ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS

Cliente como uma variável que causa distúrbio Objetivos ajustados pelas necessidades dos clientes Negação da Incerteza Legitimação da Incerteza

Controle Auto-Organização

Busca do Equilíbrio Fluxo Constante

Sobrevivência contra o ambiente Convivência com o ambiente

Ordem Planejada Ordem Emergente

Trabalho Individual Trabalho em Equipe

Especialização Múltiplos Conhecimentos

Fonte: Adaptado de Schiar (2002).

Sistemas de operações, seja de manufatura como de serviços, são baseados em processos. O conceito de processo, enquanto função, consiste conceitualmente em observar o fluxo do objeto de trabalho (material, serviços ou mesmo idéias) no tempo e no espaço. O conceito de operação consiste, por outro lado, no acompanhamento do fluxo do agente do trabalho no tempo e no espaço (Cassel, 2004). Segundo Shingo (1996), todos os sistemas produtivos podem ser compreendidos como uma rede funcional de processos e operações. De maneira análoga, Correa & Gianesi. (1994) reforçam a visão de processos em serviços. Podemos encontrar o enfoque em processos em diversas literaturas: BPM (Smith&Fingar, 2003), Qualidade

(Deming, 1990); Análise da Cadeia de Valor (Porter, 1980); Em Busca da Excelência (Peters&Waterman, 1982); Reengenharia (Hammer, 1994); Inovação (Davenport, 1994); A Empresa Orientada ao Cliente (Day, 2001); Gestão do Conhecimento (Davenport&Prusak, 1998); Cadeia de Suprimentos (Coughlan et al., 2002).

No trabalho de Acur & Bititci (2003), na prática da integração entre estratégia de operações e gestão por processos ressalta-se a necessidade da visão dos processos que suportam os objetivos empresariais dentro de uma visão cíclica de aprendizagem.

Segundo Grover & Kettinger (2000) processos devem estar alinhados com a estratégia, pessoas/estrutura, métricas e a arquitetura de T.I. (Tecnologia da Informação).

Assim, como síntese dentro desta abordagem mais orgânica e holística, podemos perceber a importância do conceito de processo.

Segundo Tinnila (1995), processo é um grupo de tarefas logicamente interrelacionados que utilizam recursos da organização para prover determinados resultados face aos objetivos da organização.

Segundo Schaeller (1997), podemos tipificar processos em: processos de produção – produzem produtos ou serviços diretamente; processos baseados em atividades ou projeto – geralmente invisíveis para o cliente final, são executados para administrar, obter, controlar e coordenar recursos; processos de distribuição ou baseados em agentes – aqueles focados na definição de ações ou quais atividades a serem executadas; processos comportamentais ou baseados no cliente – focado nos fluxos de trabalho para fornecer serviços e apoio ao cliente onde tempo é uma variável importante.

Segundo Davenport (1993), processo é, simplesmente, um conjunto de atividades estruturadas e mensuráveis para produzir uma saída

específica para um determinado cliente ou mercado. Portanto, a ênfase está muito mais no como o trabalho é feito em contraste à pergunta o quê, cujo foco está no produto ou serviço fornecido. Assim, um processo é uma sequência especifica de atividades orientadas à ação através do tempo e lugar, com um começo e fim, e com entradas e saídas claramente identificadas. Harrington (1996) ressalta a agregação de valor, definindo processo como “uma série de atividades que recebe um insumo, agrega-lhe valor e produz um produto ou uma saída (aplicação de habilidades adicionando valor a um insumo).” Para Hammer & Stanton apud Usirono (2003), processo é um grupo de tarefas inter-relacionadas e que geram valor para o cliente.

Quando o conceito é aplicado à uma organização ou negócio, o termo “processo de negócio” ou business process passa a ser mais utilizado. Na visão de Camp (1995, 7), processos de negócios são aqueles cross- funcionais críticos para o sucesso do negócio, enquanto processos de trabalho são aqueles inteiramente dentro de um único e simples controle. Um processo de negócio consiste em um conjunto de atividades relacionadas que visam atingir um objetivo de negócio, no contexto de uma estrutura organizacional definindo regras e relacionamentos (Workflow

Management Coalition, 1999). Segundo Smith&Fingar (2003, 47), um

processo de negócios (Business Process) é o conjunto completo de atividades transacionais colaborativas e dinamicamente coordenadas que entregam valor para os clientes. Ainda segundo os mesmos autores, podemos caracterizar processos de negócios como:

o Complexos e Longos - envolvendo fluxos de materiais, informação e

trade-offs;

o Dinâmicos – respondendo às demandas dos clientes e à dinâmica do mercado;

o Amplamente Distribuído – personalizado através das fronteiras dentro e entre negócios, frequentemente executando múltiplas aplicações em plataformas tecnológicas diversas;

o Longa Duração – uma simples ação, tais como pedidos ou desenvolvimento de produtos pode levar meses ou anos;

o Automatizáveis – atividades rotineiras podem ser realizados pelos computadores todas as vezes em que for possível, principalmente quando se busca velocidade e confiabilidade;

o Dependentes da tecnologia - processos de negócios dependem de sistemas computadorizados que são tanto transacionais quanto colaborativos. Modelos de processos podem, portanto, compreender redes, objetos, fluxos de controle, fluxos de mensagens, regras de negócios, métricas, exceções, transformações e atribuições;

o Dependente do julgamento e apoio da inteligência humana – pessoas executam tarefas que são desestruturadas demais para serem delegadas para o computador ou que requerem a interação humana com clientes;

o Difícil de tornar visível – em muitas empresas, os processos de negócios não são conscientes, nem explícitos. A principal característica de processo de negócio é a necessidade de coordenação.

A abordagem por processos (fig.02) é um dos fundamentos de excelência do Programa Nacional de Qualidade (PNQ) e justifica a definição da prática de gestão7 para o exercício do controle e do aprendizado organizacional (FPNQ, 2003).

Fig. 02: Abordagem por Processos.

Fonte: Elaborado pelo Autor

7 _{O termo compreende: planejamento, projeto, construção, implementação, utilização,}

Organizações sentem a necessidade de migrar de uma estrutura hieráquica de comando-e-controle para modelos mais horizontais baseados em redes de informações (Applegate et al., 1996).

Enquanto uma estrutura hierárquica é, tipicamente, uma visão fragmentada e estática das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura por processo é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. A visão do processo evidencia a seqüência de atividades que são realizadas, cruzando departamentos e níveis hierárquicos, até a saída dos produtos. Tal abordagem implica em uma ênfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é feito. A adoção de uma abordagem por processo significa a adoção do ponto de vista do cliente. Uma vez que os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes, deve-se oferecer produtos e serviços de que atendam as suas expectativas, empregando processos eficientes e eficazes.

Eficiência de processos pode ser traduzido em termos de capacidade de adaptação à mudanças ou flexibilidade. Conseqüentemente, os processos devem ser medidos em termos de dimensões que tragam valor para o cliente. Essas medidas tornam-se os critérios para a avaliação do valor de uma inovação e para o estabelecimento de programas de melhoria contínua.

Na visão de Burlton (2001), um verdadeiro processo de negócio pode conter etapas lógicas8 ou ilógicas e, geralmente, atravessam funções ou unidades organizacionais. As medidas de desempenho são naturalmente desejáveis quando orientados para as partes interessadas e alinhadas com os objetivos estratégicos. E, finalmente, um teste de integridade é verificar

8 _{Lógica como algo racional, resultado de um senso comum e válido dentro de um}

se o processo entrega um produto/serviço claro para um stakeholder externo ou outro processo interno.