2.6–Business Process Management
DEFINIÇÃO DO PROCESSO MONITORAMENTO
GERA INVOCA VALIDA PERSISTE Define Instancia Atualiza Acessa SEGURANÇA E SERVIÇO DE DIRETÓRIO DADOS OPERACI ONAI S SOLUÇÃO BPM AMBIENTE DO USUÁRIO LISTA DE TAREFAS APLICAÇÕES DE TERCEIROS E ATIVIDADES AUTOMATIZADAS
DESENHO DO PROCESSO MECANISMO DE EXECUÇÃO
DEFINIÇÃO DO PROCESSO MONITORAMENTO GERA INVOCA VALIDA PERSISTE Define Instancia Atualiza Acessa SEGURANÇA E SERVIÇO DE DIRETÓRIO DADOS OPERACI ONAI S SOLUÇÃO BPM
exceções como sobrecargas, atrasos anormais, metas perdidas e falhas de processo devem ser rapidamente transmitidas para os participantes e donos de processo. Informações acerca da instância e instância agregada devem ser reunidas, organizadas e filtradas. O usuário deve ser capaz de entender rapidamente o que está ocorrendo e tomar ações corretivas. O monitoramento básico pode ser realizado com o uso de visões tabulares das atividades em execução, mostrando em linhas e colunas: qual atividade, categoria da atividade, instância do processo a que pertence, tipo, participante, ou aplicação em execução, status, tempo, etc.. Melhor do que isso, é a possibilidade de visualização gráfica mostrando o contexto do problema, caminho de execução, atividades precedentes e consequentes, regras de transição, atores, aplicações, tempos envolvidos e distribuição de cargas de trabalho.
A análise de desempenho difere do monitoramento porque este ocorre em tempo real, enquanto o primeiro baseia-se em indicadores coletados da execução das atividades ao longo do tempo. Esta funcionalidade começa com indicadores agregados, em uma abordagem top-down. Assim como no monitoramento, as leituras para análise de desempenho podem ser melhoradas com o uso de tecnologia de visualização gráfica capazes de:
o Diagramas de processos expandidos com simbolos, cores, gráficos e medidores mostrando os tempos médios de execução e espera;
o Visões baseadas no tempo para comparar tempos efetivos de espera e execução versus o esperado;
o Gráficos de programação para ver como os recursos são realmente utilizados nas atividades durante vários períodos; o A capacidade de detalhar a partir do indicador de performance
os dados históricos que compõem o mesmo ou a lista de participantes daquela atividade e acompanhar o desempenho de um processo ao longo do tempo.
E, por fim, reforçar a importância de uma interface eficiente com o usuário para interação com os processos mapeados e tais funcionalidades anteriormente descritas, principalmente, possibilitando identificar o que foi feito antes, o que será feito em seguida e quem fará o trabalho.
Na visão de Megard (2002), as funcionalidades mais importantes de um BPM são: Definição de Processos, Monitoramento de Atividades e Análise de Performance.
Na visão de Santos (2002), além das funcionalidades já mencionadas, uma solução de BPM deveria permitir a criação de metodologias ou métodos de modelagem com filtros para cada metodologia. Embora interessante, tal requisito foi interpretado pelo autor como além do que uma solução genérica deveria prover e, assim deixado de lado para efeito desta pesquisa.
Uma nota adicional vale ser mencionada no que se refere à sinergia entre o conceito de Web Services (o software como serviço) e BPM, no sentido de componentes de serviços sob demanda. Cada vez mais nos transformamos tanto em consumidores como em fornecedores de atividades, com o desenvolvimento da componentização de sistemas ou partes de sistemas, permitindo reduzir cada vez mais os ciclos de projeto e implementação de soluções de T.I.. A visão nos processos / atividades como elementos centrais de qualquer negócio solicita a capacidade de gerenciamento destes elementos e, uma solução de BPM deve permitir ir além, no sentido de alinhar soluções de TI e negócios num único ambiente.
2.6.3–Soluções de BPM
Segundo o relatório Delphi (2001), podemos evidenciar três gerações de soluções BPM: (1) Baseadas na engenharia de software – onde as regras de negócio eram implementadas embutidas em códigos de software; (2) Baseadas na engenharia de negócios – onde a implementação era realizada
por meio de diversas ferramentas para definição de regras de negócio mas, distantes das soluções de TI; (3) Baseadas na engenharia de valor via Web – onde se permite a definição de atividades e tarefas de maneira mais flexível sob a forma de componentes integráveis ao processo principal. Existe uma clara independência entre o modelo do processo e as regras do negócio.
De acordo com o relatório do Gartner de 2004 (Sinur, 2005), existe mais de uma centena de produtos disponíveis no mercado de BPM. Analisando-os segundo os critérios de grau de integridade de visão, ou seja, capacidade de antecipar necessidades do mercado e reproduzir nas funcionalidades da ferramenta de BPM e, capacidade de execução, no sentido de agir conforme sua visão, podemos classificá-los no quadrante a seguir (fig. 08).
Fig. 08 - Quadrante Mágico – Gartner Group
O quadrante dos líderes está mais relacionado com o faturamento, participação no mercado e cujos produtos atendem à uma gama maior de interessados.
Os visionários compreendem bem o mercado e os requisitos dos clientes, mas possuem poucos ativos comprometidos em atender o mercado quando comparados com os líderes.
Desafiadores possuem recursos mas, tem uma compreensão limitada do mercado e uma estratégia de produto menos impactante.
O quadrante das empresas de nicho se limitam a atender bem à um segmento do mercado ou com uma menor amplitude de recursos e funcionalidades.
Muitas soluções existentes no mercado se originaram de categorias distintas (Por Exemplo: Workflow, EAI, Simuladores, Modelagem de Processos) e, que aliada a vasta terminologia empregada com conotações variadas torna a comparação entre eles uma tarefa muito difícil. Do ponto de vista da organização, sugere-se que as soluções tecnológicas para os processos críticos sejam mapeados para uma adequada delimitação das soluções a serem empregadas e das necessidades de integração e coordenação por meio de uma solução BPM (Smith et al., 2002).
Esforços no sentido de buscar um padrão de modelagem são feitos, como a linguagem de modelagem BPML (Business Process Modelling
Language), para a definição de processos para os diferentes públicos
(Engenheiros de Software, Usuários, Analistas de Negócios) e diversos nichos de negócios (Financeiras, Indústria, Comércio, Telecomunicações) e permitir a execução direta. Na visão dos que apoiam tal iniciativa, um padrão deve suportar não somente qualquer tipo de processo (baseado em produção de bens materiais, baseado em informação, baseado em relacionamentos) como também prover uma linguagem capaz de (Smith et al., 2002):
o expressar de forma mais natural possível o modo como os participantes trabalham juntos para atingir um objetivo de negócio; o prover uma semântica rica para expressar a lógica do negócio, suas
regras e fluxos de informação;
o permitir restrições na troca de dados, tempos e serviços a serem disponibilizados;
o apoiar profundamente o encadeamento de transações e tratamento de exceções;
o expôr elementos de software como processos explícitos;
o permitir compor componentes de processos existentes como novos processos de valor agregado;
o capacitar a análise, previsão, simulação e monitoramento de processos;
o capacitar processos a reagir a eventos e adaptá-los a novos requisitos em tempo real;
o simplificar a interação entre processos executados em sistemas distintos e através de diferentes domínios de negócios.
Do ponto de vista desta pesquisa, o que se buscou foi uma definição genérica das funcionalidades em níveis de implementação de uma solução BPM para que o mesmo cumpra os seus objetivos de facilitar a gestão integrada de processos com base nas referências bibliográficas citadas (Thompson, 2003; Megard, 2002; Santos, 2002; McDaniel, 2002; Delphi Reports 2002 e 2003).
Outras tendências podem ser identificadas neste mercado:
o Aumento de fusões e aquisições entre os fornecedores de soluções BPM;
o Usuários estão, cada vez mais, adotando processos que necessitam de interfaces H2H (Humano para Humano);
o Proliferação de templates que possibilitam agilizar a automação de processos, mesmo que não atendam a 100% das necessidades específicas de cada negócio;
o A obediência às questões regulatórias;
o A busca de maior eficiência, atender às necessidades dos clientes e maior agilidades como direcionadores básicos na adoção de uma solução de BPM, segundo Smith et al. (2002).
2.6.4–O Mercado de BPM segundo Delphi Reports (2002-2004)
O relatório Delphi´s Market Milestone Report 2002 combina uma pesquisa conduzida com aproximadamente 10.000 usuários finais (executivos e gerentes de TI) e mais de 20 fornecedores de soluções BPM em diversos países. Embora a maioria (83%) ainda esteja em um estágio inicial de avaliação ou aprendizado, uma grande parcela (54%) admite que o BPM é um elemento-chave na infraestrutura de TI para processos e aplicações. Implementar uma solução de BPM é para 38% dos respondentes uma ferramenta de redesenho de processos sobre uma plataforma computacional alinhada com a Internet e Web Services e, iniciariam com os processos internos. Por outro lado, 7% disseram que se concentrariam nos processos inter-organizacionais. Outras prioridades estariam no nível da integração de dados entre as aplicações (19%) e fluxo de documentos baseado em regras (14%). A utilização adequada de uma solução de integração baseada em TI demanda que a organização tenha uma cultura de digitalização, ou seja, que a maioria de seus documentos esteja codificada na forma digital e, notadamente, nos quase 62% das companhias entrevistas existe um grau de digitalização menor que 25%. Ou seja, existe uma grande oportunidade ou lacuna a ser preenchida nesta área, já que apenas 2.5% de todos os respondentes afirmam que a maioria de seus processos está digitalizado.
Quando perguntados sobre as possíveis estratégias para aquisição de uma solução de BPM, 36% responderam que se baseariam na percepção de valor, como uma combinação de preço e serviço, outros 32% na combinação de disponibilidade e requisitos do negócio. Entre os benefícios esperados, a automação de tarefas repetitivas (30%); permitir a gestão e monitoramento o desempenho de processos (25%) e possibilidade de modificar a lógica do processo sem a ajuda de especialistas de TI (20%).
O relatório Delphi´s Market Milestone Report 2003 foi desenvolvido com 500 usuários, em sua maioria engajados em projetos que envolvem
BPM, de diversas partes do mundo, onde aproximadamente 75% das respostas são provenientes de empresas americanas. De forma resumida, a prioridade ou maior motivação para a adoção de uma solução BPM está no redesenho dos processos de toda a organização. Para técnicos de TI, o maior benefício esperado seria a capacidade de integrar aplicações internas ou legadas.
Do ponto de vista de padrões para soluções de BPM, existe pouco conhecimento e muitos padrões disponíveis. Entretanto, a possibilidade de intercambiar processos definidos de uma solução para outra evindenciaria um benefício adicional importante para a decisão de implementação. O fato é que tanto a WfMC (Workflow Management Coalition) como a BPMI (Business Process Management Institute) devem buscar a convergência e a coexistência das diversas plataformas e padrões disponíveis.
O relatório Delphi´s Market Milestone Report 2004 foi desenvolvido com 900 usuários, em sua maioria engajados em projetos que envolvem BPM, de diversas partes do mundo, onde aproximadamente 75% das respostas são provenientes de empresas americanas. A anatomia de uma solução de BPM é composto de: Mecanismo de Execução que inclui Integração, Regras de Negócio; Modelagem de Processos; Monitoramento de Atividades; Interface com o Usuário. As empresas buscam, por meio da solução de BPM, ganhos de gerenciamento dos processos e estratégias de negócios, do que simplesmente automatização de processos discretos em detrimentos de outras atividades do negócio. Outro dado importante é que a iniciativa de implementação de soluções de BPM são conduzidas em sua maioria por usuários finais ou os chamados “donos do processo de negócio” (61% em 2003 e 74% em 2004). Os motivos pela não adoção de soluções de BPM se devem à falta de um “business case”, patrocinadores e acomodação com as soluções já implementadas. Entretanto, ressalta-se a falta de uma cultura ou expertise em processos para avaliar soluções de BPM.