Projeto
Segundo a definição do Guia PMBoK (PMI, 2004, pag. 5): “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Pela definição, é possível assumir que o termo “temporário” remete a ter uma data de início e outra data de fim, ou seja, diferenciando um projeto de processos rotineiros das organizações que não possuem datas fim determinadas. O projeto precisa ter claramente definido quando começa e quando termina. O terminar é exatamente a entrega dos objetivos pelos quais foi constituído.
compreender que o desenvolvimento de um projeto não é uma rotina, porque cada projeto leva a objetivos únicos e não se repete.
Ainda é possível observar que “esforço” e “empreendido” se remetem à alocação de recursos (físicos, financeiros, materiais, humanos, etc.) com a finalidade de atingir os objetivos citados anteriormente, nos prazos definidos.
2.1.4. Restrição Tripla
Os conceitos apresentados no item anterior levam a um termo que o PMBoK Guide (PMI, 2004, pag. 8) afirma ser frequentemente utilizado por gerentes de projetos e chama de “restrição tripla”.
Essa restrição define que o projeto deve atender a três requisitos básicos, que limitam as opções em um projeto e que podem ser traduzidos em três palavras: escopo, tempo e custo. Interpretando de uma forma simplificada as definições do PMBoK Guide (PMI, 2004), o gerenciamento de escopo, tempo e custo podem ser resumidos da seguinte forma:
a. Gerenciamento do escopo de um projeto: Fazer o que exatamente foi determinado que fosse feito - visando obter o produto, serviço ou resultado exclusivo;
b. Gerenciamento do tempo de um projeto: Realizar o trabalho necessário, no tempo determinado - início e fim;
c. Gerenciamento do custo de um projeto: Empregar um determinado esforço para obtenção dos objetivos - alocando recursos financeiros.
No livro PMP Exam Prep (MULCAHY, 2005, pag. 24) a tripla restrição ainda é estendida e adicionada a três novos fatores que devem ser usados na priorização de demandas relacionadas ao projeto. Esses três fatores adicionais são: risco, qualidade e satisfação do cliente.
2.1.5. Ciclo de Vida de um Projeto
a. “Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);
b. Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada;
c. Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto);
d. Como controlar e aprovar cada fase.” (PMI, 2004, pag. 18)
Nesse contexto, a função de um gerente de projeto é garantir o sucesso do projeto, alcançando os objetivos definidos para o mesmo, dentro dos parâmetros (restrição tripla) definidos pelo cliente e acordados entre todos os envolvidos.
2.1.6. Processos de Gerenciamento de Projeto
Para realizar o gerenciamento de um projeto, o PMBoK Guide (PMI, 2004, pag. 38) define que é necessária a aplicação de uma série de processos, sendo que “Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços”
E ainda, segundo o PMBoK Guide (PMI, 2004), estes processos são executados pela equipe do projeto com a finalidade de gerenciar o projeto e podem ser agrupados em cinco grupos:
a. “Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto;
b. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado;
c. Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto;
d. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto;
Esses grupos de processos interagem entre si e ocorrem ao longo de toda a vida útil do projeto. Eles podem normalmente ocorrer em paralelo, sendo que alguns ocorrem com maior incidência em determinadas partes do ciclo de vida do projeto. Na figura abaixo, é exemplificado como os diferentes processos podem ocorrer com intensidades diferentes no decorrer de um projeto e se sobrepondo. Da mesma forma, é possível visualizar que alguns podem ocorrer com maior intensidade em determinados momentos no decorrer do tempo.
Figura 1: Interação de processos durante o ciclo de vida de um projeto
Fonte: Guia PMBoK, 3ª Ed. (PMI, 2004, pag. 68)
Figura 2: Recorrência dos processos de gerenciamento durante a vida do projeto
Fonte: Guia PMBoK, 3ª Ed. (PMI, 2004, pag. 69)
Os 44 processos de gerenciamento de projetos agrupados nesses cinco grupos, numa outra abordagem ainda são divididos pelo Guia PMBoK (PMI, 2004, pag. 9) em nove áreas de conhecimentos necessários ao gerenciamento de projetos, que são gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo, gerenciamento do custo, gerenciamento das aquisições, gerenciamento da integração, gerenciamento dos recursos humanos, gerenciamento da qualidade, gerenciamento das comunicações e gerenciamento do risco.
transforma entradas disponibilizadas pelo iniciador ou patrocinador do projeto em saídas que serão entregas aos usuários finais e registros para compor os ativos de processos da organização.
Figura 3: Limites de um projeto
Fonte: Guia PMBoK, 3ª Ed. (PMI, 2004, pag. 43)
2.1.7. Estudo Existente acerca do Tema e Base de Conhecimento
Além do PMI (The Project Management Institute), que foi utilizado como referência para o resumo apresentado nesse capítulo sobre gerenciamento de projetos, hoje existem diferentes organizações voltadas para o estudo e desenvolvimento de modelos, métodos, técnicas e ferramentas para o gerenciamento de projetos. Entre elas pode se destacar o IPMA (The International Project Management Association), que juntamente com o PMI é uma das mais antigas (ambas começaram os trabalhos na década de 60) e reconhecidas entidades, que editam modelos que servem de referência no mundo todo.
Conforme já citado, um modelo tem como objetivo estabelecer - com base em estudos, históricos e conhecimento operacional - um conjunto de "melhores práticas" que devem ser utilizadas para um fim específico. Os modelos editados pelo PMI e pelo IPMA para o gerenciamento de projetos são respectivamente o já citado PMBoK Guide - A Guide to the Project Management Body of Knowledge e o ICB - IPMA Competence Baseline. Está sendo utilizado como referência principal para esse estudo o PMBoK Guide, editado pelo PMI (The Project Management Institute), mas são citadas também outras referências no decorrer do trabalho como forma de complementar e embasar melhor as análises.
Além dessas duas organizações já citadas, são apresentadas abaixo algumas organizações notoriamente reconhecidas, entre as diversas outras existentes:
ii. APLN - The Agile Project Leadership Network;
iii. APM - The Association for Project Management (UK);
iv. AIPM - The Australian Institute of Project Management; v. ABGP - The Brazilian Association for Project Management;
vi. IAPPM - The International Association of Project and Program Management.
Existem também outros padrões, normas e manuais para o gerenciamento de projetos, publicados por diversas organizações. Alguns exemplos dos documentos e respectivas organizações são citados na relação apresentada a seguir:
Quadro 1: padrões, normas e manuais para o gerenciamento de projetos
DOCUMENTO ORGANIZAÇÃO
A Framework for Performance Based CompetencyStandards for Global Level 1 and Level 2ProjectManagers
Global Alliance for Project Performance Standards
APM Body of Knowledge 5th ed. APM - Association for Project Management (UK)
RBC v1.1 ABGP - Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos
Total CostManagement Framework AACE - the Association for the Advancement of Cost Engineering
JPACE James Martin
ISO 10006:2003 International Standardization Organization
PRINCE2 Office of Government Commerce in the
United Kingdom and other countries
P2M - A Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation
Project Management Professionals Certification Center (PMCC) of Japan
HERMES method Swiss Federal Strategy Unit for Information Technology
Fonte: Autor
Alguns métodos existentes como o Hermes Method (2004) e o V-Modell (1999) são focados no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software, o que leva a perceber que a área tecnológica é um setor que utiliza fortemente o gerenciamento de projetos já há algum tempo e de forma bem particular e estruturada. André Barcauí cita em seu livro “Gerente também é gente” (BARCAUÍ, 2006) que há uma necessidade muito grande de gerentes de projetos altamente capacitados em projetos de TI (tecnologia da informação). Isso ocorre em função principalmente do caráter altamente abstrato da maioria dos produtos, que causa um risco muito maior de insatisfação do cliente com os resultados do projeto. Mas haver estudos focados diretamente em alguns setores não significa que o gerenciamento de projetos seja aplicável exclusivamente a determinados setores, somente transparece que alguns setores podem necessitar de abordagens particulares em função de suas especificidades. Dessa forma, a maioria das referências disponíveis é aplicável a qualquer projeto e a qualquer setor, tendo em vista que as definições básicas do que é um projeto normalmente se adéquam a qualquer área de negócios.
2.2. Visão Geral Teórica de Gerenciamento de Portfólio
O gerenciamento do portfólio de projetos de uma organização, resumidamente, é a forma de se garantir a execução dos projetos que agregam valor para o alcance dos objetivos estratégicos da organização, seguindo a ordem de prioridade mais adequada, atendendo às restrições impostas internamente ou externamente e de uma forma monitorada e controlada.
2.2.1. Definição de Gerenciamento de Portfólio de Projetos
“O gerenciamento do portfólio combina o foco da organização em garantir
que os projetos selecionados para investimento vão de encontro com a
estratégia, com o foco do gerenciamento de projetos em entregar projetos
com efetividade e dentro do que foi planejado para eles como contribuição
para o portfólio.”(PMI, 2006, pag. 5)
Outra definição que resume esse conceito de uma forma clara e direta, apresentada por José Inácio Jaeger e Fernanda Bocoli (2006), também define o gerenciamento do portfólio de projetos como a forma de atender às expectativas dos gestores de uma empresa, por meio da gestão estratégica de seus investimentos.
“Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como ‘a arte e a ciência de
aplicar um conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
ao conjunto de projetos de uma organização como forma de atender ou
exceder as necessidades e expectativas da direção na gestão estratégica
dos investimentos da empresa’” (JAEGER; BOCOLI, 2006, pag. 1)
Essas duas definições apresentam de forma clara a função do gerenciamento de portfólio como direcionar os esforços para a correta execução da estratégia da empresa. No artigo “Um modelo formalizado para gerenciar um portfólio de projetos internos” Ginger Levin e Parviz Rad complementam essa definição relembrando no trecho apresentado a seguir alguns dos principais objetivos que buscam ser alcançados por um projeto, conforme já citado no item 1.1 do capítulo 2. Esses objetivos seriam relacionados a pesquisa e desenvolvimento, novos produtos ou aperfeiçoamentos operacionais.
“O gerenciamento de portfólio é o processo através do qual uma empresa
focaliza seus recursos limitados em novas iniciativas tais como pesquisa e
desenvolvimento, novos produtos ou em aperfeiçoamentos operacionais.”
(RAD; LEVIN, 2007, pag. 8)
2.2.2. Objetivos do Gerenciamento de Portfólio de Projetos
selecionadas algumas propostas e novamente algumas serão desclassificadas, por outros critérios usados pela empresa. Ao final do processo os projetos selecionados serão priorizados para poderem ser iniciados de acordo com a sequência definida pela empresa, usando também critérios específicos para tal.
Figura 4: Sequência de processos de gerenciamento de portfólio
Fonte: Oficina de gestão de portfólio - Alinhando estratégias com projetos através da gestão de
portifólio (JAEGER; BOCOLI, 2006, pag. 1)
O alinhamento das ideias existentes na organização para transformá-las em projetos bem definidos, selecionados e priorizados, ocorre como uma forma da organização conseguir colocar em prática seu planejamento estratégico com eficácia, para assim alcançar seus objetivos estratégicos.
2.2.3. Composição do Gerenciamento de Portfólio de Projetos
Figura 5: Portfólio, programa e projeto
Fonte: Gestão de portfólio de projetos utilizando Balanced Score Card (VARGAS, 2005, Slide 6)
A segunda figura ilustra um conceito muito importante de ser compreendido. O fato de que embora o gerenciamento de projetos e programas possam ter uma área de interseção (quando se trata de projetos relacionados a programas) não necessariamente todos os projetos estão contidos dentro dele, porque há projetos que não integram programas. O portfólio de uma organização por sua vez obrigatoriamente inclui todos os portfólios, programas e projetos existentes. Outro fato importante é que como programas incluem outros trabalhos não relacionados a projetos (relacionados à manutenção do programa), o portfólio também irá contemplar também esses trabalhos rotineiros que não fazem parte de projetos. Essa relação, em suas diferentes configurações, é ilustrada na figura apresentada a seguir.
Figura 6: Relações entre portfólio, programas e projetos
Para alinhar o gerenciamento de projetos com a estratégia e assim conseguir alcançar com eficácia seus objetivos, as organizações necessitam empregar esforços organizados, por meio de processos bem definidos. Segundo KERZNER (2001, pag. xi) “maturidade e excelência em gerenciamento de projetos não podem ser atingidas plenamente sem um planejamento estratégico para a aplicação dos esforços de gerenciamento de projetos”. Essa afirmação ressalta a importância da definição de um processo estruturado para se garantir o sucesso no gerenciamento de projetos e consequentemente dar subsídio ao sucesso no gerenciamento do portfólio de projetos de uma organização.
2.2.4. Relação entre Gerenciamento de Portfólio de Projetos e Estratégia
A figura apresentada a seguir ilustra a necessidade de integração de uma forma hierarquizada entre estratégia, portfólio, programas e projetos. A estratégia irá orientar todo processo de gerenciamento de portfólio, programas e projetos dentro da empresa.
Figura 7: Hierarquia: Estratégia, Portifólio, Programas, Projetos
Fonte: Gestão de portifólio de projetos utilizando Balanced Score Card (VARGAS, 2005, Slide 7)
precisa alinhar de uma forma eficaz os conceitos de estratégia, gerenciamento de operações e gerenciamento de projetos. Portanto, organizações buscando ser bem sucedidas devem ter uma estratégia bem estruturada para guiar suas ações e conjugar boas práticas de gerenciamento operacional aliadas a boas práticas de gerenciamento de portfólio, programas e projetos e consequentemente métricas e ferramentas de controle, como ilustra a figura apresentada a seguir.
Figura 8: Governança organizacional
Fonte:The Standard for Portfólio Management (PMI, 2006, Pag. 8)
2.2.5. Estudo Existente Acerca do Tema e Base de Conhecimento
Tendo observado a necessidade de gerenciar o portfólio de projetos de uma empresa como a forma mais eficaz de auxiliá-la no alcance de seus objetivos estratégicos, autores independentes e organizações focadas no estudo do gerenciamento de projeto têm buscado desenvolver metodologias e manuais de melhores práticas para auxiliar essas empresas no esforço de alinhar projetos e estratégia. Alguns exemplos que podem ser citados são o livro Project portfólio management - Strategic management through projects (ARTTO, 2001), o livro Advanced Project Portfólio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed (KENDALL; ROLLINS ,2003), o livro IT project portfolio management (BONHAM, 2005) e o The standard for portfolio management (PMI, 2006).
