Modelos de Avaliação da Maturidade Organizacional

Para auxiliar as organizações a avaliar sua maturidade na execução de boas práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, consequentemente as aproximando cada vez mais da aplicação dessas práticas de maneira eficiente e eficaz dentro de suas expectativas, existem alguns diferentes modelos de avaliação criados por organizações, institutos ou mesmo autores independentes. Serão apresentados como referência os modelos Kerzner’s PMMM, CMMI e OPM3.

O Kerzner’s PMMM apresenta um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos como a base para alcançar a excelência no gerenciamento de projetos, composto por cinco níveis que representam diferentes graus de maturidade em gerenciamento de projetos. Os cinco níveis são compostos como uma escala evolutiva, conforme apresentado na figura a seguir.

Figura 14: Níveis do Kerzner’s PMMM

Fonte: Strategic planning for project management using a project management maturity model (KERZNER, 2001, pag. 4)

Apresentados de uma forma resumida, os cinco níveis são:

a. Nível 1 - Common language: Nesse nível a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos e a necessidade de um bom conhecimento dos conhecimentos básicos de gerenciamento de projetos e uma incorporação de linguagens e terminologias.

b. Nível 2 - Common processes: Nesse nível, a organização reconhece que processos comuns necessitam ser definidos e desenvolvidos de forma que o sucesso em um projeto possa ser repetido em outros projetos. Também se inclui nesse nível a aplicação reconhecida e o suporte aos princípios de gerenciamento de projetos a outras metodologias empregadas pela empresa.

c. Nível 3 - Singular methodology: Nesse nível a organização reconhece o efeito sinérgico de combinar todas as metodologias corporativas em uma metodologia única, que tem como foco o gerenciamento de projetos. Os efeitos sinérgicos também tornam o processo de controle mais simples com uma metodologia única do que com várias metodologias.

d. Nível 4 - Benchmarking: Esse nível contém o reconhecimento de que a melhoria de processos é necessária à manutenção de vantagem competitiva. O benchmarking deve ser executado de uma forma contínua. A companhia deve decidir como realizar o

benchmarking e em que fazer o benchmarking.

e. Nível 5 - Continuous improvement: Nesse nível a organização avalia a informação obtida a partir do benchmarking e deve decidir se essa informação irá melhorar ou não sua metodologia própria.

Esses cinco níveis são sequenciais, mas segundo Harold Kerzner (KERZNER, 2001) é possível que em alguns casos as organizações priorizem níveis mais elevados e venham a desenvolver os níveis anteriores posteriormente, mas isso aumenta o nível de risco para o sucesso da aplicação dos processos.

O modelo CMMI - Capability Maturity Model Integration, foi desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense). O modelo foi desenvolvido objetivando o amadurecimento de processos de construção de software, mas obteve vasta aceitação mundial, até mesmo fora da indústria de software. Foi publicado em 1992 e baseado em cinco níveis: Inicial, Reproduzível, Definido, Gerenciado e Otimizado.

Figura 15: Níveis do CMMI

Fonte: Adaptado de CMM - CMMI - Principais conceitos, diferenças e correlações (VOLPE; JOMORI; ZABEU, 2003, slide 10)

Conforme sintetizado em Maturity - synonym: survival (FOTI, 2002), os níveis podem ser mais bem explicados a seguir.

a. Nível 1 - Inicial: Há processos de gerenciamento de projetos, mas sem práticas ou padrões estabelecidos. Documentação incipiente. Definição e coleta informal de métricas.

b. Nível 2 - Reproduzível: Há documentação sem padronização para os processos básicos de gerenciamento de projetos. Há algum apoio para a implantação de gerenciamento de projetos, mas baixo envolvimento e institucionalização. Áreas funcionais envolvidas nos projetos maiores. Métricas básicas para custo, tempo e performance técnica, com correlação informal.

c. Nível 3 - Definido: Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos básicos (automatizados) e têm documentação mínima formalizada. Cada projeto tem os demais como referência. Administração envolvida na definição e na aprovação de questões-chave.

d. Nível 4 - Gerenciável: Gerenciamento de projetos se referencia aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos. Métricas (linha de base, Earned Value Management) sustentam a avaliação do impacto de mudanças e a tomada de decisão. Integração das informações de projeto com sistemas corporativos. Papel da administração seguido disciplinadamente e compatível com requisitos, tamanho e complexidade dos projetos.

e. Nível 5 - Otimizado: Processos alinhados, examinando regularmente as lições aprendidas e nelas se apoiando para sua melhoria contínua. Administração disciplinadamente focada também na melhoria contínua. Métricas servem para avaliar performance não só dos projetos individualmente, mas também para tomada de decisões estratégicas.

Um modelo mais recente é o OPM3, publicado pelo PMI. Antes da publicação da terceira edição do PMBoK Guide (PMI, 2004), o PMI publicou a primeira edição do modelo OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI, 2003). Esse modelo lançado em janeiro de 2004 contou com a participação de voluntários em todo o mundo para seu desenvolvimento e é a ferramenta proposta pelo PMI para auxiliar a organização a avaliar sua maturidade no gerenciamento de projetos, programas e portfólio e identificar os pontos passiveis de melhorias.

O modelo OPM3 (PMI, 2003) é baseado nas atividades reconhecidas na segunda versão do PMBoK Guide (PMI, 2000) como melhores práticas existentes para o gerenciamento de projetos. Ele é um modelo de referência para avaliação e desenvolvimento da capacitação e da maturidade das práticas de gerenciamento de projetos para organizações de quaisquer portes e segmentos. Por ser baseado na avaliação da aplicação das melhores práticas citadas de uma forma abrangente no PMBoK Guide (PMI,

2004), a utilização do modelo OPM3 é um processo possível de ser executado por qualquer tipo de organização, independente de suas metodologias particulares e processos internos. O parágrafo apresentado a seguir aponta alguns dos resultados que podem ser obtidos por uma organização pela aplicação do modelo para avaliar seu nível de maturidade.

“O Modelo OPM3 é uma estrutura que proporciona benefícios visíveis às organizações que o adotam: (a) Permite habilitar a organização a promover os projetos certos, da maneira certa, alinhados estrategicamente em uma economia dinâmica e global, (b) Permite a flexibilidade de ser aplicado a diversos tipos de organizações, através de diferentes áreas de atuação, ramos de negócios, tamanhos, localizações geográficas, etc., (c) Permite promover a conscientização e esclarecer a questão da maturidade organizacional por toda a alta direção e (d) Permite associar diretamente o sucesso da organização à gestão eficaz e eficiente de projetos.” (SOLER,

2006, pag. 2)

O modelo OMP3 auxilia a organização no alcance desses objetivos por ser uma ferramenta facilitadora do processo de melhoria contínua. Conforme ilustrado na figura apresentada a seguir, o modelo fornece o conhecimento necessário à realização da avaliação, estabelece a forma de se realizar a avaliação e auxilia na identificação e implementação de melhorias.

Figura 16: Processo de melhoria de maturidade com o modelo OPM3 Fonte: Gestão de Portfólio de Projetos (MRS Logística, 2007, slide 9)

Para realizar esses três papéis, o modelo OPM3 (PMI, 2003) é constituído de três partes complementares:

a. O elemento conhecimento (knowledge) que define o gerenciamento de projetos, define maturidade e define como reconhecer a maturidade. É uma parte conceitual onde se define o que será avaliado;

b. O elemento avaliação (assestment) que define métodos, processos e procedimentos e dá suporte a identificação precisa do nível de maturidade. A avaliação auxilia a organização a identificar de forma direcionada onde estão localizadas as oportunidades de melhoria;

c. O elemento melhoria de processo (improvement) que auxilia na elevação do nível de maturidade e é um diferencial do OPM3 para outros produtos similares. Nessa parte são apresentadas cerca de 600 boas práticas como forma de orientar a organização acerca do que pode ser feito com relação às oportunidades de melhoria identificadas em seus processos na etapa de avaliação.

Figura 17: Integração entre os 3 elementos do modelo OPM3 Fonte: OPM3 Knowledge Foundation (PMI, 2004, 8)

Um ponto muito importante de ser citado é que o modelo OPM3 (PMI, 2003) difere da maioria dos modelos existentes no mercado, que avaliam a maturidade em degraus. A avaliação sugerida pelo modelo OPM3 é realizada de uma forma matricial, onde a aplicação de boas práticas relacionadas a projetos, programas e portfólio é avaliada de forma complementar, de forma que a organização pode ter níveis diferentes de maturidade nos

processos de gerenciamento de projetos, programas e portfólio. A figura a seguir ilustra como o OMP3 recomenda utilizar o “diagrama e aranha” para apresentar de forma gráfica a maturidade da organização em cada um dos três domínios.

Figura 18: Apresentação matricial da maturidade pelo modelo OPM3 Fonte: OPM3 Knowledge Foundation (PMI, 2004, 43)

O aumento da maturidade identificada nos três domínios tratados pelo modelo OPM3 (programas, projetos e portfólio) se relaciona diretamente com os níveis de aplicação das melhores práticas relacionadas à padronização (standardize), medição (measure), controle (control) e melhoria contínua (continuously improve) em cada um deles. Quanto mais a organização aplicar as boas práticas, maior será a maturidade resultante, como ilustra a figura apresentada a seguir.

Figura 19: Evolução na maturidade em portifólio, programa e projeto Fonte: OPM3 Knowledge Foundation (PMI, 2004, 6)

Entretanto, o modelo OPM3 necessita de melhorias. Conforme citado por Alonso Soler (SOLER, 2003), é necessário se observar que o padrão OMP3 (PMI, 2003) foi

desenvolvido antes da última versão do PMBoK Guide (PMI, 2004). O mesmo ocorre com relação aos padrões de gerenciamento de portfólio, The Standard for Portfolio Management (PMI, 2006), e de gerenciamento de programas, The Standard for Program Management (PMI, 2006). A elaboração em momentos diferentes acaba causando como reflexo um descompasso entre as propostas apresentadas nos quatro documentos. Segundo divulgado pelo PMI por meio de seus canais oficiais de comunicação, as atualizações do modelo já estão sendo desenvolvidas por voluntários selecionados pelo PMI para fazerem parte de sua segunda versão que deverá ser lançada no final do ano de 2008.

Além dos três modelos apresentados, existem diversos outros modelos de avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos, como os modelos Berkley Model e ESI’s

Project framework, que não são detalhados nesse trabalho.

A utilização de modelos para avaliar a maturidade no gerenciamento de projetos é uma ação que dá suporte ao entendimento da situação atual da organização e identificação de possibilidades de melhoria. Por isso, utilização dessas ferramentas de forma integrada a um esforço de melhoria contínua pode fornecer contribuições significativas ao gerenciamento de projetos, programas e portifólio de uma organização.