1 Noções de administração.
1.1 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração.
1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930; reformas administrativas; a nova gestão públi-ca.
1.3 Princípios e sistemas de administração federal. 2 Processo administrativo.
2.1 Funções da administração: planejamento, organi-zação, direção e controle.
2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cultura organizacional.
3 Administração financeira e orçamentária. 3.1 Orçamento público.
3.2 Princípios orçamentários. 3.3 Diretrizes orçamentárias. 3.4 SIDOR, SIAFI.
3.5 Receita pública: categorias, fontes, estágios e dívida ativa.
3.6 Despesa pública: categorias, estágios. 3.7 Suprimento de fundos.
3.8 Restos a pagar.
3.9 Despesas de exercícios anteriores. 3.10 Conta única do Tesouro.
4 Ética no serviço público: comportamento profissio-nal, atitudes no serviço, organização do trabalho, prioridade em serviço.
1 Noções de administração.
1.1 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração.
1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930; reformas administrativas; a nova ges-tão pública.
1.3 Princípios e sistemas de administração fede-ral.
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
A tarefa de administrar uma empresa -- planejar seus objetivos, mobilizar os meios necessários para atingi-los e controlar os resultados obtidos -- tem sido considerada tradicionalmente mais uma arte ou uma qualificação adquirida pela experiência do que um conjunto de técnicas baseadas no conhecimento científico. No mundo contemporâneo, con-tudo, os administradores de empresas, se desejam permanecer atuali-zados, aproveitar todas as oportunidades e enfrentar a concorrência, devem aplicar técnicas extremamente complexas, como a mercadologia, a análise financeira, a programação linear e outras que exigem sólida formação profissional e aprendizado permanente.
Natureza e quadro jurídico da empresa
Define-se uma empresa como um conjunto de pessoas e meios ma-teriais cuja atividade é orientada para a produção de bens econômicos, isto é, bens ou serviços que satisfazem às necessidades humanas.
Essa definição se aplica tanto às empresas capitalistas, próprias do sistema de livre mercado, que buscam a obtenção de lucro e decidem sua própria política econômica, quanto àquelas que atuam em um sistema econômico coletivizado, e que têm como objetivo o cumprimen-to de metas impostas através de um plano traçado pelas aucumprimen-toridades econômicas do estado. Mesmo nos países de economia de mercado
existem empresas de propriedade pública, como é em geral o caso das redes de transporte urbano, das companhias estatais de petróleo etc., para as quais a obtenção de lucro pode ou não constituir o objetivo primordial. O que dá a uma instituição o caráter de empresa, seja qual for o sistema econômico e social em que esteja inserida, é sua atividade e não seu objetivo. Uma empresa é a combinação de bens materiais e de trabalho humano com a finalidade de produzir bens ou serviços.
O conceito de empresa, surgido na área econômica, é de difícil a-preensão do ponto de vista jurídico. Constituída por um conjunto de bens, regulado pelas normas do direito patrimonial, uma empresa é também uma reunião de pessoas. Trata-se, assim, de uma entidade de conteúdo econômico, ao mesmo tempo, social. Em conseqüência disso, aplicam-se ao campo empresarial diversos ramos da ciência jurídica, tais como o direito comercial, trabalhista etc. Por outro lado, a diversi-dade de formas que uma empresa pode assumir determina também as normas legais a ela aplicáveis.
Direção e administração de empresas
Quando a empresa é constituída de uma só pessoa, cabe a esta a determinação de objetivos e a escolha dos meios que serão emprega-dos para sua consecução. Entretanto, de modo geral, as empresas se compõem de um grupo de indivíduos entre os quais alguns são respon-sáveis pela tomada de decisões. A questão se mostra mais complexa quando as contribuições das diversas pessoas que compõem a empre-sa não são iguais, e também porque umas contribuem, por exemplo, com capital e outras com trabalho. No mundo moderno a empresa é, na maior parte dos casos, uma associação de elementos muito heterogê-neos, cujos interesses nem sempre coincidem, e podem mesmo mos-trar-se diametralmente opostos. Esses interesses estão normalmente submetidos a uma regulamentação jurídica muito complexa. Em conse-qüência disso, surge a figura do diretor ou administrador de empresas, que pode ou não ser a pessoa que detém a maior parte do capital.
Pode acontecer que a empresa, em seu processo de crescimento, alcance dimensões tais que os dirigentes da entidade perdem o controle sobre a totalidade de seus processos. Torna-se então manifesta a necessidade de adotar uma adequada política de descentralização, que aplique também à alta direção o princípio da divisão do trabalho. Toda-via, ocorre com freqüência, sobretudo em empresas de tamanho médio ou em companhias familiares, cujo crescimento se dá com rapidez em determinadas circunstâncias, que a diretoria -- por inércia, desconfiança ou simples incapacidade de delegar um número cada vez maior de funções diretivas -- pretenda continuar controlando todo o processo empresarial.
A incapacidade material de abranger todas essas funções dá ori-gem a um verdadeiro gargalo, que pode prejudicar seriamente a tomada de decisões e outros aspectos da atividade empresarial.
Funções de direção
Os órgãos de direção da empresa têm a função específica, que só a eles compete, de determinar as políticas empresariais a curto e a longo prazo. Outra função da direção da empresa è a coordenação dos dife-rentes setores. Uma empresa pode ser comparada a uma máquina grande e complexa, cujas peças devem se adaptar entre si de modo a atingir uma otimização de seu funcionamento geral.
Para pôr em prática sua missão, a direção da empresa dispõe de di-ferentes procedimentos que podem ser classificados como instrumentos de planejamento, de organização e de controle.
Planejamento. Planejar é antecipar a forma em que se darão no fu-turo determinados acontecimentos. Por meio do planejamento se esta-belece a ordem futura dos fatos que constituem o desempenho da empresa. Dessa maneira se assegura o funcionamento correto da entidade frente a interferências não previstas em seu processo produti-vo. Pode-se considerar o planejamento como um conjunto de decisões antecipadas tendentes a guiar a empresa até seus objetivos.
A forma de planejamento varia de acordo com o tipo de empresa. Existem setores produtivos em que as oscilações imprevistas do
merca-do, a escolha de opções que implicam grandes riscos e outras circuns-tâncias -- intrínsecas ou extrínsecas à empresa -- impõem um sistema de planejamento flexível, capaz de adaptar-se a qualquer momento a um ambiente em mutação. Por outro lado, há setores em que o plane-jamento deve ser muito rígido, com um grau bastante preciso de explici-tação numérica dos resultados em cada uma das seções da empresa. É este habitualmente o caso das empresas estatais nos países de econo-mia dirigida.
O planejamento global da empresa deve ater-se, a curto prazo, às limitações que lhe impõe o setor mais fraco de todos os que constituem a entidade, adaptando o conjunto ao gargalo formado pelo referido setor. Assim, por exemplo, se a empresa tem diante de si um mercado de grandes possibilidades, mas sua capacidade de produção é insufici-ente, o planejamento a curto prazo deverá tomar como referência essa capacidade limitada de produção, já que as potencialidades comerciais não poderão ser utilizadas em sua totalidade pela falta de produtos para vender. A longo prazo, ao contrário, o objetivo do planejamento deverá ser a redução da distância entre o setor fraco e os demais elementos da empresa. No caso citado anteriormente, seria necessário planejar a compra de novas máquinas, a contratação de pessoal e a disposição adequada de todos os elementos essenciais, com o objetivo de evitar que a capacidade produtiva da empresa constitua um obstáculo para sua expansão comercial.
Organização. A finalidade da organização é conseguir a maior efi-cácia possível no conjunto de operações que compõem a atividade da empresa. Para isso, a direção deve definir as funções, obrigações e responsabilidades dos diversos cargos e níveis hierárquicos, tratando de evitar lacunas e superposições. Além disso é preciso elaborar a rede geral de informações da empresa, através da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possível, desde os escalões superio-res até os mais inferiosuperio-res, enquanto os superio-resultados e das informações referentes ao controle fluem em sentido contrário.
Graças à organização, as operações de caráter repetitivo se meca-nizam, de forma a tornar dispensável um processo de reflexão particula-rizado. Sua execução se faz automaticamente, com o conseqüente ganho de tempo e rendimento.
A organização, quando bem imaginada e executada, deve permitir que a direção da empresa se ocupe exclusivamente das questões importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em níveis inferiores da estrutura, sem que a alta direção tenha que lhes dedicar seus esforços. O fato de que os diretores se vejam forçados a tomar decisões em assuntos de pouca importância denuncia falha na organi-zação da empresa.
O planejamento e a organização são dois fatores complementares: sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, não poderá funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma idéia, por melhor que seja, permanece parada na fase de planejamento se não houver uma organização adequada para levá-la a cabo.
Princípios de organização empresarial
Para a elaboração da estrutura organizacional correta de uma em-presa é necessário considerar certos princípios, alguns de caráter geral e outros mais específicos.
(1) Princípio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da empresa deve facilitar a contribuição de cada indivíduo, departamento ou órgão para atingir os objetivos da entidade.
(2) Princípio da eficiência. A estrutura é eficiente se facilitar a con-secução dos objetivos com um mínimo de custos.
(3) Amplitude da autoridade. A expressão "amplitude de autoridade" é empregada com referência ao número de subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto é, quanto maior o número de subordinados diretos, mais difícil e, para o chefe, manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por outro lado, se numa organização se restringe demais essa amplitude, cria-se um número excessivo de escalões hierárquicos e a informação que deve circular entre eles terá que percorrer vários passos sucessivos até chegar ao indivíduo que dela necessita. Isso provoca maior lentidão no
processo decisório e se traduz em falta de eficácia.
É preciso encontrar um ponto de equilíbrio, em que a amplitude de autoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dos subordinados e aberta o bastante para não obstar o fluxo de informa-ções nos vários escalões da empresa.
(4) Divisão e especialização do trabalho. Aplica-se aos casos de ta-refas repetitivas e rotineiras, que são as mais freqüentes no cotidiano de uma empresa. A divisão de trabalho entre vários indivíduos ou grupos, dedicados a atividades específicas, permite centralizar a atenção em um número menor de operações ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo esforço.
Ainda que se reconheça a conveniência da divisão do trabalho e a conseqüente especialização dos membros da empresa, deve-se consi-derar que, levada essa prática além de certo limite, os resultados podem ser contraproducentes. De um lado surge o perigo de que a estrutura organizacional fique sobrecarregada, por tornar-se excessivamente complexa. De outro ângulo, é possível que o trabalhador venha a perder a sensação de realizar um trabalho útil, o que reduz sua motivação e faz diminuir a produtividade.
(5) Unidade de comando. Um subordinado tem, em geral, um chefe do qual depende diretamente em seu trabalho. Na prática, contudo, é freqüente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, o trabalhador de uma oficina depende de seu capataz, mas em questões referentes à disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Em princípio, a unidade de comando significa que a organização deve estar disposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, fique clara a precedência de uma delas sobre as outras.
(6) Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste, nas palavras de Henri Fayol, no "direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer". A par da autoridade se situa a responsabilidade; quem exerce a autorida-de autorida-deve assumir a responsabilidaautorida-de conseqüente.
A hierarquia é uma estrutura dentro da qual cada indivíduo está subor-dinado a outro e, por sua vez, tem outros indivíduos a ele suborsubor-dinados. A função da hierarquia baseia-se na descentralização das diretrizes de trabalho, mediante a delegação de autoridade. Isso permite a transmis-são descentralizada de ordens, em sentido descendente, e a centraliza-ção das informações sobre os resultados, em sentido ascendente.
Departamentalização da empresa. O princípio da hierarquia e da autoridade produz uma diferenciação vertical de atividades na empresa. O princípio da divisão e da especialização do trabalho estabelece, por sua vez, uma diferenciação horizontal. A conjunção de ambas as dife-renciações dá o perfil da estrutura organizacional.
A departamentalização se refere à reunião das diversas atividades da empresa em seções, departamentos, setores etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critérios, dos quais o mais comum é o do agrupamento por funções. A departamentalização funcional se ajusta bem ao princípio da especialização e favorece o controle exercido pela alta direção da empresa.
A departamentalização por produto é própria de empresas que fa-bricam ou comercializam um grande número de artigos diferentes. Favorece a diversificação da produção e o estabelecimento da adminis-tração por objetivos. Sua principal desvantagem em relação à departa-mentalização funcional, reside numa maior dificuldade para exercer um controle eficaz sobre o conjunto da empresa.
Existem muitos outros critérios de departamentalização: por áreas geográficas, por processos produtivos etc. É possível também adotar uma departamentalização mista, que obedeça de forma simultânea a diversos critérios.
Coordenação de atividades. A departamentalização divide as ativi-dades da empresa em grupos (departamentos). É preciso que haja coordenação e integração dessas atividades, de modo que todas elas se articulem adequadamente, visando atingir os objetivos da entidade. Para essa finalidade podem-se utilizar diversos procedimentos: o primei-ro consiste na aplicação do princípio hierárquico, segundo o qual a integração se realiza mediante uma autoridade central, sistema que se mostra muito eficaz em organizações de pequeno tamanho. Em
organi-zações de certa complexidade, o sistema hierárquico se mostra insufici-ente e deve ser complementado com sistemas administrativos, que são procedimentos formais que levam à realização automática do trabalho rotineiro de coordenação.
Outro meio de coordenação é a criação de comissões, que são gru-pos de pessoas, normalmente procedentes de diferentes seções ou departamentos, encarregadas de realizar em conjunto uma determinada tarefa. Por fim, a atuação, à margem da estrutura organizacional formal, de certas pessoas que agem como pontos de ligação facilita bastante a coordenação entre setores distintos de uma organização.
Modelos comuns da estrutura organizacional
A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos três mo-delos básicos seguintes: linear, funcional ou matricial. A organização linear estará rigidamente fundamentada nos princípios da hierarquia e unidade de comando. Nela, cada subordinado obedece seu chefe imediato e não há comunicação direta entre os diferentes grupos ou departamentos. A coordenação se efetua exclusivamente por meio da escala hierárquica.
A organização funcional é aquela que se propõe a estabelecer a departamentalização por funções em todos os níveis da empresa. Nos casos em que se combinam numa mesma estrutura a organização funcional e uma organização orientada para a realização de projetos concretos, surge a chamada organização matricial. A característica determinante da organização matricial é a interação dos fluxos de autoridade: um deles, vertical, corresponde à organização funcional, o outro, horizontal, emana da autoridade técnica ou de projeto.
Órgãos de assessoria. A designação órgão de assessoria, ou sim-plesmente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidos de autoridade e que, portanto, não se encaixam no esquema linear senão como adjuntos a órgãos de comando, com os quais colaboram na tomada de decisões.
Controle. O controle tem a finalidade de avaliar em que medida são atingidos os objetivos da empresa, localizar possíveis desvios e pôr em execução mecanismos que permitam sua correção. Quando se realiza depois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentação. Também é possível estabelecer um controle de pré-alimentação, que se exerce sobre as variáveis que intervêm, no processo antes que este ocorra.
Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, em sentido mais geral, nas organizações. O controle de qualidade determi-na se um produto preenche os requisitos prefixados. O controle integra-do de gestão consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle, que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem periodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes, quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (Planning-Programming-Budgeting System, ou Sistema de Plane-jamento, Programação e Orçamento) é um sistema integrado de contro-le de programas e orçamentos, postos em prática pela primeira vez em 1961 no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema se generalizou entre os órgãos do governo federal daquele país e também entre numerosas entidades públicas e empresas privadas.
Evolução da administração de empresas
Muitas atividades humanas que são hoje objeto de tratamento cien-tífico passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou como conjunto de conhecimento empíricos, só adquiridos pela experiên-cia individual. A atividade empresarial não escapou a essa regra. Até o início do século XX essa atividade era vista como uma habilidade espe-cial ou decorrente da intuição de certas pessoas.
Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funciona-mento das empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituições de ensino da administração. A análise operacional, a psicologia industri-al, a mercadologia, a informática e a organização administrativa, entre outras, se tornaram disciplinas científicas cujo domínio é obrigatório
para quem dirige as empresas.
A chamada reciclagem, ou seja, a atualização permanente de co-nhecimentos específicos, é hoje prática indispensável para os profissio-nais da administração que desejam adaptar-se a novas técnicas e conceitos.
Organização científica do trabalho: Taylor
O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar trata-mento científico aos problemas referentes à organização do trabalho. Na obra The Principles of Scientific Management (1911; Princípios de administração científica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extraídas da análise de um grande número de casos, e sistematizou suas observações sobre o funcionamento de diversas empresas em seu país.
O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de três eixos prin-cipais. Em primeiro lugar está a distribuição das tarefas, a qual deve ser feita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escalões inter-mediários entre a direção da empresa e o operário que realiza o traba-lho material. Taylor examinou em minúcias a função de controladores, chefes de equipe etc., e propôs pela primeira vez um sistema de comu-nicação interno para a empresa, de cima para baixo -- isto é, dos esca-lões superiores para os inferiores --, mediante instruções escritas, estudadas e preparadas com antecipação suficiente para a realização concreta das tarefas correspondentes.
A segunda vertente básica do chamado taylorismo é o estudo deta-lhado dos movimentos e tempos necessários para realizar as tarefas, divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegar a uma fórmula capaz de otimizar métodos e tempos, de modo que o trabalho seja realizado com menor esforço e maior velocidade possível.
Intimamente relacionado com o anterior está o terceiro fator: o estu-do das máquinas necessárias para o processo produtivo e sua localiza-ção correta, com o objetivo de obter o máximo rendimento.
As fórmulas de organização estabelecidas por Taylor tiveram êxito imediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que se seguiram à primeira guerra mundial, contribuíram para elevar considera-velmente a produção geral do sistema. Entretanto, o taylorismo teve pouca influência além da organização material das oficinas.
Fayol e o fayolismo. Quase ao mesmo tempo em que Taylor reali-zava seus estudos nos Estados Unidos, surgiram na França os de Henri Fayol, engenheiro de minas. A análise de Fayol teve um enfoque oposto ao de Taylor. O autor francês dirigiu sua atenção à estrutura organiza-cional da empresa, começando pela cúpula desta. Distinguiu então seis diferentes classes de funções: técnica, comercial, financeira, de segu-rança, contábil, e administrativa. Destacou que a função de alta direção da empresa é quase exclusivamente administrativa e fixou princípios da administração, alguns dos quais já foram tratados aqui especificamente. As idéias de Fayol, que encarava o fenômeno empresarial sob uma ótica mais ampla que a de Taylor, tiveram grande repercussão e foram adotadas inclusive por algumas administrações públicas européias. Entretanto, como aconteceu com o taylorismo, as empresas privadas americanas passaram a pôr em prática as idéias de Fayol antes mesmo de suas congêneres da Europa.
Nascimento da moderna sociologia industrial. As concepções taylo-ristas e fayolistas (a chamada escola clássica de administração de empresas) partem de um princípio muito simples no que diz respeito à psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao traba-lho é guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador renuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da máquina -- requisito impres-cindível para se conseguir a maior produtividade possível -- é necessá-rio dar-lhe um incentivo. Só há duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumento dos salários ou melhoria das condições de trabalho, como por exemplo, a diminuição da jornada.
Os fundamentos psicológicos do taylorismo começaram a cair por terra a partir das experiências levadas a cabo por uma equipe dirigida pelo australiano Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932.
Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operários, e den-tro da lógica plenamente racional da escola da organização científica do trabalho, foram estudadas as condições ideais de iluminação das ofici-nas. Experimentaram-se vários tipos de iluminação, desde uma extre-mamente fraca até outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividade em todos os casos. Esse resultado era imcompreensível do ponto de vista da organização científica do trabalho. Mayo e seus colaboradores demonstraram, contudo, que o aumento da produtividade não se devia a nenhuma causa material, mas sim à mudança ocorrida -- no momento da realização das experiências -- nas relações sociais entre a direção da empresa e os trabalhadores e, em conseqüência, à mudança entre os próprios trabalhadores.
Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram às seguin-tes conclusões: (1) o comportamento do trabalhador não é simplesmen-te individual e deve ser apreciado dentro do consimplesmen-texto do grau ao qual ele pertence; (2) há outras formas de motivação para o trabalho, além daquelas reconhecidas pela escola clássica; (3) além da organização formal, estudada racionalmente pela escola clássica, existe uma organi-zação informal -- redes de amizade, liderança pessoal etc. -- que afeta o funcionamento do grupo.
As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base da so-ciedade industrial, desenvolvida sobretudo depois da segunda guerra mundial. Seu conhecimento é fundamental para a moderna administra-ção de empresas. ©Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicações Ltda.
Administração
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
A administração, também chamada gerenciamento (português brasileiro) ou gestão (português europeu) de empresas, é uma ciência humana fundamentada em um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção. A administração estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno (com ou sem fins lucrativos) de forma sustentável e com responsabilidade social.
A ciência administrativa supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja, uma Entidade Social de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum, estabelecido pela a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas) podem ser públicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revolução Industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a aplicação de métodos de ciências diversas para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da ciência da administração.
Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal, que tem sua arte própria, porémempírica, com a gerência de uma instituição. A gerência de instituições requer conhecimento e aplicação de diversos modelos e técnicas administrativas, ao passo que a gerencia pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificações adicionais.
Desenvolvimento do conceito
Como ciência é um ramo das ciências humanas, ditas sociais aplicadas, a administração trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que é o olhar holístico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Diferencia-se das ciências puras por possuir um caráter prático de aplicação nas organizações.
Além dos princípios específicos da ciência Administrativa, a técnica de administrar utiliza-se de diversos outros ramos do pensamento humano, tais como: Direito, Contabilidade, Economia, Matemática e Estatística, a Psicologia, a Sociologia, a Informática, dentre outros diversos.
Instituições de Direito Público ou Instituições de Direito Privado criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da ciência da administração para funcionarem.
Segundo Jucélio Paiva (2011, pág. 12), "Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos".
A administração é uma ciência social aplicada, fundamentada em um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção. A administração estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro de forma sustentável e com responsabilidade social, ou seja, é impossível falar em Administração sem falar em objetivos. Em síntese, o administrador é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao administrador combinar os recursos na proporção adequada e para isso é necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois, nenhuma organização por melhor que seja dispõe de todos os recursos e também a capacidade de processamento de informações do ser humano é limitado. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. A Administração se divide, modernamente, em cinco áreas: finanças, administrativo, marketing, vendas ou produção e recursos humanos . Alguns doutrinadores modernos inserem nessa divisão a TI (Tecnologia da Informação) e a P&D, ou seja, a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação. Pelo fato de a Administração ter diversas ciências como base, o administrador disputa seu espaço com profissional de diferente áreas. Em finanças, disputa espaço comeconomistas e contadores. Em marketing, disputa espaço com publicitários. Em produção, disputa espaço com engenheiros. Em recursos humanos, disputa espaço com psicólogos.
A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. A semana do Administrador instituída pelo Administrador Gaston Schwabacher, comemorada do dia 02 a 09 de setembro, onde são homenageando feitos administrativos com ética. Dando ênfase a um dos princípios filosófico da Administração que é: “A Verdadeira Administração não visa lucro, visa bem estar social o lucro é mera conseqüência “.
Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII.
Segundo Jonh W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem".
Funções administrativas
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar econtrolar
POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que atualmente chama-se apenas Dirigir (Liderança).
Atualmente, as principais funções administrativas são: Fixar objetivos (planejar);
Analisar: conhecer os problemas; Solucionar problemas;
Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas);
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar); Negociar;
Tomar as decisões (rápidas e precisas); Mensurar e avaliar (controlar). O papel do administrador
As funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.
Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório."
O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.
Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível seqüenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa.
Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas."
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados."
A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua.
Na gestão não basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha nascido para vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores.
A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado)
Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gestão de pessoas de forma parcial.
Quando se fala de gerir pessoas é importante ter em atenção ser competente, reconhecer competência e competências.
Trabalhar ou liderar pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucesso, já que no primeiro caso toda a empresa se poderá ressentir, no segundo, o mérito é geralmente assumido de forma solitária.
Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver.
Para identificar competências há que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementação de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com o objectivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade.
Liderar significa análise, responsabilidade e justiça.
Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e intelectual"
E por último controlar, que "estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios"(ARAÚJO, 170, 2004).
Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas.
Princípios para um bom administrador
Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas; Saber decidir e solucionar problemas;
Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos;
Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização; Ser proativo, ousado e criativo;
Ser um bom líder;
Gerir com responsabilidade e profissionalismo; Ter visão de futuro;
Ter empatia.
Abordagem clássica da administração
Apesar de serem utilizados por alguns como sinônimos, existem pontos de divergências muito marcantes entre a Administração Científica de Frederick Taylor e a Teoria Clássica de Henri Fayol. Segundo Chiavenato (2003), enquanto Taylor deu ênfase à tarefa, Fayol deu foco à estrutura. Taylor se preocupou com a Organização Racional do Trabalho (ORT), que por meio da análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, do estudo da fadiga humana, da padronização dos métodos e da especialização do trabalho buscava as condições que permitissem ao operário produzir com o máximo de eficiência. Por outro lado, Fayol enfatizou a estrutura dividindo a organização em cinco funções (técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil e administrativa), definindo os dezesseis deveres dos gerentes, os quatorze princípios gerais da Administração e os cinco elementos da Administração (POCCC). Ou seja, enquanto Taylor pensava a organização a partir dos operários (nível operacional), Fayol pensava a organização dos dirigentes (nível institucional). Essa diferença tem explicação na vivência dos dois. Taylor teve experiência como consultor técnico e Fayol foi um grande administrador de cúpula. Outra diferença marcante é que Taylor pregava a supervisão funcional pelo qual o operário poderia ter um supervisor para cada área, enquanto Fayol defendia o princípio da unidade de comando que dizia que cada subordinado só pode ter um superior. É preciso também ressaltar os pontos de convergências entre as duas as teorias da
Abordagem Clássica como: a concepção de homo economicus segundo a qual as vantagens financeiras são os únicos fatores motivadores e o mesmo objetivo (máxima eficiência).
Teoria clássica da administração
A Teoria Clássica da Administração (ou Fayolismo) é uma escola de pensamento administrativo idealizada pelo engenheiro francês Henri Fayol, a partir da década de 1910. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência. Também é caracterizada pelo olhar sobre todas as esferas da organização (operacionais e gerenciais), bem como na direção de aplicação do topo para baixo (da gerência para a produção). O modo como Fayol encarava a organização da empresa valeu à Teoria Clássica a impostação de abordagem anatômica e estrutural.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.
Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.
Fundamentos
Henry Fayol era engenheiro de minas dedicou sua vida à empresas no setor de mineração. Chegou mesmo a recuperar a Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville da falência, quando assumiu o cargo de diretor geral da mesma. Creditava seu sucesso como administrador a um sistema de administração que é descrito em Administration Industrialle et Genéralle (Administração industrial e geral), publicado em 1916. Este sistema repousa sobre uma distinção das funções essenciais da empresa em seis categorias e as funções do administrador em cinco elementos. Além disso, enuncia 14 princípios gerais da administração, que refletem orientações gerais embutidas ne
Funções da empresa
Segundo Idalberto Chiavenato, Fayol procurou dividir qualquer empresa em seis funções básicas:
1. técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa
2. comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação 3. financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais 4. segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas
5. contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas
6. administrativas, relacionadas com a integração das outras cinco funções[3]
As funções administrativas coordenam as demais funções da empresa.
Elementos da função administrativa
Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização
Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.
Coordenar/dirigir - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.
Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Diferente dessas funções, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. ( no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funções porque o objetivo é o mesmo.
Princípios Básicos
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:
Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.
Autoridade - Autoridade é todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.
Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.
Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos
Críticas sobre a Teoria Clássica
Obsessão pelo comando →Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
A empresa como sistema fechado → A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.
Manipulação dos trabalhadores → Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
A inexistência de fundamentação científica das concepções → Não existe fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol. Os princípios que este apresenta carecem de uma efetiva investigação, não resistindo ao teste de aplicação prática.
Modelo burocrático da administração Max Weber e a Burocracia
De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria administrativa, a abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de análise que vai além dos fenômenos internos da organização, visão pela qual as escolas de até então se restringiam. Para Motta, essa abordagem sintetiza as teorias clássicas e as de relações humanas, porém ganhando novas dimensões que envolvem todas as variáveis da organização.
Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro teórico dessa abordagem, que em uma análise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organização por excelência. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupação de Weber está na racionalidade, entendida como a adequação dos meios aos fins. E uma organização é racional quando é eficiente. Assim, para Weber a burocracia era a forma mais eficiente de uma organização. Max Weber descreveu um tipo de estrutura burocrática acreditando que era comum à maioria das organizações formais. No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber não definiu um modelo padrão para ser aplicado, apenas esquematizou as principais características da burocracia existente. Weber, como citado em Maximiano (2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da burocracia, começa com a análise dos processos de dominação ou autoridade. Para Weber, “a autoridade é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado”. Ele distinguia três tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir. De acordo com Chiavenato (2003, p. 258-262), na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominava características conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside é dita tradicional, na qual a obediência é justificada pela tradição, pelo hábito ou pelo costume. Na sociedade carismática (partidos políticos, grupos revolucionários, nações em revolução), onde geralmente existem características místicas, arbitrárias e personalísticas; a autoridade (carismática) que a preside é justificada pela influência de um líder detentor de qualidades que o destacam. As sociedades burocráticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exércitos) são caracterizadas por predominar normas impessoais racionalmente definidas; o tipo de autoridade (burocrática, legal ou racional) é justificado pela técnica, pela justiça na lei e pela meritocracia. De acordo com Chiavenato (2003, p. 266-267), a burocracia, segundo Weber, traz consigo diversas vantagens. Primeiramente, devido a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organização. A precisão com que cada cargo é definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. Como as atividades são organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e, conseqüentemente, tornam-se previsíveis, acaba por conduzir a confiabilidade entre as pessoas, evitando, assim o atrito entre elas. A rapidez nas decisões, obtida pela tramitação de ordens e papéis, e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a redução de erros e custos. A facilidade de substituição daquele que é afastado e os critérios de seleção apenas por competência técnica garantem a continuidade do
sistema burocrático, e este último evita o nepotismo. O trabalho é profissionalizado, assim os funcionários são treinados e especializados pelo seu mérito, trazendo benefícios para as organizações. Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana tinha como uma das características a previsibilidade do seu funcionamento contribuindo para a obtenção de maior eficiência organizacional. Porém, autores como Merton, encontraram limitações na obra de Weber, partindo para uma análise crítica da realidade descrita por ele. Para Merton não existe uma organização completamente racional, como proposto por Weber. Até porque, o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens. Merton notou que a burocracia leva também a conseqüências imprevistas que conduzem às ineficiências e às imperfeições, e estas por sua vez, são enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenômeno, Merton denomina de disfunções da burocracia, que serão descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como internalização das regras e apego aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelório, resistência às mudanças e dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Segundo Weber (1946) a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos:
A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;
A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas;
A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção;
As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas;
O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço;
O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produção da organização onde trabalha;
A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira regular;
O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho.
Weber concebeu a Teoria da Burocracia para tornar a organização eficiente e eficaz, garantindo rapidez; racionalidade; homogeneidade de interpretação das normas; redução dos atritos e discriminações; padronização da liderança (decisões iguais em situações iguais) e o alcance dos objetivos. A burocracia busca amenizar as consequencias das influências externas à organização, harmonizar a especialização dos seus colaboradores e o controle das suas atividades de modo a se atingir os objetivos organizacionais, através da competência e eficiência, sem considerações pessoais.
Teoria geral de sistemas
A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.
A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da T.G.S. são:
Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;
Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas,aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;
Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.
A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.
Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas e Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental oriundas das Ciências Sociais) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas.
Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “sistema abertos”, mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.
Tipos de sistemas
Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-los, de acordo com certas características básicas.
Quanto a sua constituição:
Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais (equipamento, objetos, hardware);
Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e idéias que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas (conceitos, planos, idéias, software).
Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema físico.
Quanto a sua natureza:
Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não
recebem nenhum recurso externo
e nada produzem que seja enviado para fora.
Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá
nenhuma influência do meio
ambiente, sempre 1+1 será 2.
Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de entradas e saídas.
Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos,
isto é,
para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio.
A organização como um sistema aberto
As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.
Funções primárias das organizações:
a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para processá-los de alguma maneira. Para assistirem outras funções, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funções e manter a energia.
b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e suprimento das células. Na organização, a produção é equivalente a esse ciclo animal. Os materiais são processados havendo certa relação entre entradas e saídas no qual o excesso é o equivalente a energia necessária para a sobrevivência da organização (transformação em produtos).
c) Reação ao ambiente: o animal reage frente as mudanças ambientais para sua sobrevivência. Ele deve adaptar-se as mudanças. As organizações também reagem ao ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alterações podem efetuar-se nos produtos, no processo ou na estrutura. (As mudanças ocorrem face ao que o mercado demanda).
d) Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos, não só do significado de suas funções, mas também de dados de compras, produção, vendas ou contabilidade, e são recompensados principalmente sob a forma de salários e benefícios.
e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua eficiência, adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizações também podem adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou então morrer. As máquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados – manutenção e substituição.
f) Organização: administração e decisão sobre as funções; Principais características das organizações
a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas pelas variáveis externas. O ambiente é potencialmente sem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqüências dos sistemas sociais são probabilísticas e não-determinadas. O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis. Por esta razão a administração não pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsível e de acordo com suas expectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsível;
b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essas interações entre os elementos produzem um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente. – ajuste constante entre grupos internos e externos, como estudado mais propriamente na Sociologia, Antropologia ou Economia (econômico e cultural);
c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistema mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciação das partes provocadas pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integração e de trabalho. As interações internas e externas do sistema refletem diferentes escalões de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a função do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. – divisão de trabalho, coordenação, integração e controle;
d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia(auto regulação) garante a rotina e a permanência do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, à mudança e à inovação. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudança. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organização para garantir a sua viabilidade. – tendência a estabilidade e equilíbrio X tendência ao atendimento de novos padrões;
e) Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. –fronteiras permeáveis- sobreposições e intercâmbios com os sistemas do ambiente;
f) Morfogênese – capacidade de se modificar, de determinar o crescimento e as formas da organização, de se corrigir e de obter novos e melhores resultados;
g) Resiliência - capacidade de o sistema superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. As organizações, como sistemas abertos, apresentam a capacidade de enfrentar e superar perturbações externas provocadas pela sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-organização;
h) Sinergia - esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado. A soma das partes é maior do que o todo (2 + 2 = 5 ou mais);
i) Entropia - conseqüência da falta de relacionamento entre as partes de um sistema, o que provoca perdas e desperdícios. É um processo inverso a sinergia, a soma das partes é menor que o todo (2 + 2 = 3). A entropia leva o sistema à perda de energia, decomposição e desintegração.
Direito e Teoria dos Sistemas
Para aplicação da Teoria Geral dos Sistemas no âmbito do Direito, pode-se apontar Claus-Wilhelm Canaris como uma doutrina que pode ofertar, sinteticamente, as diversas possibilidades que o tema apresenta no Direito contemporâneo. Para tanto vide seu Pensamento Sistemático e Conceito de Sistema na Ciência do Direito, em tradução portuguesa (Calouste Gulbenkian) efetivada pelo eminente Prof. Menezes Cordeiro.
São diversas Escolas que se valem das noções de sistema, como no caso de Canaris e a Escola do Pensamento Sistemático, como também de Niklas Luhmann e sua visão autopoiética em um Pensamento Sistêmico, que também é central para o início da corrente sistêmica na Sociologia moderna. Mesmo escolas de base oitocentista, como a Escola da Exegese e a Pandectista, também dialogam com as esferas de sistemas e suas teorias.
No direito civil-constitucional, matrizes contemporâneas começam a trabalhar com a teoria do caos, dialógica e teoria da complexidade, a partir da teoria dos sistemas e da cibernética. Fonte – Wikipédia
A Administração Pública: uma análise de sua história, conceitos e importância.
Introdução
A expressão "Administração Pública", tecnicamente, pode ser defi-nida tanto em sentido objetivo quanto em sentido subjetivo. Objetiva-mente, é atividade desenvolvida pelo Estado voltada à consecução do bem coletivo. Em sentido subjetivo, é o conjunto de órgãos e pessoas jurídicas a quem a lei atribui o exercício daquelas atividades.
Partindo das noções de Administração Pública em sentido subjetivo, objetivo e formal. Sob o aspecto subjetivo, a Administração Pública é o conjunto de órgãos e pessoas jurídicas; sob o aspecto objetivo,
compre-ende as atividades do Estado destinadas à satisfação concreta e ime-diata dos interesses públicos; e sob o aspecto formal, é a manifestação do Poder Público decomposta em atos jurídico-administrativos dotados da propriedade da auto-executoriedade, ainda que de caráter provisório. (Oliveira ,1975, p.14).
Ao longo do processo de evolução do Estado, a teoria da burocracia perdeu a sua função inicial que era a de orientar e organizar o trabalho administrativo, baseada na racionalidade, dando origem ao que se chama de disfunção burocrática. Segundo Weber (1967, apud CHIAVE-NATO, 2000, p. 309): "A burocracia é a organização eficiente por exce-lência" . As disfunções burocráticas correspondem a anomalias e imper-feições no funcionamento da burocracia, onde se observa a falta de eficiência da organização, desperdícios dos recursos de materiais, rotina e apego dos funcionários a seus cargos e funções, bem como lentidão na resolução dos problemas.
A administração pública, ao longo dos anos, não mudou substanci-almente de acordo com as transformações das teorias administrativas. O enfoque dessas teorias voltou-se preponderantemente para a melho-ria dos processos na administração empresamelho-rial. Não se pode dizer, entretanto, que a Administração Pública não tenha sofrido influências da evolução teórica no âmbito da Ciência da Administração. Ocorre que seu desenvolvimento, em direção à crescente eficiência, é mais lento, se comparado à Administração de Empresas.
O Estado brasileiro, bastante jovem e de industrialização tardia, te-ve que se modernizar para propiciar o crescimento do país. Esse pro-cesso ganhou impulso a partir de 1995, através do Plano Diretor da reforma do aparelho do Estado e, mais tarde, com a aprovação da Emenda Constitucional nº. 19 em 1998, conforme será discutido no tópico no qual que será enfrentado o tema da Administração Pública nos dias atuais.
Dessa forma, nota-se um esforço da gestão pública no sentido da modernização, procurando solucionar as disfunções burocráticas e, assim, contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos, com limites nos ditames constitucionais e obedecendo aos princípios da impessoalidade, da legalidade, da morali-dade, da publicidade e da eficiência.
O presente artigo apresenta considerações sobre a Administração Pública e discorre sobre a sua relevância. Tem o objetivo de analisar a aplicabilidade dos conceitos que regem a administração pública, os quais ajudarão a criar mecanismos para viabilizar a implantação das políticas públicas em atendimento às necessidades da sociedade.
Dentre os vários métodos disponíveis, o escolhido para nortear este trabalho foi o método dedutivo com uma pesquisa descritiva e bibliográ-fica.
1 Conceitos necessários ao entendimento do tema Administração Pública
É relevante a definição de alguns conceitos para o entendimento do tema Administração Pública. A seguir, procura-se delimitar o espaço de compreensão acerca do objeto para que não haja distanciamento da questão proposta. Muitas são as definições para a palavra administra-ção. O vocábulo abrange tanto a atividade superior de planejar, dirigir, comandar, como a atividade subordinada de executar. (Di Pietro, 2003, p.53).
Pode-se conceituar administração como
O processo ou atividade dinâmica que consiste em tomar decisão sobre objetivos e recursos. O processo de administrar é inerente a qualquer situação que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade última do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio de aplicação do recurso. (Maximiano, 2000, p. 54)
Ao se definir Administração Pública, necessita-se classificar a ex-pressão dentro dos sentidos existentes, o objetivo e material e o subjeti-vo e formal. Em sentido amplo:
A Administração Pública, subjetivamente considerada, compreende tanto os órgãos governamentais, supremos, constitucionais (Governo),
