A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo se numa das
forças importantes que influenciam o comportamento. Compreende além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organi- zação: por este motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco a organização.
Normas, valores, recompensa e poder.
Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser explícitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implícitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam, mas não tem consciência. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz será uma organização.
Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização constitui o sistema de valores da organiza- ção. Normas e valores inter relacionam-se, existindo, consequentemen- te, uma interdependência entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organização.
Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comporta- mento: "as pessoas se comportam como uma função daquilo que rece- bem de recompensa ou reforço". Portanto, é indispensável, no desen- volvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que também possa servir de estimulo aos menos dedicados.
Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas?
O entendimento desses quatro pressupostos à cultura da organiza- ção, é um ponto básico para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenções onde se torna fundamental compre- ender como a organização funciona ao ponto de vista do comportamen- to humano.
CLIMA ORGANIZACIONAL
O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os partici- pantes da empresa. Está intimamente relacionado com o grau de moti- vação de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organiza- cional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio de vida da empresa.
Clima versus Cultura Organizacional
É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima não aponta os modos institu- cionalizados de agir e de pensar.
O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situa- ção do trabalho, a identificação como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas e moldam as ações de seus mem- bros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanência e a coesão da organização. E diante das exigências que o ambiente externo provoca, formam conjunto
de soluções relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.
PROCESSO DECISÓRIO
A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrati- va. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre varias alternativas de cursos de ação aquela que pareça mais adequa- da.
As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser re- solvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. As decisões envolvem um processo, isto é, uma seqüência de passos ou fases que se sucedem. Dai o nome processo decisório para se descrever as seqüências de fases que são quatro:
Definição e diagnostico do problema: essa fase envolve a ob- tenção dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas ralações com o contexto mais amplo, suas causas, definição e diagnostico.
Processo de soluções alternativas mais promissoras: esta fa- se envolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissoras para a solução do problema, satisfação da necessidade ou alcance do objetivo.
Análise e comparação dessas alternativas de solução: é a fa- se na qual as alternativas de cursos de ação são devidamente analisa- das, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefícios.
Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação: a seleção e a escolha de uma alternativa de curso de ação impli- cam o abandono dos demais curso alternativos.
O tomador de decisão escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, a decisão é considerada racional.
O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos: O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decisões.
Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e so- mente a redefine quando sofre pressões.
Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas afloram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lento no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisório atual a respeito do mundo para lidar com as condições modificadas.
A sua forma existem dois tipos de decisões: as decisões programá- veis e as não programáveis. As programáveis são aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já estabelecidas, e as não programáveis constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras impro- visadas exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação através da obtenção dos fatos e dos dados.
Quanto ao nível em que são tomadas:
Decisões estratégicas: relacionada com o estabelecimento de ralações entre a empresa e o ambiente. São tomadas no nível insti- tucional.
Decisões administrativas: relacionadas com o estabelecimen- to da estrutura e configuração organizacional da empresa. Tomadas no nível intermediário da empresa.
Decisões Operacionais: relacionadas com a seleção e orien- tação dos níveis operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefa técnica.
As decisões podem ser tomadas dentro de três condições a saber:
Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de nature- za ou evento futuro.
Risco: o tomador de decisões tem informação suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informação e sua interpretação pelos diversos administradores pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crença ou intuição, experiência anterior, opinião, etc.
Certeza: o administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou resultados das varias alternativas de cursos de ação para resolver o problema.
ESTILOS DE LIDERANÇA
Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funções ativadores. Entre elas so- bressaem a liderança e o uso adequado de incentivos para obter moti- vação. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. Principalmente nas empresas e em cada um de seus departa- mento. Ele é igualmente essencial em todas as demais funções de administração: planejamento organizacional, direção e controle. Porém, a liderança é mais relevante na função de direção menos aquela que toca mais perto as pessoa.
"Não se deve confundir liderança com direção. Um bom diri- gente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente ."
A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazer aquilo que devem fazer.
ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL
O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, normas, métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organização. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reações apresentada pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras:
O plano formal pode estar incompleto - pode não compreen- der integralmente o padrão de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padrão de comportamento podem estar em contradi- ção com o plano.
Assim, emerge o outro angulo, a organização informal, que envolve o padrão de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organização realmente se comportam, à medida que esses padrões não coincidem com o plano formal.
Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de atitudes ou de forças de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organização informal é um agregado de contatos e integrações pessoais e os agrupamentos de pessoas associ- adas.
A distinção entre a organização formal e a informal é que enquanto a primeira é uma organização planejada e a segunda constitui o resulta- do da interação espontânea dos membros da organização, o impacto das personalidades dos atores sobre os papeis que lhe foram destina- dos. Portanto, não existe organização formal sem a sua informal contra- partida, pois o plano administrativo formal não pode nunca refletir ade- quada ou completamente a organização completa a qual se refere, pela razão obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustiva- mente uma totalidade empírica. Embora os objetivos de uma organiza- ção formal sejam mais explícitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influencia tão penetrante que leve a uma definição da estrutura formal. Não se deve esquecer que as estruturas pode tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.
CONTROLE
lar vários fatores, de modo que as obras e projetos sejam completados pela maneira porque foram planejados, organizados e dirigidos. Equiva- le a verificar se cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo e com os recursos certos.
Certas pessoas se impressionam tanto com o significado de "con- trole" que usam o termo como um equivalente para "administração". Assim, muitas vezes deparamos com termos como "controle financeiro", "controle de material", "controle de qualidade" e "controle de pessoal". Nestes casos o controle recebe, realmente, o significado de administra- ção; assim, controle financeiro é essencialmente administração financei- ra, controle de material e administração do material, etc.
Neste contexto, controle não tem significado tão amplo, porque es- sa palavra não implica o suficiente para garantir o seu uso como sinôni- mo de "administração".
Controle define uma parte bastante importante do trabalho de admi- nistrição e consiste em medir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcança-los, sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada administrador, do presidente ao mestre, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se tencionava fazer.
ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLE
O processo básico de controle, onde quer que exista e qualquer que seja a coisa controlada, envolve 3 etapas:
1. estabelecer os padrões
2. medir o desempenho conforme esses padrões. 3. corrigir desvios em relação aos padrões e aos planos. a. Estabelecimento de Padrões
Padrões são critérios estabelecidos mediante os quais os resulta- dos reais podem ser medidos. Constituem a expressão de objetivos de planejamento da empresa ou departamento, em termos tais que a prática efetiva dos deveres pode ser medida em relação a esses objeti- vos.
Os padrões podem ser físicos e representar quantidades de produ- to, unidades de serviço, homens-hora, velocidade, volume dê rejeições, etc., ou podem ser formulados em termos monetários, tais como custos, rendas ou investimentos ou ainda, expressos em quaisquer outros termos que medem o desempenho.
b. Avaliação de Desempenho
Se o padrão foi estabelecido apropriadamente e se há meios dispo- níveis para determinar com exatidão o que os subordinados estão fazendo, a avaliação do desempenho real ou esperado é relativamente fácil.
Nos tipos de trabalho menos técnicos, não somente será difícil es- tabelecer o padrão, como também será bastante trabalhosa a avaliação.
Por exempIo, não é fácil controlar o desempenho de um diretor de finanças ou de um diretor de relações industriais, porque, raramente, se podem estabelecer padrões definidos e medir-se com exatidão o de- sempenho. O superior desses administradores tende, muitas vezes, a confiar em padrões imprecisos, tais como, o estado financeiro da firma, o entusiasmo e lealdade dos subordinados, a admiração dos colegas e o sucesso em geral do departamento (muitas vezes medido de maneira negativa pela ausência de provas de fracasso).
É importante, portanto, ressaltar que à medida que as tarefas se a- fastam da linha de montagem, da oficina ou da máquina de calcular o trabalho de controlar se torna mais complexo e muitas vezes, mais importante.
c. Correção dos Desvios
Se os padrões são estabelecidos para refletir a estrutura da organi- zação e se o desempenho é medido nesses termos, a correção dos desvios é acelerada, pois o administrador sabe exatamente onde, na designação individual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser aplicada.
A correção dos desvios no desempenho é o ponto em que o contro- le se utiliza e se confunde com as demais funções administrativas. O administrador pode corrigir retraçando seus planos ou modificando seu objetivo; ou então poderá corrigir o desvio exercitando sua função de organizar, mediante redistribuição das tarefas, novas designações de pessoal, melhor seleção e treinamento de subordinados, ou pelo último recurso para renovação de pessoal, a demissão.
Poderá ainda, corrigir por uma direção melhor, através de explica- ções mais detalhadas das tarefas, novas formas de incentivo ou lideran- ça mais enérgica.
AVALIAÇÃO – A aferição ou o julgamento d eficiência de uma ati- vidade administrativa.
3 Administração financeira e orçamentária. 3.1 Orçamento público.
3.2 Princípios orçamentários. 3.3 Diretrizes orçamentárias. 3.4 SIDOR, SIAFI.
3.5 Receita pública: categorias, fontes, estágios e dívida ativa.
3.6 Despesa pública: categorias, estágios. 3.7 Suprimento de fundos.
3.8 Restos a pagar.
3.9 Despesas de exercícios anteriores. 3.10 Conta única do Tesouro.
DAS FINANÇAS PÚBLICAS Seção I
NORMAS GERAIS Art. 163. Lei complementar disporá sobre: I - finanças públicas;
II - dívida pública externa e interna, incluída a das autarquias, fun- dações e demais entidades controladas pelo Poder Público;
III - concessão de garantias pelas entidades públicas; IV - emissão e resgate de títulos da dívida pública;
V - fiscalização financeira da administração pública direta e indireta; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 40, de 2003)
VI - operações de câmbio realizadas por órgãos e entidades da U- nião, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios;
VII - compatibilização das funções das instituições oficiais de crédito da União, resguardadas as características e condições operacionais plenas das voltadas ao desenvolvimento regional.
Art. 164. A competência da União para emitir moeda será exercida exclusivamente pelo banco central.
§ 1º - É vedado ao banco central conceder, direta ou indiretamente, empréstimos ao Tesouro Nacional e a qualquer órgão ou entidade que não seja instituição financeira.
§ 2º - O banco central poderá comprar e vender títulos de emissão do Tesouro Nacional, com o objetivo de regular a oferta de moeda ou a taxa de juros.
§ 3º - As disponibilidades de caixa da União serão depositadas no banco central; as dos Estados, do Distrito Federal, dos Municípios e dos órgãos ou entidades do Poder Público e das empresas por ele controla- das, em instituições financeiras oficiais, ressalvados os casos previstos em lei.
Seção II