Processos de Alinhamento

Os sete processos chamados de processos de alinhamento são os que têm como objetivo compor o portfólio de projetos de forma alinhada com a estratégia da empresa. Eles têm como finalidade transformar as necessidades e ideias em projetos definidos, avaliados, selecionados, priorizados e autorizados.

O primeiro processo de alinhamento é o processo de identificação. O objetivo desse processo é criar uma lista atualizada com informações suficientes de novos e antigos componentes, que serão gerenciados como parte do portfólio de projetos.

Os componentes do portfólio nesse momento ainda não são chamados projetos, porque eles ainda estão em sua fase de concepção. Nessa fase é realizado o levantamento de novos componentes e suas respectivas descrições básicas. A descrição de um componente pode ser simplesmente composta pelas informações existentes em um termo de abertura ou Project Charter ou por algum tipo de modelo específico elaborado pela organização.

Nesse momento já é possível rejeitar componentes que não se adéquem aos requisitos básicos definidos pela empresa para um componente estar apto a se candidatar a compor o portfólio.

Quadro 3: Processo de identificação IDENTIFICAÇÃO

ENTRADAS: SAÍDAS:

i. Planejamento estratégico ii. Definição dos componentes

iii. Formulários e itens chave para descrição de componentes

iv. Inventário de todos s componentes existentes

v. Inventário de todas as propostas novas

i. Lista de componentes

ii. Descrição básica de cada componente iii. Lista de componentes rejeitados

Fonte: Adaptado de The Standard for Portfólio Management (PMI, 2004, pag. 26)

O segundo processo de alinhamento é o processo de categorização. O objetivo desse processo é agrupar os componentes identificados de acordo com sua relevância para o negócio, em grupos para os quais uma série de critérios e filtros específicos possam ser aplicados para posterior avaliação, seleção, priorização e balanceamento.

Essas categorias são definidas com base no planejamento estratégico. Normalmente elas se relacionam a diferentes objetivos estratégicos que visam um mesmo fim, por exemplo, expansão de capacidade, melhoria de processos ou desenvolvimento de produtos. Portanto, componentes em um mesmo grupo têm objetivos comuns e podem ser avaliados da mesma forma.

Quadro 4: Processo de categorização CATEGORIZAÇÃO

ENTRADAS: SAÍDAS:

i. Lista de componentes

ii. Descrição básica de cada componente iii. Categorias oriundas do planejamento

estratégico

i. Lista de componentes categorizados

Fonte: Adaptado de The Standard for Portfolio Management (PMI, 2004, pag. 29)

O terceiro processo de alinhamento é o processo de avaliação. Esse é o processo de reunir toda informação pertinente à avaliação dos componentes, com a finalidade de compará-los de forma a facilitar o processo de seleção. Os projetos são avaliados com base em critérios definidos pela alta gerência da empresa e visam refletir conceitos que auxiliam a identificar posteriormente quais irão contribuir mais ou de forma mais imediata para a estratégia da empresa. São utilizados, por exemplo, taxa de retorno, complexidade para desenvolvimento, custo e aderência à estratégia.

As informações levantadas podem ser qualitativas ou quantitativas e vir de qualquer fonte na organização. De posse das informações selecionadas, gráficos, tabelas, documentos e recomendações são produzidos para dar suporte ao processo de seleção.

Quadro 5: Processo de avaliação AVALIAÇÃO

ENTRADAS: SAÍDAS:

i. Planejamento estratégico

ii. Lista de componentes categorizados iii. Descrição básica de cada componente

i. Lista de componentes categorizados e avaliados

ii. Pontuação para cada componente iii. Representações gráficas

iv. Recomendações do processo de avaliação Fonte: Adaptado de The Standard for Portfolio Management (PMI, 2004, pag. 30)

A figura a seguir é um exemplo da tabela de pontuação com base em critérios ponderados. Esse tipo de tabela auxilia os avaliadores a pontuar os componentes de acordo com diferentes critérios e estabelecer uma nota final. Essa pontuação será utilizada posteriormente para enfileirar ou “ranquear” os projetos em uma sequência onde serão priorizados os que mais contribuem para os critérios adotados.

Figura 22: Modelo de pontuação por critérios ponderados

Fonte: The Standard for Portfolio Management (PMI, 2006, pag. 63)

A figura apresentada a seguir é um exemplo de ferramenta para representação gráfica da avaliação de um componente. Nesse gráfico é realizada uma avaliação com base em dois critérios, onde uma pontuação baixa nos dois pode orientar ao encerramento ou exclusão do componente avaliado. Da mesma forma, faixas intermediárias de pontuação podem orientar os gestores a realizar uma avaliação mais criteriosa desse componente.

Figura 23: Representação gráfica de avaliação por dupla de critérios Fonte: The Standard for Portfolio Management (PMI, 2006, pag. 64)

O quarto processo de alinhamento é o processo de seleção. Esse é o processo necessário a produzir uma relação de componentes baseada nas recomendações do processo de avaliação e ao critério de seleção da organização. Para definir os componentes selecionados são utilizados os resultados das avaliações realizadas no processo anterior.

Quadro 6: Processos de seleção SELEÇÃO

ENTRADAS: SAÍDAS:

i. Planejamento estratégico

ii. Lista de componentes categorizados e avaliados

iii. Pontuação para cada componente iv. Representações gráficas

v. Recursos da organização

vi. Recomendações do processo de avaliação

i. Lista de componentes categorizados, avaliados e selecionados

ii. Recomendações

Fonte: Adaptado de The Standard for Portfolio Management (PMI, 2004, pag. 31)

O quinto processo de alinhamento é o processo de priorização. O objetivo desse processo é criar uma lista ordenada de componentes para cada categoria estratégica, como por exemplo, tipo de investimento, risco versus retorno e foco organizacional, de acordo com critérios pré-estabelecidos. Essa lista enfileira os componentes para subsidiar análises posteriores, que servirão de base ao balanceamento e autorização do portfólio.

Quadro 7: Processo de priorização PRIORIZAÇÃO

ENTRADAS: SAÍDAS:

i. Planejamento estratégico

ii. Lista de componentes categorizados, avaliados e selecionados

iii. Recomendações

i. Lista de componentes priorizados, com a documentação de suporte relacionada a cada categoria.

Fonte: Adaptado de The Standard for Portfolio Management (PMI, 2004, pag. 32)

A figura a seguir exemplifica um enfileiramento efetuado avaliando a prioridade um a um entre diferentes pares de componentes. No final do processo, os que obtiverem a maior soma serão os prioritários.

Figura 24: Matriz de enfileiramento por análise de pares Fonte: The Standard for Portfolio Management (PMI, 2006, pag. 67)

A tabela abaixo é um exemplo de matriz de priorização multicritério. Nela é atribuída uma pontuação para cada critério utilizado a cada projeto. Ao final do processo os projetos que obtiverem a maior soma de pontuações serão os prioritários.

Figura 25: Matriz de priorização multicritério

Fonte: The Standard for Portfolio Management (PMI, 2006, pág. 67)

O sexto processo de alinhamento é o processo de balanceamento. A finalidade desse processo é desenvolver o portfólio que tenha o maior potencial para dar suporte ao alcance dos objetivos estratégicos da organização. Para isso é avaliado o esforço e nível de investimento dedicado a cada categoria de projetos. Essa avaliação é feita sob a ótica da estratégia, tendo claro qual o nível de contribuição de cada um dos critérios para alcance dos objetivos coorporativos.

BALANCEAMENTO

ENTRADAS: SAÍDAS:

i. Lista de componentes priorizados, com a documentação de suporte relacionada a cada categoria.

ii. Critérios para gerenciamento do portfólio

iii. Métricas para gerenciamento do portfólio

iv. Restrições de capacidade

v. Recomendações de rebalanceamento oriundas do processo de relato e revisão

i. Lista de componentes aprovados do portifólio

ii. Lista mestre atualizada de elementos aprovados, inativos e cancelados

iii. Lista atualizada de alocação de componentes do portifólio

Quadro 8: Processo de balanceamento

Fonte: Adaptado de The Standard for Portfólio Management (PMI, 2004, pag. 33)

O gráfico apresentado abaixo é um exemplo de ferramenta multicritério de avaliação. Nela é possível se representar graficamente o nível de investimento relacionado a cada critério e assim auxiliar na visualização da distribuição dos recursos entre os componentes.

Figura 26: Gráfico de avaliação bi-critério

Fonte: The Standard for Portfolio Management (PMI, 2006, pag. 70)

No gráfico a seguir é exemplificado o uso de uma ferramenta gráfica para balanceamento com base no nível de investimento por unidade de negócio.

Figura 27: Gráfico de avaliação multicritério

Fonte: The Standard for Portfolio Management (PMI, 2006, pag. 70)

O sétimo e último processo de alinhamento é o processo de autorização. A finalidade desse processo é formalmente alocar recursos humanos e financeiros necessários a execução dos componentes selecionados e para comunicar formalmente as decisões de balanceamento do portifólio. Essa fase pode ser desenvolvida em fases ou etapas, mas necessita obrigatoriamente em algum momento da participação formal do cliente e do

sponsor de cada componente.

Quadro 9: Processo de autorização AUTORIZAÇÃO

ENTRADAS: SAÍDAS:

i. Lista de componentes aprovados do portifólio

ii. Requerimentos orçamentários dos componentes

iii. Requerimentos de pessoal dos componentes

iv. Lista de componentes inativos ou cancelados

i. Adições ao inventário de componentes ativos

ii. Expectativa de desempenho atualizada iii. Orçamento aprovado para cada

componente

iv. Alocação de recursos aprovada para cada componente

v. Componentes excluídos vi. Marcos do portifólio Fonte: Adaptado de The Standard for Portfolio Management (PMI, 2004, pag. 35)