ORGANIZAÇÃO FORMAL

Organização e o estabelecimento de uma estrutura formal de auto- ridade, mediante a qual se definem, dispõem e coordenam as fases e métodos de trabalho para se atingir um objetivo.

A organização formal constitui um sistema estrutural.

A estrutura formal da empresa está assentada nos princípios da di- visão do trabalho, da especialização, da hierarquia, da autoridade e da responsabilidade. São estes, pois, os fundamentos da Organização.

ORGANIZAÇÃO FORMAL

As principais características da organização formal são:

a. Divisão do Trabalho — Maneira pela qual um processo com-

plexo pode ser decomposto em uma serie de pequenas tarefas. A divisão foi iniciada ao nível de operários, com a Administra- ção Científica alçando os mais elevados escalões da organiza- ção, com a Teoria Clássica, cuja aceitação e divulgação foi de- vida aos seguintes fatores: padronização e simplificação das a- tividades do operário; melhor especialização com o detalha- mento das tarefas; melhor aproveitamento do trabalho especia- lizado através da departamentalização; melhor eficiência da or- ganização; redução dos custos de produção, sobretudo os de mão-de-obra e de materiais diretos.

b. Especialização — Cada órgão ou cargo passa a ter funções

especializadas, como conseqüência da divisão do trabalho. De- fendida pela Teoria Clássica com base no pressuposto de que a concentração de esforços em campos limitados permite in- crementar a quantidade e qualidade da produção.

c. Hierarquia — Como decorrência das funções especializadas

surge a função de comando, que tem a missão de controlar e dirigir todas as atividades. Desta forma, a organização precisa de uma estrutura hierárquica, além da estrutura de funções. Daí o princípio de hierarquia que deve existir em toda organização formal. A hierarquia divide a organização em níveis de autori- dade, onde os superiores possuem certo tipo de autoridade so- bre os inferiores. Portanto, a estrutura formal apresenta uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos (cadeia escalar), formando geralmente uma pirâmide, tendo a direção no topo (nível decisorial), os executadores na base (nível oporacional ou executório) e nos níveis intermediários as demais camadas hierárquicas.

c. Autoridade — Dentro da organização existem pessoas cum-

prindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o volume de sua autoridade em relação às demais posições.

e. Responsabilidade — Para os autores clássicos, a responsabi-

lidade advém da relação superior-subordinado e do fato de al- guém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A essência da responsabilidade é a obrigação de utili- zar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas.

f. Racionalismo — O princípio básico é que, dentro de certos li-

mites, os seus membros se comportarão de acordo com as nomas lógicas de comportamento prescritas para cada um de- les.

g. Coordenação — Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço. HIERARQUIA

É a disposição de níveis verticais de responsabilidades, em degraus de importância de cima para baixo. Estes níveis caracterizam todas as formas de esforço cooperativo organizado.

O número de níveis aumenta à medida que a empresa cresce. AUTORIDADE

É o direito ou poder de mandar. Segundo a fonte de onde emana esse poder ou direito, diz-se primária ou por delegação.

A autoridade primária é a autoridade suprema da organização. Se- gundo Max Weber, a autoridade provém de três origens:

Carismática: baseada na devoção afetiva e pessoal.

Tradicional: fundamentada nos costumes e normas da ordem so-

cial vigente (estrutura patriarcal ou feudal).

Legal: definida nos procedimentos formais, atos de institui- ção, regulamentos etc.

A transferência de autoridade dos níveis superiores para os inferio- res se processa através de Delegação.

A autoridade não se exerce de modo absoluto. Há limitações impos- tas pela Lei, pela Ordem Social, por fatores físicos etc.

Em Administração, interessa-nos a autoridade legal e passaremos a abordar os tipos existentes em uma empresa.

Serão aqui apresentados quatro Tipos de Autoridade a saber: Autoridade de Linha (ou Hierárquica)

Autoridade de “Stafl” (ou de Estado-Maior) Autoridade Funcional

Autoridade de Fiscalização

a) Autoridade de Linha (ou Hierárquica)

Conceituação

A autoridade de Linha (ou Hierárquica) é aquela que se exerce dire- tamente sobre as pessoas que integram um órgão; envolve a capacida- de de um chefe para dar ordens aos seus subordinados, coordenar sua ação e cobrar resultados; a autoridade de Linha se manifesta através de

ORDENS que emanam dos superiores para os respectivos subordi-

nados.

Relações

Entre o superior e o subordinado estabelece-se uma relação de li- nha ou hierárquica; todos os empregados estão ligados ao Presidente por uma relação de linha ou hierárquica; a linha de autoridade, partindo do mais elevado nível hierárquico da empresa, corre sem interrupção até atingir os elementos situados nos níveis inferiores.

b) Autoridade de “Staff’ (ou de Estado-Maior) Conceituação

O detentor da autoridade de linha muitas vezes não possui tempo para digerir a carga de trabalho que lhe chega às mãos; outras vezes não tem o suficiente conhecimento especializado para decidir sobre a enorme variedade de problemas que deve tratar; é neste momento que entra em cena um indivíduo ou um grupo de indivíduos dotados do que denominamos Autoridade de “Staff’, ou seja, indivíduos que têm autori- dade para auxiliar, apoiar, aconselhar, assistir a autoridade de linha, sem contudo decidir, pois o poder de decisão permanece privativo da Autoridade de Linha.

O “Staff” (ou Assessoria) é considerado uma extensão da persona- lidade do Chefe, exercendo uma autoridade própria não menos real que a de linha, a autoridade de idéias, consubstanciada através de CONSE- LHOS ou PARECERES.

Relações

Entre o Assessor e o Chefe de Linha, estabelece-se, no sentido as- cendente uma relação de “Stafíf (ou de Estado-Maior, ou de Assessori- a); o assessor assiste o Chefe de Linha, sem contudo impor ao mesmo o seu julgamento.

Algumas vezes o Assessor tende o tomar a si o poder de decisão de Chefe de Linha. Este fato, prejudicial à vida de empresa, pela duali- dade de comando que estabelece, resulta de uma ou mais das seguin- tes situações:

 Alguns Chefes de Linha, por deficiência ou insegurança pessoal se apóiam demasiadamente nos seus Assessores.

 O tipo de trabalho desenvolvido pelos Assessores é um proces- so eminentemente intelectual; eles estudam, coligem dados, chegam a soluções por processos intelectuais muitas vezes a- cabando por se tornarem autênticos “cérebros” da organização.  As vezes, o Assessor possui aptidões técnicas e conhecimen- tos especializados que o Chefe de Linha não tem. Desta forma, freqüentemente os conselhos que dá têm necessariamente de ser aceitos, o Chefe de Linha praticamente assinando em cruz.  Por outro lado, é comum encontrar-se Chefes de Linha cuja

confiança em seus próprios recursos o fazem impermeável a todo conselho dos seus Assessores. Neste caso o “Staff’ tende a atrofiar-se e desaparecer.

c) Autoridade Funcional Conceituação

A Autoridade Funcional é aquela que se exerce sobre determinados assuntos ou determinadas espécies de atividades. Ela envolve a capa- cidade para emitir ORIENTAÇÃO NORMATIVA sobre determinados atos ou operações de pessoas sujeitas a diferentes autoridades hierár- quicas. A Autoridade Funcional é confiada a uma pessoa para que ela

possa regulamentar um certo número de atividades basicamente homo- gêneas cujo grupamento é denominado Função.

A Autoridade Funcional não possibilita determinar as ações a serem executadas, ela deve, isto sim, definir as DIRETRIZES segundo as quais a ação comandada pela autoridade hierárquica se desenvolvera.

Relações

É aquela que se estabelece entre dois indivíduos, ou dois órgãos, um dos quais possui autoridade funcional sobre o outro. Assim, numa empresa, um Chefe de Linha, além de autoridade hierárquica do seu superior imediato, recebe autoridade funcional dos responsáveis pelas funções com as quais se relacionam suas atividades.

Exemplificando: se desejar autorizar horas extraordinários para seus subordinados, terá de cingir-se às diretrizes baixadas pelo Diretor ou Gerente Pessoal; ao elaborar um relatório de despesas de viagem terá de levarem conta as diretrizes emitidas pelo Diretor ou Gerente Financeiro.

Conflitos

Em princípio não deveria haver conflito entre estas duas autorida- des, cada uma delas limitada por atribuições bem definidas que harmo- nizaram sua interação. Entretanto, podem surgir dificuldades, seja pela falta de coerência dos textos, seja por sua interpretação errônea ou por sua dificuldade de aplicação a problemas complexos. Acontece então um enfraquecimento de controle disciplinar, dificuldades de coordena- ção e aumento considerável dos canais de comunicação.

Em caso de conflito entre uma e outra, a prática parece favorecer a LIMITAÇÃO DA AUTORIDADE FUNCIONAL para não enfraquecer a posição do Executivo de Linha (esse está mais próximo da ação).

A Autoridade Funcional deve portanto ser usada COM PARCIMÔ- NIA e somente quando existirem influências externas (que devem ser interpretadas por especialistas) e internas (quando os assuntos são de tal importância e complexidade que torna-se necessário um grau máxi- mo de uniformidade de ação).

d) Autoridade de Fiscalização Conceituação

É aquela que consiste em zelar pela observância de um conjunto orgânico de regras, verificando se a execução está sendo realizada de acordo com os regulamentos e instruções em vigor. E a autoridade típica de uma Auditoria, de um Conselho Fiscal nas Sociedades Anôni- mas e das Inspetorias de Segurança Industrial.

Modalidade de Ação

Os indivíduos investidos deste tipo de autoridade não podem inter- ferir na gestão mediante ordens, cabendo-lhes apenas verificar, através de VISITAS, EXAMES DE DOCUMENTOS e CONFERENCIAS DE BENS, a conformidade de atos ou situações a princípios de ética, leis do país e normas da empresa.

RESPONSABILIDADE

E a aceitação do papel a ser desempenhado na organização, com- posto de tarefas, missões, atividades. Todo cargo encerra um grau de responsabilidade.

A Responsabilidade não pode ser delegada. DEPARTAMENTALIZAÇAO

É o processo de estabelecer unidades compostas de grupos, com funções relacionadas. Cada agrupamento é atribuído a um chefe, com autoridade para dirigir tais atividades.

Torna-se pois importante que tais atividades sejam agrupadas logi- camente.

Diversos são os critérios para proceder-se à Departamentalização: Por função: atividades similares;

por produto: segundo a linha de fabricação;

por clientela: segundo o interesse do freguês ou cliente; por processo: de acordo com a tecnologia empregada.

Identificadas as atividades da empresa, elas serão agrupadas. Este agrupamento ou arrumação das atividades será efetuado de acordo com os determinados critérios inicialmente propostos por LUTHER GULICK.

Órgãos de Departamentalização

Resulta na criação dos átomos da empresa, que são seus Órgãos ou Unidades Administrativas.

Os órgãos se distinguem uns dos outros de acordo com o elemento hierárquico de sua denominação, que indicará a importância do órgão da empresa. Não existe nenhuma regra fixa para a hierarquização das denominações, sendo necessário, entretanto, que os títulos adotados sejam COERENTES e UNIFORMES para toda a empresa.

Os títulos mais comumente adotados na Empresa Privada, para in- dicar posição hierárquica, são os seguintes:

a) Diretoria (exemplificando: Diretoria de Administração) b) Departamento (Departamento de Pessoal)

c) Divisão (Divisão de Recrutamento e Seleção) d) Seção (Seção de Seleção)

e) Setor (Setor de Testes Psicotécnicos) Critérios de Departamentalização

Como vimos, os critérios de Departamentalização utilizados para o agrupamento de atividades são por função (ou propósito), por produto (ou serviço), por processo, por clientela, por localização (ou área geo- gráfica) e, antes de apresentar cada um individualmente, tornam-se necessários dois esclarecimentos:

 A grande maioria das empresas não adota um único Critério de Departamentalização, empregando em seu lugar um CRITÉRIO MISTO, de modo que não haja uma estrutura rígida e sim que as atividades sejam agrupadas de forma que contribuam me- lhor para a realização dos objetivos da empresa.

 Apesar do nome Departamentalização sugerir que os órgãos criados devam denominar-se Departamentos, isto não se verifi- ca. A nomenclatura a ser utilizada fica a critério do organizador devendo apenas ser coerente e uniforme para toda a empresa, como já foi assinalado anteriormente.

Departamentalização por Função (ou Propósito)

Ocorre quando são agrupadas num mesmo órgão as atividades que possuam uma singularidade de propósitos ou objetivos. É talvez o critério mais extensamente empregado, e está presente em quase todas as empresas, em algum nível hierárquico da Estrutura de Organização.

Departamentalização por Produto (ou Serviço)

Ocorre quando são agrupadas, num mesmo órgão, as atividades di- retamente relacionadas a um determinado produto ou serviço.

Departamentalização por Processo

Ocorre quando são reunidas, num mesmo órgão, as pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento ou de técnica. Nos órgãos organizados de acordo com este critério, concentram-se todos ou quase todos os profissionais de determinada especialização ou profissão.

Departamentalização por clientela

Ocorre quando o grupamento de atividades num mesmo órgão é feito com o objetivo de servir um grupo determinado de pessoas ou clientes. Há um interesse fundamental pelo cliente que passa a ser a razão primordial para grupar as atividades.

Departamentalização por Localização (ou Área Geográfica) Este critério ocorre particularmente em empresas cujas atividades são físicas ou geograficamente espalhadas, nas quais se torna conveni- ente que todas as atividades executadas numa determinada região sejam agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local.

Existem ainda outros critérios que podem ser adotados, como:

por Período de Tempo.

por Quantidade de Força de Trabalho por Conveniência Empírica

Estes serão examinados em outra oportunidade. MOTIVAÇÃO

Todo administrador é responsável, em sua esfera de autoridade, pela motivação de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se responsável por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa.

Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivação, seja advertência bíblica "Faça aos outros o que quizeres que te façam".

a. Necessidades Humanas e a motivação

O comportamento humano é determinado por causas que, às ve- zes, escapam ao próprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento,

A motivação se refere ao comportamento que, é causado por ne- cessidades do indivíduo e que é dirigido no sentido dos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades do indivíduo. O moral elevado é acompanhado de uma atitude de inte- resse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo, em relação ao trabalho; desenvolve a colaboração, porquanto ele se apóia em uma base psicológica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfação de trabalhar em grupo.

Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por, uma atitude de desinteresse, negação, pessimismo, rejeição e apatia com relação ao trabalho e, geralmente, trazendo problemas de supervisão e de discipli- na.

Assim, o moral é uma conseqüência do grau de satisfação das ne- cessidades individuais.

O homem é um animal dotado de necessidades que se alternam e se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente.

As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe di- reção e conteúdo,

Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação: à medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapas- sando os estágios mais baixo e desenvolvendo necessidades de níveis, gradativamente, mais elevados. As diferenças individuais influem, poderosamente, quanto à duração, intensidade e possível fixação em cada um desses estágios.

Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessi- dades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.

a.1- Necessidades Fisiológicas, Vitais ou Vegetativas

São inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivência do in- divíduo. Situadas no nível mais baixo são, também, comuns aos ani- mais, e exigem satisfações periódicas e cíclicas. As principais são: alimentação, sono, exercício físico, satisfação sexual, proteção contra os elementos, segurança física contra os perigos.

a.2- Necessidades Psicológicas ou Sociais

São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiri- das no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades.

O homem procura, indefinidamente, maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativa- mente.

Necessidade de segurança íntima, necessidade de participação, necessidade de auto-confiança, necessidade de afeição, necessidade de reconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, necessidade de auto-afirmação, etc.

a.3- Necessidades de Auto-Realização

São produtos da educação e da cultura a também elas, como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando, gradativamente, maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas.

A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de esta em continuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

b. Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ou obstáculo que impeça a satisfação de alguma ne- cessidade.

Toda a vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira ocorrem a frustração ou a compensação ou transferência.

Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frus- trada ou compensada.

b.1- Frustração

A frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber; - desorganização do comportamento:

conduta ilógica e sem explicação aparente. - agressividade;

a liberação da tensão acumulada pode acontecer através da agressividade física, verbal , simbólica, etc.

- reações emocionais:

a tensão retida pela não satisfação da necessidade pode pro- vocar ansiedade, aflição, insônia, distúrbios circulatórios, diges- tivos, etc.

- alienação e apatia

- o desagrado em face da não satisfação pode ocasionar reações de alienação, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos ob- jetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.

b.2- Compensação ou Transferência

Ocorre a compensação ou transferência quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita a frustração. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascensão social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta atlética. "

LIDERANÇA

a. Autoridade e Poder:

Autoridade é o direito de dar ordens e o de exigir obediência. (James D. Mooney )

b. Influência

É qualquer comportamento da parte de um indivíduo que altera o comportamento, atitudes, sentimentos de outro indivíduo.

c. Poder:

Implica em ter potencial para exercer influência. A autoridade pro- porciona o poder que é ligado à posição dentro da organização.

d. Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados) d .1-PODER DE RECOMPENSA

Percepção, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar recompensas (motivador).

d.2- PODER COERCITIVO:

Percepção, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar punições (gera agressividade e hostilidade. Usado em excesso leva à desmotivação).

d.3- PODER LEGITIMADO

Baseado nos valores de um indivíduo. Existe quando uma pessoa ou grupo acredita que é correto ou legitimo para outra pessoa ou grupo influenciar suas ações (religiões, Papa, etc).

d.4- PODER DE REFERÊNCIA

É baseado no desejo de um indivíduo ou grupo de identificar-se ou ser semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o artista, com o político).

d.5- PODER DE PERÍCIA

É baseada na percepção de uma pessoa ou grupo a respeito do maior conhecimento, capacidade ou perícia de outra pessoa ou grupo.

e. ASPECTOS GERAIS

Do mesmo modo que a motivação e a comunicação, a liderança é um dos requisitos básicos da direção.

Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos pessoais; mas, para obter melhores resultados, o líder deve fazer com que suas ordens sejam cumpridas espontâneamente e não sob coação. O administrador que cria e mantém um ambiente que favorece o desempenho eficiente das pessoas pelas quais é responsá- vel, está fazendo muito no sentido de garantir sua liderança.

A idéia de que a capacidade de liderança pode ser ensinada, está sujeita a polêmicas e controvérsias. Capacidades sumamente talentosas de liderança estão em evidência em toda parte, seja em grupos formais ou informais, desde jardins da infância até universidades, de instituições sociais até o submundo e os lideres espontâneos parecem mais bem sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento formal de liderança

ESTILOS DE LIDERANÇA

No documento Administracao (páginas 42-45)