Tipos de Escritórios de Projetos

Nesse cenário, é possível observar no mercado a existência de diferentes tipos e estruturas de escritórios de projetos. É possível observar alguns com foco corporativo, ou seja, que realizam suas atividades de forma relacionada à empresa como um todo, escritórios setoriais, que são relacionados a áreas específicas da empresa e até mesmo escritórios focados a atender grupos de clientes. É importante ressaltar que existem inúmeros modelos e formas diferentes de classificar um escritório de projetos, e não somente uma única forma correta e definitiva.

Além da diversidade na estrutura, é possível observar diferenças na maturidade e nas funções exercidas por um escritório de projetos. Então, como não há uma classificação

única reconhecida no mercado, diferentes autores e estudiosos apresentam propostas de atuação e estrutura para os escritórios de projetos. A seguir são apresentadas as propostas de alguns autores para que se percebam algumas possíveis formas de se agrupar as funções e definir a estrutura de um escritório de projetos. Por outro lado, ao mesmo tempo é possível se verificar a similaridade dentre as diferentes propostas nas atuações e o respectivo grau de influência de cada modelo dentro das organizações.

A definição do posicionamento na estrutura e do papel do escritório de projetos na organização são itens fundamentais para garantir a atuação do mesmo de acordo com os objetivos esperados no ato da sua composição. Os modelos apresentados a seguir são propostas genéricas de alguns autores e não regras. Cada organização deve interpretar essas propostas e compor um modelo de atuação específico que atenda diretamente às suas necessidades e peculiaridades.

Kerzner (2003) propõe três modelos de escritórios de projetos. Os três modelos se relacionam de forma direta com sua posição dentro da estrutura da organização, e seu respectivo foco de atuação, mas de uma forma genérica, não detalhando níveis diferentes de atuação para cada modelo:

a) Functional Project Office - Específico de uma área ou divisão (por exemplo, TI).

Sua missão é gerenciar um pool de recursos críticos e normalmente coexiste e complementa outros tipos de escritórios de projetos.

Gera resultados muito eficazes em empresas que optam por uma estrutura funcional, já que os projetos se concentram dentro de cada área de negócios. Nesse caso, o escritório tem alçada sobre todos os projetos dentro da área funcional onde atua.

b) Customer Groups Project Office - Abriga somente projetos relacionados a um cluster de clientes visando otimizar o gerenciamento e o atendimento às necessidades

desses clientes.

Embora possa existir em qualquer tipo de estrutura organizacional, pode ser um diferencial importante na estrutura projetizada, onde a empresa desenvolve mais de um projeto para os mesmos clientes. Nesse caso, os escritórios de projetos focados no cliente podem definir metodologias customizadas objetivando atender às necessidades específicas de cada um, servindo assim como facilitadores diretos no alcance dos objetivos de satisfação do cliente.

c) Corporate Project Office - Sua missão é suportar a estratégia corporativa de

negócios, apoiando toda a organização e gerindo a propriedade intelectual associada ao gerenciamento de projetos.

Esse modelo de escritório pode atender à organização como um todo e inclusive servir de centralizador de metodologia e coordenador de esforços para outros escritórios que atuam focados somente em grupos de clientes ou áreas funcionais.

Em uma abordagem mais segmentada, focada de forma conjunta no posicionamento do escritório dentro da estrutura da empresa e na atuação de cada modelo, Américo Pinto (2004) apresenta cinco modelos diferentes de escritórios:

a) Single Control Project Office - Estabelecido para o acompanhamento de um único projeto, normalmente estratégico, de alto orçamento e envolvendo muitos recursos e áreas, ou até empresas.

b) Business Unit Project Office – Tem foco em todos os projetos de uma única unidade de negócio. Define prioridades e alinha projetos à estratégia da unidade de negócios.

c) Strategic Project Office - Responsável por todos os projetos de todas as unidades de negócio da empresa. Define prioridades e alinha projetos à estratégia da empresa.

d) Project Support Office - Fornece suporte para outros PMO em metodologia, ferramentas, auditorias, documentação, etc.

e) Project Management Center of Excellence - Responsável por garantir excelência na atividade de Gerenciamento de Projetos: melhoria contínua em metodologia e ferramentas, melhores práticas, etc.

Além da definição do posicionamento na hierarquia da empresa e do papel de um escritório de projetos, é fundamental definir claramente suas funções. Nesse sentido, uma abordagem menos focada no posicionamento do escritório na hierarquia da empresa e mais na atuação do mesmo e nas funções que devem ser exercidas é a apresentada no livro The

Complete Project Management Office Handbook (HILL, 2004). Nesta análise, os objetivos de

um escritório de projetos são basicamente similares aos modelos apresentados anteriormente, onde um PMO supervisiona, controla e dá suporte ao ambiente de gerenciamento de projetos de uma organização. O que mais diferencia essa abordagem das anteriores é que não define modelos de escritórios de projetos, mas somente apresenta as possíveis funções realizadas por um escritório. Essas funções influenciam de forma combinada tanto no ambiente de negócios quanto no ambiente de projetos da organização e podem ser divididas em cinco grupos de funções, conforme descrito abaixo:

a) Práticas de Gerenciamento: Prover uma abordagem comum como referência para a condução de atividades de gerenciamento de projetos na organização. Essa função se

relaciona à especificação de normas para o gerenciamento de projetos, estabelecendo processos, ferramentas e práticas de gerenciamento de projetos e criando um ambiente colaborativo de gerenciamento, que inclui o acesso a arquivos de informações de projetos e a bibliotecas de referências. Essa função se concentra no desenvolvimento de uma capacidade efetiva de gerenciamento de projetos pela organização.

b) Infraestrutura de gerenciamento: Facilitar o estabelecimento de um ambiente profissional de gerenciamento de projetos. Essa função tem relação com a avaliação do estado atual do gerenciamento de projetos na organização, ao auxílio na elaboração de planos para evolução desse estado, a apresentação de políticas e ferramentas necessárias para obtenção da competência organizacional de gerenciamento de projetos e do alcance dos objetivos de maturidade. O escritório de projetos ajuda a definir a estrutura necessária ao gerenciamento de projeto e realiza o envolvimento necessário dos patrocinadores para darem suporte ao sucesso no desempenho dos projetos, provendo os recursos, estruturas, ferramentas e equipamentos necessários para alcançar os objetivos esperados.

c) Integração de recursos: Gerenciar a competência, desempenho e disponibilidade de recursos de projetos. Essa função habilita o escritório de projetos a colaborar com os gerentes de recursos para adquirir, designar e gerenciar gerentes e membros de equipes de projetos. Essa função permite ao escritório administrar treinamentos no ambiente de gerenciamento de projetos e habilita o escritório a conduzir o desenvolvimento da carreira dos gerentes de projetos e dar suporte ao desenvolvimento das equipes de projetos.

d) Suporte técnico: Proporcionar orientação, aconselhamento e suporte relacionados ao gerenciamento de projetos, para gerentes e equipes de projetos. Essa função amplia a utilização da habilidade, conhecimento e experiência dos especialistas em gerenciamento de projetos disponíveis para realizar a capacitação das equipes no ambiente de gerenciamento. Além disso, proporciona uma gama de atividades de planejamento, facilitação e suporte; planeja e conduz auditorias rotineiras e especiais em projetos e elabora relatórios sobre o gerenciamento; e também provê o apropriado suporte na recuperação de projetos quando necessário.

Alinhamento com o negócio: Introduzir a perspectiva de negócio da organização no ambiente de projetos. Essa função se relaciona à supervisão do gerenciamento de portfólio. Facilitar o envolvimento dos executivos no gerenciamento de projetos para incluir nas suas atividades a supervisão das contribuições do gerenciamento dos projetos ao desempenho do negócio. Gerenciar a relação cliente/fornecedor servindo como facilitador para a execução das funções das principais partes envolvidas no processo de gerenciamento de projetos.

Ainda, segundo Gerard Hill (2004), essas funções podem ser aplicadas na íntegra ou somente de forma parcial. Ou seja, elas podem coexistir no mesmo escritório, mas isso não é obrigatório. Em diversos casos um escritório de projetos pode ter algumas dessas atuações e não ter outras, assim como há diferentes níveis de atuação em cada uma dessas funções.

Gerald Kendall e Steven Rollins (KENDALL; ROLLINS, 2003) apresentam outra abordagem que combina uma apresentação das funções exercidas por cada modelo com o papel de cada um dentro da organização. Citam quatro modelos de escritórios de projetos com diferentes objetivos para cada modelo, num nível crescente de influência e atuação dentro da organização:

a) Project Repository Model - O escritório serve como uma fonte de informação

sobre projetos, metodologia e normas. O PMO assume que a empresa utiliza um conjunto compreensivo de ferramentas para design, gerenciamento e reporte em projetos. Esse modelo ocorre com mais frequência em organizações que tem o poder distribuído, propriedade dos projetos centralizada nas áreas de negócios ou governança central fraca.

Esse modelo é chamado de pouco ou nenhum valor porque falta contabilização dos resultados com relação às linhas de base. Assim assume que somente os dados e a metodologia já adicionam valor. Por isso, o tipo de organização que utiliza este modelo não atenta para buscar o atingimento de valores alcançáveis e mensuráveis com seus esforços.

b) Coach Model - É uma extensão do modelo anterior. Ele conduz ao

compartilhamento de práticas de gerenciamento de projetos e utiliza o PMO para coordenar a comunicação. Melhores práticas são documentadas e compartilhadas e o desempenho dos projetos é ativamente monitorado. Os resultados comuns são a melhora do desempenho da organização e o treinamento de gerentes de projetos novos ou ineficientes. Nesse modelo, o PMO atua preferencialmente como instrutor, consultor ou mentor. Nesse modelo, o PMO eventualmente ainda atua na preparação de projetos e em relatórios pós- projetos.

Esse modelo é fortemente cobrado pelas falhas no gerenciamento dos projetos e pouco reconhecido nos sucessos. Por isso, costuma ser o primeiro atingido por cortes no orçamento da organização.

c) Enterprise Model - Esse modelo normalmente implica em um investimento muito

maior e tem uma missão mais forte que nos dois modelos anteriores. Inclui gerenciamento de risco na iniciação dos projetos e a maturação no seu ciclo de desenvolvimento. O PMO tem uma função mais importante no gerenciamento multiprojetos, identificando gargalos que

afetam todos os projetos. Normalmente nesse modelo o PMO realiza ativamente a aquisição de dados para construção do portfólio de projetos da empresa.

A versão mais consolidada desse modelo concentra gerentes de projetos seniores no PMO. Alguns dos gerentes de projetos são alocados no PMO de forma compartilhada e são consignados para os projetos quando necessário. Esse modelo assume processos de governança que envolve o PMO nos projetos, não importando o tamanho deles.

Enquanto de uma forma geral o modelo caminha na direção certa para um maior nível de influência do PMO nos processos de governança da organização, se observa que vários PMOs que atuam nesse modelo não têm ligação direta com o CEO ou com o líder da unidade de negócios. Então não há expectativas imediatas definidas de forma clara para servir como linhas de base para o trabalho do PMO. São retirados gerentes de projetos

sênior das áreas funcionais, dispostos no PMO e então eles são conduzidos de volta para

atuar como gerentes de projetos. Nesse caso não se sabe se o escritório de projetos realmente adiciona valor de forma significante para a organização.

Há uma grande disparidade nos PMOs usando esse modelo. Se membros seniores desse PMO, fora suas responsabilidades em projetos, forem capazes de juntos atuarem analisando problemas comuns e implementando soluções, assim o valor criado é muito maior. Mas na realidade o que se observa são recursos trabalhando duro em projetos ou focado em esforços sem valor para a organização.

d) Deliver Now Model - Nesse modelo a ênfase é na entrega mensurável de valor

para a equipe executiva em cada período de seis meses. Na composição inicial desse PMO, os recursos focam em entregas aceleradas nos projetos mais importantes.

Nesse modelo há um patrocínio em um nível executivo muito elevado (CEO ou vice- presidente sênior). Suas métricas são ajustadas diretamente para o desempenho do gerenciamento sênior. Ele busca nos próximos seis meses entregar ou ao menos influenciar pelo menos alguns dos itens seguintes.

1. Planejamento estratégico (escolher os projetos certos).

2. Relacionamento do portfólio de projetos aos objetivos e valores da organização, carga de trabalho, evolução tática, status e correção de planos.

3. Desenvolvimento e/ou modificação do modelo de governança que permita o enfileiramento do portfólio de projetos.

5. Plano mensal de operações e previsões para identificar oportunidades e ameaças, assuntos prioritários riscos mais importantes, projetos acima ou abaixo do orçamento e resumo fiscal do portfólio.

6. Coaching em projetos para acelerar as oportunidades de entregas e prevenção de riscos às entregas.

7. Treinamento, coaching e mentoring em projetos que estão na tela de radar executiva.

8. Transferência de conhecimento para recursos selecionados. 9. Reporte de status e agendamento integrados com os portifólios.

Esses quatro modelos apresentados por Kendall e Rollins (2003) apresentam de maneira clara o papel esperado do escritório como contribuição à execução da estratégia da empresa e o direcionamento de atuação para cada modelo.

2.3.3. Conclusão sobre a Relação entre o Escritório de Projetos e o Gerenciamento