Fatores Críticos de Sucesso para o Gerenciamento de Portfólio de Projetos Neste item serão apresentados dois fatores críticos para o sucesso do

gerenciamento de um portfólio de projetos. Eles são a dependência direta com a qualidade do processo de gestão estratégica da organização e a complexidade do estabelecimento da cultura de gerenciamento de projetos na empresa.

2.2.6.1. Dependência dos Processos de Elaboração da Estratégia

Definido o conceito de gerenciamento de portfólio de projetos, é importante se perceber que o gerenciamento do portfólio de projetos não é o único componente responsável pelo sucesso no alcance dos objetivos estratégicos de uma organização. O texto apresentado a seguir, por exemplo, reforça o conceito de ligação entre a estratégia de uma organização e o alcance de seus objetivos por meio do gerenciamento do portfólio de projetos. Ele ainda gera um questionamento importante sobre como o gerenciamento de portfólio de projetos pode não ser o único responsável pelo alcance dos objetivos de uma organização, quando não integrado com um plano estratégico de qualidade.

“Para alcançar seus objetivos, executivos precisam concluir rápido os projetos certos. Eles precisam conduzir mais projetos na organização sem adicionar recursos. Se um escritório de gerenciamento de projetos melhora a prática de gerenciamento de projetos, mas a companhia tem uma estratégia ruim, que benefício isso pode trazer para a organização?”

(KENDALL; ROLLINS, 2003, pag. 71)

Esse texto induz o leitor a refletir sobre a finalidade de um projeto, seu gerenciamento, o alcance de seus objetivos e seu conceito de sucesso. Uma discussão muito comum atualmente é exatamente acerca do que define o sucesso de um projeto. Entregar o que foi definido no escopo, atendendo aos parâmetros de custo e tempo previstos. Conforme já citado no item 2.1, a esses requisitos é possível adicionar as necessidades de estar atendendo aos níveis de qualidade estabelecidos e atentando para responder prontamente aos riscos existentes. Todos esses requisitos são atendidos por uma organização que emprega com excelência os processos de gerenciamento de projetos.

Porém, o principal objetivo das entregas de um projeto é satisfazer as necessidades do cliente. Avaliando de forma lógica, o fato de entregar o que foi acertado no início do

projeto deveria resultar na satisfação do cliente. Entretanto, se a entrega não contribuir para o que o cliente tem como objetivo para aquela entrega pode ser que ela não o satisfaça. Nesse contexto, uma estratégia mal definida irá demandar iniciativas que não contribuem para os objetivos almejados pelos clientes, então projetos poderão entregar com sucesso produtos ou serviços que não auxiliam o cliente no alcance dos seus objetivos.

Há muitas possibilidades de insucesso do projeto por estar baseado em uma estratégia mal elaborada. Uma estratégia mal elaborada pode gerar erros na definição do escopo, problemas na priorização, erros nas previsões orçamentárias, entre diversos outros problemas que impactam diretamente no conceito de sucesso dos projetos e do portifólio como um todo.

Assim, é possível perceber que os processos de gerenciamento do portfólio de projetos de uma organização são somente ferramentas que buscam auxiliar no alcance dos objetivos propostos pelo planejamento estratégico da organização. Portanto, conforme exposto, embora sejam ferramentas fundamentais, não são os responsáveis exclusivos pelo sucesso da organização no alcance de seus objetivos já que para isso são dependentes diretamente da qualidade do planejamento estratégico realizado pela organização.

2.2.6.2. Complexidade do Processo de Implantação

A inserção de metodologias de gerenciamento de projetos e de portfólio de projetos nas rotinas da organização é um processo contínuo e incremental, que necessita de um relacionamento forte entre estratégia, processos e projetos. Esse processo pode demandar alterações na estrutura da organização, nos perfis de competências dos empregados, nos sistemas e processos internos e mais que tudo uma grande mudança da cultura organizacional.

Para que isso ocorra com sucesso, a base da empresa deverá assimilar a nova cultura e realizar a operacionalização dos novos processos de gerenciamento de projetos como parte de sua rotina, de acordo com a metodologia proposta.

Consequentemente será necessário um esforço significativo das camadas intermediárias. Elas serão responsáveis por entender, aceitar e aplicar as mudanças, enquanto ao mesmo tempo realizam o envolvimento e a gestão direta da base da organização. Isso deve ocorrer de forma a garantir a assimilação da cultura proposta pelos gestores da empresa e a execução correta de todos os processos.

Para garantir a eficácia desse processo de mudança como um todo e a aplicação efetiva da proposta de forma integral é necessário um forte patrocínio das camadas superiores. Isso ocorre, pelo fato de não ser uma simples alteração pontual em algum processo, sim uma alteração profunda na cultura organizacional. Além disso, porque o

direcionamento da cultura em uma empresa deve se desenvolver, conforme proposto por Peter Senge (1990), não por meio de imposição, mas por um processo contínuo de aprendizado onde cada indivíduo busca referências e aprende com as experiências vividas aplicando a nova rotina em seu dia a dia. Nesse sentido, se torna fundamental a postura dos gestores diretos de cada empregado como referencial de atuação coerente com a proposta e como condutores desse processo de incorporação da nova cultura no dia a dia operacional de cada função impactada pelas mudanças. Então, para garantia da replicação das ideias e estratégias propostas pelos líderes da organização, o aprendizado deverá ser desenvolvido num processo gradual que irá ocorrer num sentido comumente chamado, utilizando o termo em inglês top-down, ou seja, disseminado do topo para a base da organização. Para que isso ocorra há a necessidade de um forte envolvimento e comprometimento de todos os líderes de equipes envolvidos de alguma forma nos novos processos. Isso deve ocorrer com a finalidade de assegurar que a estratégia proposta pelos líderes será corretamente compreendida e implementada na ponta.

Num primeiro momento, logo após tenha sido dado início à execução dos novos processos dentro da organização, superar as dificuldades que envolvem uma série de quebras de paradigmas será um fator crucial para o sucesso. E nesse cenário, onde o papel dos gestores é fundamental, um fator crítico de sucesso será além de se mudar a cultura da base da organização, mudar a cultura dos níveis mais elevados. Estes níveis de alta e média gerência muitas vezes não estão acostumados ou mesmo preparados para atuar de forma estratégica, conforme reforça o texto apresentado a seguir:

“A instância da gestão é uma emanação da hierarquia e representa sua organização. Seu papel e gerenciar a estratégia e não os projetos propriamente ditos... Habituados a gerenciar os ‘grandes projetos’ da empresa, o novo papel dos patrocinadores é de se tornar os ‘clientes internos’ dos projetos”. (BOURDICOHON; VIEIRA, 2007, pag.18)