Desafios de DB

Para que o DB seja bem sucedido, dois pré-requisitos são: obter continuidade nas ações e conseguir controle gerencial. A continuidade nas ações é fundamental para se estabelecer uma imagem de marca, para se atingir o reconhecimento do nome e para se desenvolver a conscientização do destino (LODGE, 2002; CURTIS, 2001; MORGAN; PRITCHARD; PRIDE, 2002). O controle gerencial é fundamental, pois DB também requer (a) consistência na identidade da marca ao longo do destino; (b) coesão gerencial entre os elementos do produto, como, por exemplo, transporte e acomodação, e (c) controle sobre os atributos da marca e sua comunicação. A consistência da proposta da marca em todo o destino é condição para que o destino emerja como marca (GNOTH, 2002).

No entanto, o grande número de stakeholders e a politização das relações trazem alguns desafios a serem superados ou ao menos, minimizados, para que estes pré-requisitos sejam preenchidos e o DB possa ser implantado. Esses desafios se referem principalmente a dificuldades estruturais no exercício de DB, dada a fragmentação do setor e seus conflitos de interesses.

DB requer um aparato estrutural para ser implementado efetivamente. Esse aparato deve ter um porte adequado às necessidades de mobilização e integração dos variados agentes. O fato adicional de predominarem em muitos cenários turísticos brasileiros empresas de micro e pequeno porte, de estrutura familiar, realça a dificuldade na apreensão e adoção da cultura de cooperação e inovação.

Para que haja um controle gerencial que garanta consistência na identidade da marca no destino é preciso que haja coordenação, isto é, “um meio de se alinhar um output intermediário com um output final” (WATKINS; BELL, 2002: 892, tradução nossa). Esta definição faz bastante sentido quando pensamos nos outputs intermediários como sendo acomodação, alimentação, transporte, lazer, etc, e no output final como sendo a experiência do turista no destino.

Segundo Watkins e Bell (2002), a coordenação pode ser obtida por cooperação, por controle direto ou por transações espontâneas. Nas transações espontâneas, não há um propósito intencional de se obter coordenação, que representa apenas uma conseqüência indireta das transações. O controle direto (abordagem top down) é mais facilmente aplicado quando há uma estrutura hierárquica formalizada, o que não é o caso de destinos turísticos. Tanto Curtis (2001) como Gnoth (2002), em suas experiências em consultoria de DB, não recomendam esse tipo de abordagem, principalmente se direcionadas à iniciativa privada ou associações. Como coloca Curtis (2001: 7, tradução nossa), deve-se “propiciar orientações e recursos, ao invés de regras e regulações”. Nesse contexto, faz mais sentido que a cooperação possa exercer uma função integradora de grande alcance: “Coordenação é alcançada pela cooperação quando duas ou mais organizações independentes concordam em alinhar seus planos antecipadamente” (WATKINS; BELL, 2002: 890, tradução nossa). Arranjos cooperativos são um dos caminhos mais viáveis para se obter a coordenação necessária para a gerência da marca em destinos.

Para Watkins e Bell (2002), cooperação envolve a realização de atividades conjuntas e o compartilhamento de informações. De acordo com Jamel e Getz (1995), cooperar é trabalhar em conjunto para se atingir determinado fim, uma definição muito próxima à de Selin e Chavez (1995: 844, tradução nossa) para parcerias: “arranjos destinados a um fim comum entre organizações de outro modo independentes”. Esses autores ressaltam que o grau de formalização das parcerias pode variar muito, de acordos verbais entre os participantes a parcerias totalmente estruturadas, envolvendo inclusive arranjos legais.

Existe ainda um terceiro termo bastante utilizado para descrever relações interorganizacionais: colaboração. Para Watkins e Bell (2002), colaboração seria um arranjo mais formalizado que cooperação. Colaboração tem como objetivo assegurar vantagem competitiva no longo prazo, participando do desenvolvimento de estratégias.

Neste trabalho adotou-se o termo arranjos cooperativos, com o sentido de realização de atividades conjuntas para se atingir objetivos pré-determinados. O escopo das garantias e o grau de formalidade dos acordos variam caso a caso. Para o DB, o que importa é que haja comprometimento em se oferecer consistência de identidade da marca ao longo da experiência do turista no destino e comprometimento na consistência das ações da marca ao longo do tempo. Os diversos stakeholders devem cooperativamente gerir recursos do destino, promover inovações ao mesmo tempo em que minimizam externalidades negativas. Eles devem cooperar para o crescimento do tamanho do mercado local, ao mesmo tempo em que competem por sua fatia desse mesmo mercado (AMARAL, 2003).

Para formar essas relações interorganizacionais, é preciso identificar quais são os stakeholders críticos para o processo de DB dentre estes grupos – empresários, comunidade e poder público - e envolvê-los no processo. Um dos maiores desafios no marketing de destinos é justamente trazer estes players individuais a cooperarem ao invés de competirem, juntando recursos na direção de um desenvolvimento integrado do marketing mix e sistema de entrega. Acordos que envolvam todos estes interesses são difíceis, mas são a chave para o sucesso de longo prazo de destinos turísticos (BUHALIS, 2000; MORGAN; PRITCHARD; PIGGOTT, 2003).

Selin e Chavez (1995) apontam dois antecedentes para a formação de arranjos cooperativos, os quais sejam, visão comum e liderança. Lideranças capazes de catalisar os vários interesses são importantes para facilitar a organização de projetos cooperativos (SELIN; CHAVEZ, 1995; KOTLER; HAIDER; REIN, 1993). Se as lideranças estiverem alinhadas, fica mais fácil conseguir que os stakeholders cheguem a um consenso. Rivalidade e desconfiança entre as lideranças são, portanto, empecilhos a serem vencidos. “Principalmente em nível local, personalidades se tornam importantes determinantes da ação” (RYAN, 2002: 71, tradução nossa). Neste ponto, DB esbarra na politização das relações no turismo e, por isso mesmo, é importante que envolva pessoas com uma rede de relacionamentos forte e capazes de influenciar o comportamento de outras pessoas buscando apoio às iniciativas. A construção de uma ampla base de apoio é fundamental para ao branding (MORGAN; PRITCHARD, 2002).

Para os arranjos estruturais necessários à continuidade e ao controle gerencial, o DB pode trazer à tona algumas lições interessantes das experiências de planejamento estratégico participativo de cidades. Um exemplo, na questão da importância do engajamento de lideranças, é dado pelo caso do Plano Estratégico da Cidade do Rio de Janeiro, conhecido como Rio Sempre Rio. Em 1993, o Núcleo Promotor do Plano formou-se pela iniciativa do então Secretário Municipal de Urbanismo, Luiz Paulo Conde, do presidente da Associação Comercial do Rio de Janeiro (ACRJ), Humberto Mota, e de Arthur João Donato, presidente da Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN). Eles foram os mobilizadores de um acordo de cooperação entre a prefeitura, a ACRJ e a FIRJAN (GUANAIS; FISHER, 1998), que posteriormente se estendeu e incluiu outros membros. Em 1997, a Secretaria Especial do Turismo e a Empresa Municipal de Turismo do Município do Rio de Janeiro S.A. (RIOTUR), com base na experiência do Rio Sempre Rio, criaram uma estrutura para preparar um Plano de Turismo da Cidade do Rio de Janeiro, que recebeu o nome de Plano Maravilha, e foi definido como um “sistema participativo de tomada de decisões para definir os projetos-chave para o desenvolvimento turístico da cidade”.

O aval das lideranças, formais ou não, facilita a conscientização dos demais stakeholders da necessidade de ações coletivas e a consolidação de uma unidade de propósito entre o grupo. Para conseguir o apoio e participação dos stakeholders, é preciso que eles reconheçam os benefícios de se engajar: devem ser apresentados resultados do DB para o

setor e para cada um dos interessados, apontando-se não só os seus impactos econômicos como os sociais e os ambientais. O perfil dos stakeholders também influencia a natureza e grau de seu envolvimento. Nem todos os negócios de turismo se baseiam na racionalidade econômica, buscando maximizar os resultados. Muitos negócios surgem por opção de estilo de vida ou como uma renda complementar em economias marginais (MORGAN; PRITCHARD; PRIDE, 2003). Ou seja, não são só os benefícios econômicos que irão convencer os stakeholders a participarem do DB.

É preciso orientar e prestar contas de forma clara aos stakeholders para que eles apóiem o processo de DB (PRIDE, 2002). Negócios de turismo relacionados ao mercado tradicional, muitas vezes em declínio, podem sentir que tal processo não lhes diz respeito (PRIDE, 2002), principalmente se a mobilização para participação for feita por ações específicas. Existe um equilíbrio delicado entre os interesses individuais dos mercados e os interesses coletivos do grupo. Quando o balanço parece favorecer os interesses individuais, as relações podem ser abaladas por uma percepção de desconfiança baseada em falta de reciprocidade (PALMER, 2002). Para evitar esse tipo de problema, os stakeholders devem ser envolvidos desde o início do processo, mostrando-se os resultados do branding do destino no longo prazo.

Para que os stakeholders cooperem com o DB, eles devem ter uma unidade de propósito, partilhar uma visão de futuro comum para o destino. Tal visão requer conciliação de interesses políticos e alinhamento dos horizontes temporais dos objetivos.

Os conflitos de interesses ocorrem entre as esferas privada, pública e não governamental (comunidade e representantes do terceiro setor) e, muitas vezes, advém de seus diferentes sistemas de valor. Na iniciativa privada, prevalecem objetivos financeiros, notadamente os lucros; já no governo, os interesses são principalmente políticos. No âmbito governamental, por exemplo, muitas vezes são observados conflitos entre os níveis de governo a serem promovidos – cidade, estado ou país? – o que pode gerar paralisia nas ações públicas para o setor. Os representantes do governo encarregados do marketing de destinos enfrentam uma série de pressões políticas, na conciliação de interesses locais e regionais e na tentativa de promover uma identidade que seja aceita por uma série de interessados do setor público e do privado. Outro ponto é que, conforme a agenda do partido político no poder, os recursos podem ser desviados do setor de turismo para outros

setores mais estratégicos para a próxima eleição, como investimentos sociais (PAPADOPOULOS; HESLOP, 2002; KOTLER; HAIDER; REIN, 1993).

DB requer um horizonte temporal de longo prazo. As atividades de construção de marca não podem ser facilmente copiadas, ao contrário do que ocorre com as promoções de vendas. Ocorre que, muitas vezes, a visibilidade a curto prazo do sucesso das promoções de vendas prevalece sobre os resultados de longo prazo advindos da construção de uma marca (AAKER, 1998). Executivos e gestores, tanto na área pública quanto na privada, são submetidos a uma rotatividade regular, o que torna seu horizonte de tempo mais limitado. Executivos precisam apresentar lucros no curto prazo, e gestores públicos têm de mostrar resultados e efetuar articulações até as próximas eleições. A mentalidade corporativa é decisiva para o sucesso ou não de DB (LODGE, 2002). O fato de executivos serem avaliados com base nas medidas de curto prazo tomadas e de governantes serem avaliados pelos resultados de seu mandato desloca seu foco para ações que apresentem resultados prontamente. Contudo, a construção de uma marca é uma estratégia que agrega valor a longo prazo, com resultados incrementais.

Para conseguir uma visão comum de longo prazo e conseguir consenso entre os stakeholders, o DB deve se nortear também pelos valores deles, e não apenas pelas forças de mercado, como geralmente faz o setor privado. O que se quer para o destino deve ser uma equação do que os stakeholders valorizam com a realidade do mercado. A visão de longo prazo do destino deve inclusive refletir os valores dos residentes no destino (MORGAN; PRITCHARD; PRIDE, 2003; DWYER; KIM, 2003).

Para facilitar o envolvimento dos líderes chave no processo e a criação de uma unidade de propósito, o DB deve contar com uma instância para resolução de conflitos de interesses e obtenção de cooperação entre os integrantes do destino. Essa instância é denominada por Buhalis (2000) de organizações de gestão de destinos (destination management organizations - DMOs). O papel da DMO pode ser representado por diversas organizações, como o Convention and Visitors Bureau (CVB) do destino ou uma organização nacional ou regional de turismo.

Conforme anteriormente colocado, organizações nacionais e regionais de turismo têm como função principal o marketing de destinos turísticos. Os CVB, por sua vez, têm no seu

conceito a proposta de integrar os setores públicos e privados no turismo. São entidades sem fins lucrativos cujo objetivo principal é a captação de eventos para as cidades-sede e a coordenação da interdependência inerente a todos os serviços envolvidos na realização dos eventos. Nos Estados Unidos, as contribuições anuais são a grande fonte de receita; já no Brasil, a principal fonte é a room tax. “Os membros do Convention and Visitors Bureau são parceiros do marketing de destino e parte fundamental da imagem vendida” (MONTES; CORIOLANO, 2003: 49). Os CVB estão voltados para a manutenção das ações de promoção, divulgação e publicidade dos destinos, com o objetivo de contribuir para a melhoria dos serviços e da infra-estrutura apresentada aos visitantes, incrementando o fluxo de turistas pela captação de eventos. Montes e Coriolano (2003) apontam que para que as expectativas em relação aos CVB se concretizem é necessário conseguir fontes regulares de financiamento, “tarefa difícil em mercados pequenos, habituados a esperar pelo paternalismo do setor público” (2003: 52).

Se não for possível aproveitar uma das organizações já existentes no destino para ser a DMO a servir de alicerce para o DB, pode-se criar um conselho ou consórcio. O Rio de Janeiro, por exemplo, criou em 1995 um consórcio público-privado, na figura de uma sociedade civil sem fins lucrativos, para o projeto estratégico da cidade. Este começou a partir do acordo entre as lideranças anteriormente citado. A partir deste consórcio é que se delineou, em 1997, o plano de turismo da cidade (GUANAIS; FISCHER, 1998).

Um consórcio, seja ele público, privado ou misto, requer clareza de objetivos, critérios de associação, definição de responsabilidades, de alternativas para a captação de recursos, gestão e avaliação de resultados. Briggs (2002) coloca que, quando os membros pagam uma taxa de associação, eles tendem a ser mais participativos, e que comprometer todos em um programa é mais fácil e prático do que ir reunindo (inclusive financeiramente) os membros por atividade realizada. No caso do Rio Sempre Rio e do Plano Maravilha, criou- se, além do Conselho Diretor e do Comitê Executivo, um Consórcio Mantenedor, o qual contava inicialmente com cerca de 40 empresas públicas e privadas que passaram a contribuir com cotas destinadas à manutenção financeira da aliança destinada a produzir o Plano Estratégico da Cidade do Rio de Janeiro. A estrutura do Consórcio Mantenedor foi reaproveitada para a estruturação financeira do Plano de Turismo. Este financiava um terço das atividades, a Prefeitura arcava com mais 1/3 das despesas e a Embratur com o 1/3 restante. O Rio contou também com uma Consultoria Externa, que orientava o Comitê

Executivo na elaboração de estratégias, posteriormente discutidas com o Conselho Diretor (GUANAIS; FISCHER, 1998).

Briggs (2002) ressalta a importância de se ter uma administração central que empregue um administrador ao menos por meio período. Uma pessoa encarregada da gestão do consórcio que mantenha as atividades na sua organização de origem tende a manter lealdade a quem paga seu salário, o que baixa as expectativas do consórcio com relação à confiabilidade desta pessoa ou deste grupo de pessoas. O mais adequado é que a administração central seja paga pelo consórcio, para que atenda aos interesses do consórcio e não a um de seus membros.

O destino escolhe a opção de DMO que lhe for mais adequada e viável, na qual a pluralidade das organizações do destino esteja representada. Importante é que haja uma entidade central que tenha a responsabilidade do destino como um todo, criando parcerias para a entrega de uma experiência integrada ao turista. A existência deste corpo que coordene as organizações públicas e privadas envolvidas no turismo é fundamental para obtenção de cooperação. Em muitos casos, é essa DMO que irá propiciar a liderança necessária para direção geral do destino (DWYER; KIM, 2003), ao ser imbuída de poder pelos diversos stakeholders que a suportam. Suas funções são: garantir que os diversos stakeholders do turismo trabalhem juntos; orientar trabalhos; garantir o fluxo de informação entre os stakeholders; fornecer input de dados para a gestão; dar suporte administrativo; representar a visão dos stakeholders; e monitorar e avaliar as ações implementadas e assim permitir que o destino seja mais competitivo. É uma instituição que irá garantir coordenação e cooperação. Os stakeholders ligados a esta DMO devem ter responsabilidades complementares e claramente definidas.

É importante que os stakeholders participem da elaboração do DB para que eles sintam que a marca também lhes pertence e, assim, assumam responsabilidades. Por exemplo, no caso da marca Western Austrália, para coordenar os diversos stakeholders, criou-se um grupo de estratégia de marca, que se encontrava regularmente para coordenar o processo. O envolvimento desses diversos atores começou com uma extensa pesquisa com vários possíveis usuários da marca do destino. A composição do grupo incluía: o Premier da Western Austrália, o prefeito da cidade de Perth, representantes da Câmara de Comércio, empresários, líderes locais (inclusive banqueiros e exportadores) e representantes do

turismo receptivo (incluindo o Perth Convention and Visitors Bureau). A tarefa deste grupo era testar e endossar a pesquisa de base e os conceitos criativos relacionados à marca (CROCKETT; WOOD, 2002).

Com base nesta mobilização de lideranças e na definição de uma DMO, o DB deve se pautar numa abordagem de rede que promova clareza estrutural dos componentes a serem gerenciados (GNOTH, 2002), e assim supere a inerente ausência de controle gerencial direto sobre a marca do destino. A formação de uma rede de cooperação é um aspecto que deve ser levado em consideração ao longo dos elementos constitutivos de DB, visto que a marca no turismo abrange um conjunto de prestadores de serviços, e a coerência de atributos ao longo da experiência com a marca é fundamental para construção da conexão marca-consumidor. Isto é, deve-se estabelecer arranjos cooperativos que interessem ao branding, possibilitando que o destino propicie uma experiência integrada e coerente de marca. A rede garante a coordenação de recursos complementares no destino turístico, encadeando capacidades fragmentadas e determinando a vantagem competitiva do destino (AMARAL, 2003).

Os nós da rede (arranjos cooperativos específicos) devem ser formados em pontos de interesse mútuo. É a partir desses pontos de sinergia, onde a parceria é benéfica para todos os envolvidos, que a rede de marketing se desenvolve. As partes têm de ter algo a oferecer umas às outras. Pode-se partir inclusive de redes de trabalho já existentes (SELIN; CHAVEZ, 1995).

Outro gatilho para obtenção de cooperação entre os stakeholders é a união para superação de um problema comum, forçada por algum tipo de crise. Crises são fortes catalizadores de ações coletivas por meio de parcerias (SELIN; CHAVEZ, 1995). Nos casos de Oregon (CURTIS, 2001) e da Nova Zelândia (LODGE, 2002), por exemplo, o trabalho de DB surgiu como tentativa de superação de dificuldades econômicas.

Resumidamente, os principais fatores para que se desenvolvam arranjos cooperativos entre stakeholders de um destino turístico são:

- fazer com que os stakeholders reconheçam sua interdependência (reconhecimento mútuo da importância da parceria);

- usar as habilidades de um forte mediador; - ter objetivos bem definidos;

- possuir um plano estratégico monitorado por um grupo de referência na colaboração (pode ser a DMO);

- gerar consenso;

- ter suporte administrativo para a coalizão (também a DMO), sentimento de pertencimento e de confiança, e linhas abertas de comunicação.

Um feedback constante é necessário para que a cooperação se mantenha (SELIN; CHAVEZ, 1995; JAMAL; GETZ, 1995). O estabelecimento de uma DMO e o agrupamento de stakeholders críticos e lideranças influentes ajudam a preencher estes requisitos para que os arranjos cooperativos possam funcionar bem.