FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
DIANA PEREIRA BRANISSO
DESTINATION BRANDING: análise do destino Bahia
DIANA PEREIRA BRANISSO
DESTINATION BRANDING: análise do destino Bahia
Dissertação apresentada à Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.
Campo de Conhecimento: Administração Mercadológica
Linha de Pesquisa:
Gestão do Lazer e do Turismo
Orientadora: Profa. Dra. Inês Pereira
Branisso, Diana Pereira.
Destination Branding: análise do destino Bahia/ Diana Pereira Branisso. - 2005. 256 f.
Orientadora: Inês Pereira
Dissertação (mestrado) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo.
1. Posicionamento (Publicidade). 2. Marcas (Imagem). 3. Turismo – Comercialização. 4. Cidades e vilas – Marketing – Bahia. 5. Parceria pública- privada. 6. Turismo – Administração – Bahia. 7. Turismo – Administração – Estudo de casos – Bahia. 8. Comunicação – Aspectos psicológicos. I. Pereira, Inês. II. Dissertação (mestrado) -Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
Branisso, Diana Pereira. Destination Branding: análise do destino Bahia. 2005. 256 f. Dissertação (mestrado) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. São Paulo, 2005.
Resumo: O tema do estudo é Destination Branding (DB), o processo de construção e desenvolvimento de marcas de destinos.
O referencial teórico sobre o tema, bem como o estudo do branding da Nova Zelândia, estabeleceram as bases para a construção de um quadro de referência de DB, que foi estruturado em três macro etapas: ajuste do contexto, componentes de DB (aplicação de conceitos: imagem e identidade) e operacionalização (gestão, comunicação e avaliação). À luz desse quadro de referência, foi analisada a experiência de DB do Estado da Bahia – um estudo de caso único, de caráter exploratório, com base em dados qualitativos.
A experiência da Bahia corroborou a pouca efetividade, apontada na teoria, de obter controle gerencial e continuidade das ações por meio de controle direto. Evidenciou-se também que a ausência de um diagnóstico completo - com análise dos clientes e da concorrência e auto-análise - prejudica a elaboração da identidade de marca para o destino. Por fim, o caso mostrou a necessidade de profissionalização da gestão para implementação das estratégias traçadas para o destino.
DIANA PEREIRA BRANISSO
DESTINATION BRANDING: análise do destino Bahia
Dissertação apresentada à Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.
Campo de Conhecimento: Administração Mercadológica
Linha de Pesquisa:
Gestão do Lazer e do Turismo
Data de aprovação: ___/___/______
Banca examinadora:
Profa. Dra Inês Pereira (Orientadora) FGV-EAESP
Prof. Dr. Sérvio Túlio Prado Júnior FGV-EAESP
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
A minha profunda e sincera gratidão à querida orientadora, Dra. Inês Pereira, profissional exemplar e pessoa maravilhosa, sempre presente com sua inteligência e energia positiva. A admiração que sinto por ela aumentou a cada dia de trabalho. Seu apoio e orientação foram inestimáveis. Serei eternamente grata por sua paciência, seu bom humor e por sua contribuição efetiva que faz dela também o mérito da finalização deste trabalho.
Meus sinceros agradecimentos aos gestores da Bahia pelo tempo e atenção dedicados e pelas valiosas informações fornecidas que tornaram esse estudo possível. Cumpre agradecer também ao Prof. Caio Carvalho, pelo apoio e incentivo.
Aos meus irmãos Henrique e Nádia, pelo amor, amizade e companheirismo. A minhas tias e primos de São Paulo, pelo imenso carinho e apoio, e pela paciência em minhas ausências.
A Profa. Dra. Gisela Taschner, que me acompanhou e orientou ao longo deste mestrado. Registro ainda minha imensa gratidão a todos os professores da fase de créditos, que me transmitiram conhecimentos valiosos.
Ressalta-se ainda o companheirismo dos professores e colegas do GVnet, com quem tive o prazer de conviver neste último ano.
À Profa. Jannan, que despertou em mim o prazer pela pesquisa e me orientou nos primeiros passos de minha formação.
A todos meus amigos do mestrado, meus amigos de São Paulo e de Brasília, obrigada por estarem ao meu lado. A Rafael, um grande companheiro, que sempre acreditou em mim e me incentivou nesta etapa da minha vida.
Ratifico, ainda, meus sinceros agradecimentos ao CNPq e CAPES na realização desse mestrado.
A todos que, de uma forma ou de outra, mesmo sem querer, foram para mim fonte de aprendizado e crescimento.
Finalmente, agradeço a Deus, fonte de amor e de paz, por ter me acompanhar e me iluminar em cada passo de minha vida.
RESUMO
O tema do estudo é Destination Branding (DB), o processo de construção e desenvolvimento de marcas de destinos.
O referencial teórico sobre o tema, bem como o estudo do branding da Nova Zelândia, estabeleceram as bases para a construção de um quadro de referência de DB, que foi estruturado em três macro etapas: ajuste do contexto, componentes de DB (aplicação de conceitos: imagem e identidade) e operacionalização (gestão, comunicação e avaliação). À luz desse quadro de referência, foi analisada a experiência de DB do Estado da Bahia – um estudo de caso único, de caráter exploratório, com base em dados qualitativos.
A experiência da Bahia corroborou à pouca efetividade, apontada na teoria, de obter controle gerencial e continuidade das ações por meio de controle direto. Evidenciou-se também que a ausência de um diagnóstico completo - com análise dos clientes e da concorrência e auto-análise - prejudica a elaboração da identidade de marca para o destino. Por fim, o caso mostrou a necessidade de profissionalização da gestão para implementação das estratégias traçadas para o destino.
ABSTRACT
The research topic is Destination Branding (DB), the process of construction and development of destination brands.
The theory about the research topic, as well as the study of branding in New Zealand, have established the foundation for the construction of a framework of DB, which has been structured in three macro steps: context adjustment, components of DB (concept application: image and identity) and operationalization (management, communication and evaluation). The DB case of Bahia has been analyzed under this framework – a single exploratory case study, based on qualitative data.
The experience carried out in Bahia has endorsed the poor effectiveness, as seen in theory, to obtain management control and continuity by means of direct control. It has also become evident that the absence of a complete diagnostic – including an analysis of the clients and that of the competitor and a self-analysis – harms the elaboration of the identity of the destination branding. Finally, the case has shown the need for professional management to guarantee implementation of the strategies for the destination.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...14
1.1 Contexto do tema de pesquisa e formulação do problema...14
1.2 Objetivos ...17
1.3 Justificativa da pesquisa...17
1.4 Estrutura da pesquisa...19
2 TURISMO: CARACTERÍSTICAS DO SETOR E CONCEITOS RELACIONADOS...21
2.1 O setor de turismo...21
2.2 Marketing de lugares...26
2.2.1 Marketing de turismo...27
2.2.1.1 O produto turístico...29
2.2.1.2 O consumidor do turismo...30
3 DESTINATION BRANDING...32
3.1 Sumário...36
4 MACRO ETAPA UM - ADEQUAÇÃO DO CONTEXTO ...37
4.1 Desafios de DB...39
4.2 Sumário...48
5 MACRO ETAPA DOIS: COMPONENTES DE DB...51
5.1 Imagem ...51
5.1.1 Sumário de imagem ...61
5.2 Identidade ...63
5.2.1 Arquitetura da marca...68
5.2.2 Posicionamento...70
5.2.2.2 Personalidade...76
5.2.2.3 Proposta de valor...77
5.2.3 Sumário de identidade...82
6 MACRO ETAPA TRÊS: OPERACIONALIZAÇÃO...84
6.1 Gestão do DB...84
6.1.1 Avaliação do DB...88
6.1.2 Sumário de gestão ...89
6.2 Comunicação da marca ...90
6.2.1 Propaganda e promoção de vendas...93
6.2.2 Publicidade e Relações Públicas ...94
6.2.3 Internet: branding online...97
6.2.4 Sumário...103
7 O CASO DE DB DA NOVA ZELÂNDIA ...104
7.1 Análise da experiência da Nova Zelândia à luz da teoria ...122
7.2 Sumário...126
8 QUADRO DE REFERÊNCIA DE CONSTRUÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE MARCAS DE DESTINOS ...128
9 METODOLOGIA...133
9.1 Tipo e estratégia de pesquisa ...133
9.2 A escolha do caso...134
9.3 Componentes do estudo do caso ...135
9.4 Coleta e análise de evidências ...136
10 RESULTADOS DA PESQUISA...141
10.1 Apresentação dos resultados relativos ao contexto...141
10.1.1 Análise do contexto à luz do quadro de referência ...164
10.2.1 Apresentação dos resultados: imagem...169
10.2.1.1 Análise da imagem à luz do quadro de referência...174
10.2.2 Apresentação dos resultados: identidade ...175
10.2.2.1 Análise da identidade à luz do quadro de referência...193
10.3 Apresentação dos resultados relativos à operacionalização ...197
10.3.1 Apresentação dos resultados: gestão...197
10.3.1.1 Análise da gestão à luz do quadro de referência...207
10.3.2 Apresentação dos resultados: comunicação ...209
10.3.2.1 Análise da comunicação da marca Bahia...220
10.4 DB da Bahia: uma avaliação geral ...223
10.5 Contribuições do estudo do caso Bahia para avaliação de um número mais amplo de destinos turísticos brasileiros ...226
11 CONCLUSÕES...228
11.1 Pontos principais na revisão da literatura...228
11.2 Contribuições do caso de DB da Nova Zelândia ...230
11.3 Estabelecimento do quadro de referência de DB...231
11.4 A experiência de um destino turístico brasileiro - a Bahia ...232
11.5 Sugestões para o branding do destino brasileiro avaliado...234
11.6 Limitações e contribuições da pesquisa para a avaliação de um número mais amplo de destinos turísticos brasileiros. ...236
11.7 Implicações gerenciais ...237
11.8 Sugestões de pesquisas futuras ...238
REFERÊNCIAS...240
APÊNDICE A: Fontes secundárias...249
1 INTRODUÇÃO
O capítulo a seguir descreve o problema de pesquisa e seu contexto, o objeto do estudo, os objetivos de pesquisa e também suas justificativas. Apresenta ainda uma breve descrição de cada capítulo da dissertação.
1.1 Contexto do tema de pesquisa e formulação do problema
A criação e a manutenção da atratividade de lugares é um dos grandes desafios com que gestores públicos e privados se deparam na atualidade. Por lugares entende-se cidades, estados ou até mesmo nações. Lugares competem por investimentos, pela exportação de produtos, pela atração de empresas, por moradores e visitantes. Lugares são objeto de uma relação de troca na qual diferentes agentes econômicos buscam valor. Empresas buscam lugares que lhes ofereçam viabilidade de investimento, infra-estrutura adequada e profissionais capacitados; prefeituras buscam empresas que dinamizem a economia local. Turistas buscam lugares que lhes ofereçam uma experiência de viagem memorável; organizações de turismo buscam turistas que lhes tragam receitas e acelerem o efeito multiplicador do turismo.
Esta relação de troca é mais complexa que uma relação empresa-consumidor em razão de envolver, do lado vendedor, redes de agentes econômicos, cada qual com uma diferente necessidade, mas que se encontram em um objetivo comum, o qual seja, tornar o lugar atrativo e competitivo diante de uma oferta crescente de lugares num mundo de fronteiras cada vez mais fluidas. O produto objeto da troca – o lugar – é resultado de uma série de interações envolvendo entidades privadas, o governo e a comunidade local, ao que deve ser acrescentada toda uma herança histórica, econômica e social.
problemas que isto acarreta, atualmente a questão não é mais se há interesse, e sim como se tornar um destino turístico sustentável e competitivo. Tal mudança resultou em centenas de destinos turísticos competindo pelos viajantes do globo.
Com o aumento da oferta, surge um novo desafio para os gestores de destinos: superar a paridade entre produtos. A maioria dos destinos ainda se posiciona com base em atributos – praias, sol, céu azul, povo amigável, montanhas – mas atributos não são mais o grande diferencial para um destino (MORGAN; PRITCHARD; PIGGOTT, 2002). Continuam sim, sendo propulsores da atividade turística, embora apenas ofertar atributos já não baste. O posicionamento com base em atributos assemelha os destinos, deixando-nos vulneráveis. O consumidor não quer apenas funcionalidade, ele busca uma experiência memorável, um destino com o qual ele tenha um envolvimento emocional. Diante deste quadro, urge que os destinos criem uma identidade única e que se diferenciem de seus competidores.
Neste sentido, uma ferramenta poderosa para a criação de um posicionamento relevante e sustentável no mercado de destinos turísticos é o destination branding (DB), o processo de conectar o consumidor de forma única ao destino, por meio de uma marca que traduza algo original e diferente sobre o destino, construindo assim uma USP (unique selling proposition) que seja sustentável, relevante e crível (MORGAN; PRITCHARD; PRIDE, 2002). “DB se refere a como os consumidores percebem o destino em suas mentes” (KAPLANIDOU; VOGT, 2003: 1).
Tabela 1: Fluxo Turístico da Nova Zelândia
Fonte: Tourism Research Council New Zealand (TRCNZ), 2004
Além do caso exemplar da NZ, existe evidência de aplicação do DB em outros países, como Irlanda, Escócia, Austrália, Espanha, por cidades, como Londres, Barcelona, Nova York, e por regiões, como o oeste da Austrália (CALDWELL; FREIRE, 2004; HANKINSON, 2001; OLINS, 2002; CURTIS, 2001; GILMORE, 2002; HALL, 2004; CROCKETT; WOOD, 2002). No Brasil, o estado da Bahia, disposto a se consolidar como o principal destino de lazer do país até 2010, é o destino nacional que mais vem desenvolvendo iniciativas nesse sentido.
Apesar dessas experiências, no entanto, “não existe um quadro de referência teórico geral para apoiar o desenvolvimento de marcas de lugares, além da teoria de branding clássica, baseada em produtos” (HANKINSON, 2004:2, tradução nossa). Kaplanidou e Vogt (2003) definiram alguns conceitos relacionados a Destination Branding. Hankinson (2004) propôs um modelo cujo foco era a formação de uma rede de relacionamentos ao redor da marca. No entanto, ambos artigos não estabeleceram um quadro de referência para a construção e gestão de marcas de destinos, que subsidiasse a implantação do construto e a análise de casos.
Desse modo, está demonstrado como o conceito de DB está longe de ser amplamente entendido e aplicado no setor turístico. Examinando a literatura de marketing de turismo nota-se uma grande ênfase em segmentação (MO; HAVITZ ; HOWARD, 1994; LEISEN, 2001; GONZALEZ ; BELLO, 2002) e pesquisas de imagem (ATELJEVIC; DOORNE, 2002; LEISEN, 2001; O’LEARY; DEEGAN, 2003; REZENDE-PARKER; MORRISON; ISMAIL, 2003; SÁ, 2002). Estas são etapas importantes do processo de DB, mas ainda deixam lacunas no que se refere ao processo mais amplo de construção e gestão de marcas de destinos, tema que esta pesquisa se propõe a analisar.
Quais são os elementos constituintes de um quadro de referência de destination branding
(DB) e como isto é aplicado pelo estado da Bahia?
1.2 Objetivos
Objetivo principal:
Esse trabalho terá como propósitos (1) efetuar uma revisão bibliográfica abordando a literatura sobre DB e, em particular, a experiência da Nova Zelândia, (2) delinear um quadro de referência para a construção e desenvolvimento de marcas de destinos turísticos e (3) efetuar, com base nesse quadro, a análise da aplicação de DB por um destino turístico brasileiro, o estado da Bahia.
Objetivos específicos:
- Efetuar uma revisão bibliográfica sobre o conceito de DB e os processos para a construção e gestão de marcas de destinos turísticos;
- Identificar as características desses processos observadas na Nova Zelândia, buscando identificar os fatores que levaram ao sucesso de sua experiência em DB; - Estabelecer um quadro de referência para a análise de DB, com base no caso da
Nova Zelândia e na teoria de gestão de marcas de destinos;
- Analisar a experiência de um destino turístico brasileiro - o estado da Bahia - à luz do quadro de referência delineado;
- Propor sugestões para o branding do destino brasileiro avaliado;
- Propor um quadro de referência que possa ser útil para a avaliação de um número mais amplo de destinos turísticos brasileiros.
1.3 Justificativa da pesquisa
acadêmica ainda propicia poucas referências sobre o desenvolvimento de estratégias mercadológicas para este setor (ATELJEVIC; DOORNE, 2002). Nesse sentido, Morgan, Pritchard e Pride (2002) apontam para a necessidade de mais estudos de caso detalhados em destination branding. Em geral, o marketing de destinos é relegado para a indústria e para consultores, sendo pouco discutido no meio acadêmico (BUHALIS, 2000).
Estudar DB também se justifica pela importância econômica do setor uma vez que o turismo é uma das indústrias que mais contribuem para a formação do Produto Interno Bruto de muitos países, representando, em 2002, 11,8% do PIB da Espanha, 8,5% do PIB do México, 5% no caso do Marrocos, ou até 18% em Dubai e 24,1% nas Ilhas Canárias. Em 2004, as receitas internacionais geradas pelo turismo e pelo transporte de passageiros devem gerar US$ 1.289,8 bilhões em divisas, o equivalente a 12.2% do total mundial de exportações. De fato, o turismo é a principal indústria de exportação do mundo, à frente de setores como o automobilístico, o químico, o petrolífero e o de alimentos (WTTC, 2004).
A expectativa para 2004, de acordo com a Conta Satélite de Turismo da World Travel & Tourism Council (WTTC), é que o setor gere:
• 10.4% do PIB mundial (sendo 3,8% de impacto direto) e
• 214 milhões de postos de trabalho ou 8.1% do total de empregos no mundo.
Em 2002, o Brasil recebeu 3,8 milhões de turistas estrangeiros, o que colocou o país na 34º posição no ranking mundial e gerou US$3,7 bilhões em receitas (EMBRATUR, 2003A). Em 2003, esse número subiu para 4,1 milhões. O Plano Nacional de Turismo do Brasil publicado em 2003 apresentou como meta aumentar para nove milhões o número de turistas estrangeiros recebidos até 2007 (EMBRATUR, 2004). Diante de tal meta de crescimento, bastante ambiciosa, torna-se especialmente oportuno o estudo de temas relacionados ao fomento da atratividade turística de nossas localidades. A aplicação do DB, dando suporte à diferenciação de destinos brasileiros, pode oferecer uma contribuição particularmente relevante nesse sentido.
Hipótese Fraca (4% a.a.) = 5,1 milhões de turistas e US$ 2,5 bilhões em receitas. Hipótese Média (6% a.a.) = 6,1 milhões de turistas e US$ 3,0 bilhões em receitas. Hipótese Forte (8% a.a.) = 7,4 milhões de turistas e US$ 3,6 bilhões em receitas.
Além da representatividade do setor, um lugar que seja atraente como destino turístico tende a facilitar a atração de investimentos externos e a exportação de produtos com esta origem. DB tem conseqüências em termos econômicos, políticos e culturais (OLINS, 2002). DB não tem conseqüências só para o turismo, mas é o turismo que apóia e direciona o desenvolvimento da marca do lugar. A experiência da Nova Zelândia mostrou que o DB abre caminho para outros interesses econômicos, principalmente exportações, por meio da criação de apelo emocional e do “celebrity value”, isto é, da elevação do destino ao status de celebridade, incorporando a ele uma personalidade emocionalmente atraente, visto que “o modo como o destino é representado pode inspirar as pessoas a conhecê-lo e ainda a repetir a visita. O DB deve transformar o destino em um acessório de moda, um lugar obrigatório de se ver na lista de desejos de qualquer turista (MORGAN, PRITCHARD, PIGGOTT, 2002: 5 – 6).
1.4 Estrutura da pesquisa
A pesquisa em epígrafe segue a seguinte estrutura:
2 TURISMO: CARACTERÍSTICAS DO SETOR E CONCEITOS RELACIONADOS
O presente capítulo introduz o tema do turismo, apresenta a atual situação da indústria do turismo e, particularmente, de sua caracterização no Brasil, com destaque para o estado da Bahia. Outrossim, são esclarecidos alguns conceitos tais como turista, destino turístico e produto turístico e aos quais se fará referência ao longo do trabalho.
2.1 O setor de turismo
Verde: chegadas de turistas em milhões / Amarelo: receitas cambiais em US$ bilhões
Gráfico 1: Evolução do turismo no mundo Fonte: OMT apud Embratur, 2004
O turismo representou 5,56% do PIB da economia brasileira em 2002 (CET, 2004). Para um país que precisa obter divisas, esse é um número significativo, mas que ainda pode ser aumentado, dada a ainda modesta participação no Brasil no turismo mundial, de 0,53% em 2002, conforme o tabela 2.
Em termos absolutos, essa participação significou a entrada de 3,8 milhões de turistas, gerando uma receita de 3,12 bilhões de dólares. Em 2003, o número de entradas de turistas no Brasil foi de 4,1 milhões (EMBRATUR, 2004).
Gráfico 2: Evolução da entrada de turistas no Brasil – 1975/2002 Fonte: MICT/Embratur e OMT apud Cluster, 2004
Na última década, o turismo brasileiro foi incluído na pauta de discussões políticas, reconhecendo-se sua importância estratégica para o país. Em 1996, surgia a Política Nacional para o Turismo (PNT), um documento de planejamento estratégico que posiciona o turismo como setor de interesse do Estado. Em 2003, foi criado o Ministério do Turismo, que lançou o Plano Nacional do Turismo: Diretrizes, Metas e Programas 2003 – 2007. A apresentação à sociedade do Plano reforçou o compromisso assumido pelo Presidente da República quando da criação do Ministério, de priorizar o turismo como elemento propulsor do desenvolvimento socioeconômico do país. As metas para o turismo em 2003 – 2007 são:
- Criar condições para gerar 1.200.000 novos empregos e ocupações - Aumentar para nove milhões o número de turistas estrangeiros no Brasil - Gerar oito bilhões de dólares em divisas
- Aumentar para 65 milhões a chegada de passageiros nos vôos domésticos
- Ampliar a oferta turística brasileira, desenvolvendo no mínimo três produtos de qualidade em cada Estado da Federação e Distrito Federal
que é hoje o segundo mais importante pólo receptor do turismo internacional de lazer e de longa distância no Brasil. Segundo dados da Embratur (2004), entre os dez estados que mais recebem turistas estrangeiros, a Bahia ocupa a terceira colocação, com 21,16%, disputando em igualdade com São Paulo (21,44%). Entre as capitais, Salvador (15,76%) é superada apenas pelo Rio de Janeiro (36,9%) e São Paulo (18,53%). Segundo a Bahiatursa (2004), Salvador e Porto Seguro recebem juntas 70% do fluxo de turistas do estado. Em 2002, a receita global do turismo no estado foi da ordem de US$907 milhões. A previsão da Bahiatursa é que o estado feche 2004 com uma receita de turismo em torno de US$ 1 bilhão e com 4,7 milhões de visitantes. Em 1991, esse número não chegava a 2 milhões (CRUZ, 2004).
Gráfico 2: Fluxo Global de Turistas na Bahia Fonte: Bahiatursa, 2004
A relevância estratégica do turismo na Bahia e a ambiciosa meta traçada, de se tornar o principal destino brasileiro de lazer até 2010, reforçam a importância da aplicação do DB nesse destino. Para compreender a aplicação do branding no turismo, é necessário antes esclarecer alguns conceitos relacionados ao setor.
De acordo com a Organização Mundial de Turismo (WTO, 1999), turismo é o conjunto de atividades que compreende o deslocamento e a permanência temporária de pessoas para locais fora da sua residência habitual, por menos de um ano, por lazer, negócios ou outros motivos não-relacionados com o exercício de uma atividade remunerada (fixa) no lugar que se visita. Swarbrooke e Horner (2002) definem turismo como uma movimentação, de
Fluxo Global - Bahia
2102 2156
2585 2835 2827
3429 362 0 3753 4037 4150 3970 4428 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000
curto prazo, de pessoas para lugares algo distantes do local em que residem regularmente, com a finalidade de usufruir atividades prazerosas. Também compreende as viagens de negócios. Araújo (2003: 20) apresenta uma definição mais abrangente, que inclui o turismo de um dia:
Turismo é o conjunto das relações e fenômenos produzidos pelo deslocamento e permanência de pessoas fora do seu local de domicílio, ou seja, longe do lugar onde residem, com finalidades de lazer ou negócio, por um período que pode ser de um dia, sem pernoitar, ou estender-se por um tempo maior (ARAÚJO, 2003: 20).
Turista é todo aquele que consome serviços turísticos (SWARBROOKE; HORNER, 2002). Viajante é qualquer pessoa em uma viagem entre duas ou mais localidades (WTO, 1995). A Organização Mundial do Turismo faz distinção entre quem dorme no destino e quem só passa o dia. O termo geral é visitante: qualquer pessoa viajando para um lugar que não seja seu ambiente usual por menos de doze meses consecutivos e cujo principal propósito da viagem não seja trabalhar para pagar por sua estadia no lugar visitado (WTO, 1995). Turista (overnight visitor) é o visitante que fica ao menos uma noite em acomodação privada ou coletiva no lugar visitado. Excursionista (same-day visitor) é o visitante que não passa a noite em acomodação privada ou coletiva no lugar visitado (WTO, 1995). Para Kotler, Haider e Rein (1993), turistas são as pessoas que querem ver o lugar e viajantes (travelers), as pessoas que estão no lugar para visitar família e amigos. Assim, os termos turista e viajante serão usados intercambiavelmente uma vez que este trabalho também considera turista a pessoa que passa o dia no destino, conforme a definição de Araújo (2003).
hospitalidade são conceitos distintos que se sobrepõem, sendo as fronteiras entre eles cada vez mais fluidas.
2.2 Marketing de lugares
O conceito de DB se insere no contexto mais amplo do marketing de lugares. O marketing de lugares se ocupa da criação de valor em uma cidade, estado ou nação. Sob a perspectiva do planejamento de marketing de lugares, a atratividade do lugar é um ativo a ser gerenciado, tanto pela ótica de produção e exportação, quanto pela de investimentos externos e do turismo (KOTLER; REIDER; HEIN, 1993; KOTLER; GERTNER, 2002; LODGE, 2002; GNOTH, 2002; CURTIS, 2001). O lugar deve ser atraente tanto para turistas quanto para empresas, investidores e profissionais, bem como sua imagem deve refletir positivamente na imagem de produtos daí procedentes.
pessoas, marcas de exportação, cultura e patrimônio, política internacional e doméstica; investimento e imigração.
2.2.1 Marketing de turismo
O marketing de turismo é uma das perspectivas do marketing de lugares (HANKINSON, 2001). O turismo deve estar totalmente integrado ao marketing do lugar, na medida em que ele apóia e direciona o desenvolvimento da marca do lugar (MORGAN; PRITCHARD; PIGGOTT, 2002).
A essência do marketing é a conquista e a manutenção de clientes. Entretanto, o objetivo do marketing de turismo não deve ser unicamente atrair mais visitantes para o local. Os objetivos estratégicos de marketing de um destino devem incluir: aumentar a prosperidade da comunidade local no longo prazo; encantar os visitantes, maximizando sua satisfação; maximizar a lucratividade dos empreendimentos locais, bem como seus efeitos multiplicadores; otimizar os impactos do turismo, garantindo um balanço sustentável entre benefícios econômicos e custos sócio-culturais e ambientais (BUHALIS, 2000). O marketing deve ser um instrumento de coordenação no gerenciamento do destino, e não simplesmente uma ferramenta de vendas.
fronteiras políticas ou fronteiras criadas pelo mercado” (KOTLER; BOWEN; MAKENS, 1999: 648).
A experiência proporcionada por um destino turístico representa uma coleção de interesses pessoais e profissionais de todas as pessoas que moram e trabalham na área. Apesar destes interesses diversos, os turistas percebem o destino como uma marca composta de uma coleção de fornecedores e serviços (BUHALIS, 2000). A experiência geral do turista é composta por uma série de pequenos encontros com diversos constituintes do setor, como taxistas, garçons, recepcionistas, funcionários das atrações locais, etc. É a impressão geral que constitui a imagem do destino após a visita. A conseqüência disto é que há uma grande sobreposição entre a estratégia de marketing do destino como um todo e a de cada um dos
players do destino. Sendo assim, a competitividade de cada um dos players está relacionada ao desempenho dos demais (BUHALIS, 2000). Ademais, o marketing de turismo deve estar contextualizado em um sistema sócio-econômico global mais amplo, o que torna o branding de destinos um processo complexo e altamente politizado (MORGAN; PRITCHARD; PIGGOTT, 2003).
Mendonça Jr. (2004) sugere a distinção entre marketing turístico macroeconômico, para se referir, por exemplo, ao marketing de uma área determinada, e marketing turístico microeconômico, que seria o praticado pelas empresas turísticas individuais. “Ambos são complementares e necessários, potencializando-se entre si” (2004: 35). Nesse trabalho, o
branding de destinos será analisado sob a perspectiva macro.
2.2.1.1 O produto turístico
Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo que seja capaz de satisfazer um desejo ou necessidade. Isso inclui objetos, serviços, lugares, organizações e idéias (KOTLER; BOWEN; MAKENS, 1999). O produto turístico é um conjunto de benefícios que o consumidor busca em uma determinada localidade e que são usufruídos tendo como suporte estrutural um complexo de serviços oferecidos por diversas organizações (VAZ, 1999; BUHALIS, 2000). O amálgama dos produtos turísticos é o destino turístico, que deve oferecer uma experiência integrada aos consumidores. Acerenza (1991) vê o produto turístico como conjunto de prestações materiais e imateriais, que são oferecidas com o propósito de satisfazer aos desejos ou às expectativas dos turistas, e é composto por atrativos, facilidades (as quais possibilitam a permanência do turista no local visitado) e acesso. Gnoth (2002) define o produto turístico como sendo a experiência de viagem proporcionada pelo destino. Essa definição de Gnoth (2002) será a adotada no trabalho.
Vellas e Becherel (2001) destacam três características marcantes do produto turístico:
1. Complementaridade: interdependência da indústria turística como um todo. O produto turístico não é apenas um serviço único, e sim uma composição da atuação de várias empresas se complementando.
2. Altos custos fixos: o custo inicial para ofertar os elementos básicos do turismo, como transporte (avião, carro, trem) ou acomodação (hotéis, pousadas) é muito alto e com poucas garantias de retorno.
2.2.1.2 O consumidor do turismo
Conforme destacado anteriormente, o consumidor de serviços turísticos é denominado turista. Existe, desse modo, uma questão importante: como o turista organiza a informação e chega à escolha final? Diversos modelos analisam o comportamento do turista. Woodside e Lysonski (1989), por exemplo, estabeleceram um modelo que sugere que a escolha do turista depende do grau de conscientização em relação ao destino e das associações afetivas ou nível de atração emocional percebida. Alguns modelos, como o de Gutierrez e Bordas (1993), fazem a distinção do processo para mercados próximos e mercados distantes (a mais de seis horas de vôo).
As diversas características do turismo implicam numa inevitável complexidade do comportamento do consumidor (SWARBROOKE; HORNER, 2002). Existem diferentes tipos de turistas, sendo que cada um dos segmentos tem diferentes necessidades e motivações. Além das características intrínsecas a cada segmento turístico (preferências, atitudes, experiências prévias), viagens ainda sofrem uma série de influências externas, principalmente as internacionais: fatores sócio-econômicos, tendências demográficas, padrões de viagens de cada nacionalidade e fatores políticos (BRIGGS, 2001; VALLS, 1996).
O fato é que “não existe um processo de avaliação simples e único usado por todos os compradores, ou mesmo por um comprador, em todas as situações de compra” (KOTLER; HAIDER; REIN, 1993: 51). Consumidores diferem quanto ao que acham relevante. E o consumidor tem suas crenças sobre como o destino está em relação ao que ele acha relevante.
a viagem feita a trabalho pelo futuro turista de lazer (MENDONÇA JR., 2004). Os turistas estão mais críticos em relação aos impactos no destino visitado. Quanto mais bem informados e mais interessados estão os turistas no destino, mais aguçadas se tornam sua consciência e suas cobranças . Observa-se também um crescimento de viagens independentes, advindo do barateamento de passagens aéreas, que encorajam reservas diretas, além de facilidade, segurança e volume de informações propiciado pela Internet. Todos esses fatores causam impacto na estratégia mercadológica do destino.
Briggs (2001) aponta uma série de tendências do comportamento do consumidor no turismo. Pressões no trabalho e insegurança quanto à estabilidade têm levado as pessoas a trocarem férias prolongadas por um maior número de descansos mais curtos. São, em geral, turistas ricos em dinheiro embora pobres em tempo. Como o tempo tornou-se mais escasso, os turistas querem garantir que receberão valor pelo seu tempo tanto como por seu dinheiro, o que significa que muitos estão dispostos a pagar mais para garantir uma experiência melhor. O consumidor tem cada vez mais acesso à informação e está, portanto, mais exigente. A terceira idade está cada vez mais ativa, com mais saúde e com mais renda disponível do que as gerações anteriores. Muitas destas pessoas já são viajantes experientes, que buscam lugares cada vez mais interessantes e exóticos. Este grupo também tem expectativas de qualidade mais altas. Atualmente, este é um segmento típico de pacotes, mas que tende a ser cada vez mais independente. Outra tendência é utilizar as férias para algum tipo de auto-desenvolvimento. As férias estão sendo utilizadas para desenvolver novas habilidades e aprender novas atividades. Surge a oportunidade para pacotes de motivações específicas, como a prática de algum esporte. O consumidor do turismo no futuro tende a ser mais auto-indulgente e hedonista.
3 DESTINATION BRANDING
Se a preocupação com a diferenciação de produtos pelo uso de marcas existe há tempos, desde o final do século XIX (WHEELER, 2003), seu uso pela indústria turística ainda é incipiente. A própria indústria do turismo é recente: embora tenha se consolidado nos países desenvolvidos após a Segunda Guerra Mundial, com os avanços na aviação comercial e na navegação marítima, somente nos anos 80 e 90, com o avanço da globalização, é que a competitividade acirrou-se entre os destinos. Surgem então, a partir da ampliação de ofertas e da paridade entre produtos, as necessidades de diferenciação e desenvolvimento de marcas associadas a destinos turísticos.
A questão da paridade de produtos no turismo se refere ao fato de muitos destinos oferecerem bons serviços, instalações e atributos. Muitos destinos dizem ter águas azuis, sol, um povo amigável, excelentes resorts, hotéis e atrações, além de possuírem uma cultura única e uma preocupação inigualável em atender bem seus clientes (MORGAN; PRITCHARD; PIGGOTT, 2002). Dessa forma, se os benefícios são os mesmos, o consumidor passa a escolher com base naquele que lhe oferece sacrifícios menos onerosos (destinos mais acessíveis e mais baratos).
Dispor de serviços, instalações e atributos é imprescindível para a competitividade do destino, porém a partir do momento em que muitos oferecem a mesma coisa, isso passa a ser pré-requisito e não diferencial. Consoante afirma Urry (1990), o turista busca lugares fora do comum, que lhe ofereçam prazeres intensos, seja em escala diferente, seja envolvendo sentidos diferentes do habitual. Cabe salientar que é preciso trabalhar a percepção do consumidor de que o destino oferece algo especial. Só assim ele pode se destacar no mercado, ocupando um espaço na disputada mente do consumidor, que lhe garanta não só estar no seleto rol de destinos lembrados, mas, principalmente, ser capaz de estabelecer uma relação emocional com o consumidor a ponto de se tornar o destino escolhido.
de vendedores e a diferenciar estes produtos ou serviços daqueles dos concorrentes” (AMERICAN MARKETING ASSOCIATION apud KOTLER; GERTNER, 2002: 249, grifo nosso). Marca é uma idéia ou um conceito singular na mente do cliente em potencial. Uma marca sinaliza origem e protege de outros produtos que pareçam idênticos (WHEELER, 2003; AAKER, 1998). Além de diferenciar o produto, a marca representa uma promessa de valor, prometendo entregar benefícios diferenciados relevantes - funcionais, emocionais e de auto-expressão (AAKER, 1996; VANAUKEN, 2003; WHEELER, 2003; MORGAN, PRITCHARD, PIGGOTT, 2002). Com isso, a marca ajuda o consumidor a simplificar suas escolhas (VANAUKEN, 2003).
A marca tem a finalidade de reduzir a primazia do preço sobre a decisão de compra por acentuar as bases de diferenciação: consumidores pagam preços premium por marcas valorizadas socialmente (KOTLER; GERTNER, 2002; GNOTH, 2002). Além disso, quando um alto nível de qualidade percebida é criado, aumentos de preços não só aumentam a margem, contribuindo para a lucratividade, como também podem melhorar ainda mais a percepção (AAKER, 1996).
As marcas trazem ainda outros benefícios para as organizações, como o aumento da habilidade para mobilizar as pessoas e também para atrair e reter funcionários qualificados (VANAUKEN, 2003). O desenvolvimento de uma marca pode criar associações capazes de definir posições de mercado, de persistir durante longos períodos de tempo e de resistir à concorrência agressiva (AAKER, 1998).
risco associado à compra, as marcas têm força, por funcionarem como um fator redutor do risco.
A promessa de valor da marca encerra o que o turista pode esperar do destino. A familiaridade com a marca simplifica a escolha do consumidor, pois facilita o desenvolvimento de atitudes e sentimentos positivos frente a algo de difícil avaliação - um destino desconhecido. Para que esse desenvolvimento ocorra, é preciso construir uma USP (unique selling proposition) para o destino que, além de embasada pelos atributos do lugar, gere conhecimento/notoriedade e estima, de modo a influenciar o comprador (PAPADOPOULOS; HESLOP, 2002). Segundo o avaliador da Young & Rubican, a relevância e a diferenciação da marca dependem do marketing e da comunicação, enquanto o conhecimento e a estima dependem da resposta do consumidor aos dois primeiros itens (informação verbal1). Morgan e Pride (2002) ressaltam ainda que a notoriedade e a estima de um destino deveriam ser analisadas em uma matriz, conforme a figura a seguir. A notoriedade deve vir acompanhada de uma atração emocional positiva. Lugares sobre os quais muito se fala, mas pelos aspectos negativos, repelem os turistas, por exemplo, o Afeganistão ou o Iraque. Eles colocam como exemplos de estrelas em potencial as Bahamas e a Irlanda; de celebridades, a África do Sul e a Escócia, e de perdedores, a Antártida. Eles ressaltam ainda que esse tipo de mapa varia conforme o perfil psicográfico por segmento. A questão da escolha dos segmentos será analisada no item 5.2.2.
1 Apresentação fornecida por Josep-Francesc Valls no Seminário de Planejamento e Gestão de Destinos
Estrelas em potencial Celebridades
Lugares problemáticos Perdedores
Atração emocional
Notoriedade (celebrity value) Estrelas em potencial Celebridades
Lugares problemáticos Perdedores
Atração emocional
Notoriedade (celebrity value)
Figura 1: Mapa de posicionamento do destino Fonte: MORGAN; PRIDE, 2002
Branding compreende não só o conjunto de expectativas criado na mente do consumidor sobre um produto, como também o estabelecimento de uma relação emocional entre o consumidor e a marca (WHEELER, 2003: 2). O branding de um destino envolve captar os elementos distintivos do destino na marca e comunicar estes elementos por meio dos componentes da marca, os quais sejam, identidade, essência, personalidade, imagem, caráter e cultura (KAPLANIDOU ; VOGT, 2003). “O DB irá trabalhar com o modo com que os consumidores perceberão o destino em suas mentes” (KAPLANIDOU; VOGT, 2003: 1), usando isso para criar uma conexão emocional com o consumidor.
O desafio consiste em: como transformar o conjunto de características do destino em uma marca que seja crível e que ofereça diferenciação relevante para o destino perante seus concorrentes? Indo além, como estabelecer uma conexão emocional que persuada o turista a visitar e voltar ao destino? É esta a proposta de DB. DB é mais do que símbolos e imaginário, “é evidência de um desejo coletivo de ofertar e entregar uma proposta atraente e competitiva” (LODGE, 2002: 384, tradução nossa).
do vínculo emocional. Em vez de ‘wallpaper advertising’ (com os mesmos cenários lindos de sempre), a ênfase passa a ser no espírito do lugar, desenvolvendo-se uma personalidade do destino capaz de criar um vínculo emocional com o turista.
A fim de facilitar a compreensão do processo, o processo de implantação de DB foi dividido em três etapas: a primeira se refere à adequação do contexto a ser feita para que DB possa ser implantado; a segunda se refere ao delineamento dos elementos constitutivos de DB (aplicação dos conceitos); por fim, uma terceira etapa que aborda a comunicação e gestão da marca.
3.1 Sumário
4 MACRO ETAPA UM - ADEQUAÇÃO DO CONTEXTO
Decisões de DB situam-se num contexto que envolve um grande número de stakeholders (gestores de turismo, governos, etc), cujas inter-relações podem ser bastante complexas. A fragmentação desse contexto e os freqüentes conflitos de interesses podem impedir que duas condições essenciais para o sucesso de DB – controle gerencial e continuidade das ações – sejam preenchidas. Serão observados a seguir os desafios que essas redes de relações e interesses lançam sobre o processo de DB e como eles podem ser enfrentados, visto que a não atenção a estes antecedentes pode minar esforços de implantação do construto.
A questão dos stakeholders
Um dos aspectos mais marcantes dos destinos turísticos é o grande número de stakeholders
que esses abrangem. O termo stakeholder, no contexto turístico, remete às pessoas e organizações ligadas ao destino, que apresentam interesse por ele e que são afetadas pelas decisões tomadas no destino. Dentre os stakeholders de um destino estão os governos e suas agências, grupos ambientais, câmaras de comércio, associações profissionais, especialistas do setor, instituições acadêmicas e os representantes do setor privado. Mais precisamente, segundo a matriz de produtos encomendada pela Embratur ao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o turismo tem impacto direto sobre 52 itens da economia de um município. Este conjunto de elementos que compõem o sistema turístico pode ser resumido em três forças básicas: a iniciativa privada, o poder público e a comunidade (BARBOSA; TEIXEIRA, 1997). O terceiro setor também tem uma atuação expressiva no setor de turismo e, neste agrupamento de três forças básicas, associa-se à comunidade, o grupo não privado e não governamental. Esta diversidade de partes interessadas e a complexidade de suas inter-relações, com freqüente conflito de interesses, são pontos importantes a serem considerados em DB, visto que “a estratégia de marca deve ser razoável para todos os stakeholders” (WHEELER, 2003: 34, tradução nossa).
O poder público deve fixar os parâmetros com relação ao nível do desenvolvimento turístico e deve orientar o setor privado mediante a clara indicação do tipo, volume e local do turismo que considera aceitável, ordenando a ocupação do espaço físico. Assim, o poder público atua como um árbitro entre as questões econômicas, sociais e ambientais relativas ao turismo, definindo as políticas para o setor e seu arcabouço regulatório. O governo também deveria atuar nos âmbitos local e estadual, oferecendo as condições necessárias para estimular o turismo, assumindo o papel de agente integrador e promotor do desenvolvimento do turismo, promovendo a infra-estrutura básica necessária e viabilizando recursos para investimentos. O governo deve participar do planejamento e da coordenação das estratégias para o setor (RYAN, 2002). No Brasil, essas funções são desempenhadas pelo Ministério do Turismo e suas Secretarias. Outra entidade governamental representativa para o setor é a organização nacional do turismo (ONT), presente na maioria dos países. ONTs têm como função gerencial principal o marketing de destinos (DORE; CROUCH, 2003), como recentemente aplicado à Embratur no Brasil. A ONT promove o país como destino, às vezes diretamente aos turistas (promoção), às vezes por intermediários (apoio à comercialização de produtos). Podem existir também agências do governo responsáveis pelo marketing de regiões ou estados (BARBOSA; TEIXEIRA, 1997).
Por sua vez, a comunidade (na qual se inclui o terceiro setor), sem cuja participação e receptividade o turismo não pode avançar, deve ser um elemento ativo na preservação do ambiente físico e na promoção da qualidade de vida local através do turismo.
É a junção destes três pilares – empresários, comunidade/terceiro setor e poder público – a base para o desenvolvimento do DB.
Aspectos Políticos
concorrência (que por si já são um grande desafio), pois o turismo consome lugares e recursos tanto públicos como privados. O desenvolvimento privado de destinos cria gastos públicos em termos de infra-estrutura, como estradas e instalações médicas, por exemplo (RYAN, 2002). O DB também envolve orgulho e preocupações locais, tais como interesses da comunidade e sua qualidade de vida, estão explicitamente em jogo. Por isso, o DB, para conseguir ser implementado, precisa levar em consideração, além dos objetivos econômicos, os objetivos culturais, sociais e ambientais do destino e também as relações políticas que envolvem os interessados: “A sensibilidade aos relacionamentos e os interesses políticos muitas vezes restringem as técnicas de marketing e os resultados finais do processo de DB” (MORGAN; PRITCHARD; PRIDE, 2003: 7, tradução nossa).
As disputas de poder e as divergências de interesses, que levam a uma freqüente falta de articulação entre os atores do setor, minam inclusive a possibilidade do setor como um todo ganhar maior expressividade no cenário político nacional, apesar de sua importância econômica. Cabe ratificar que, um maior grau de convergência entre aqueles atores levaria, conseqüentemente, a um maior grau de facilidade na obtenção de benefícios tais como aprovação de leis de seu interesse, abertura de fundos de financiamento, obtenção de redução de impostos, etc.
4.1 Desafios de DB
No entanto, o grande número de stakeholders e a politização das relações trazem alguns desafios a serem superados ou ao menos, minimizados, para que estes pré-requisitos sejam preenchidos e o DB possa ser implantado. Esses desafios se referem principalmente a dificuldades estruturais no exercício de DB, dada a fragmentação do setor e seus conflitos de interesses.
DB requer um aparato estrutural para ser implementado efetivamente. Esse aparato deve ter um porte adequado às necessidades de mobilização e integração dos variados agentes. O fato adicional de predominarem em muitos cenários turísticos brasileiros empresas de micro e pequeno porte, de estrutura familiar, realça a dificuldade na apreensão e adoção da cultura de cooperação e inovação.
Para que haja um controle gerencial que garanta consistência na identidade da marca no destino é preciso que haja coordenação, isto é, “um meio de se alinhar um output
intermediário com um output final” (WATKINS; BELL, 2002: 892, tradução nossa). Esta definição faz bastante sentido quando pensamos nos outputs intermediários como sendo acomodação, alimentação, transporte, lazer, etc, e no output final como sendo a experiência do turista no destino.
Para Watkins e Bell (2002), cooperação envolve a realização de atividades conjuntas e o compartilhamento de informações. De acordo com Jamel e Getz (1995), cooperar é trabalhar em conjunto para se atingir determinado fim, uma definição muito próxima à de Selin e Chavez (1995: 844, tradução nossa) para parcerias: “arranjos destinados a um fim comum entre organizações de outro modo independentes”. Esses autores ressaltam que o grau de formalização das parcerias pode variar muito, de acordos verbais entre os participantes a parcerias totalmente estruturadas, envolvendo inclusive arranjos legais.
Existe ainda um terceiro termo bastante utilizado para descrever relações interorganizacionais: colaboração. Para Watkins e Bell (2002), colaboração seria um arranjo mais formalizado que cooperação. Colaboração tem como objetivo assegurar vantagem competitiva no longo prazo, participando do desenvolvimento de estratégias.
Neste trabalho adotou-se o termo arranjos cooperativos, com o sentido de realização de atividades conjuntas para se atingir objetivos pré-determinados. O escopo das garantias e o grau de formalidade dos acordos variam caso a caso. Para o DB, o que importa é que haja comprometimento em se oferecer consistência de identidade da marca ao longo da experiência do turista no destino e comprometimento na consistência das ações da marca ao longo do tempo. Os diversos stakeholders devem cooperativamente gerir recursos do destino, promover inovações ao mesmo tempo em que minimizam externalidades negativas. Eles devem cooperar para o crescimento do tamanho do mercado local, ao mesmo tempo em que competem por sua fatia desse mesmo mercado (AMARAL, 2003).
Selin e Chavez (1995) apontam dois antecedentes para a formação de arranjos cooperativos, os quais sejam, visão comum e liderança. Lideranças capazes de catalisar os vários interesses são importantes para facilitar a organização de projetos cooperativos (SELIN; CHAVEZ, 1995; KOTLER; HAIDER; REIN, 1993). Se as lideranças estiverem alinhadas, fica mais fácil conseguir que os stakeholders cheguem a um consenso. Rivalidade e desconfiança entre as lideranças são, portanto, empecilhos a serem vencidos. “Principalmente em nível local, personalidades se tornam importantes determinantes da ação” (RYAN, 2002: 71, tradução nossa). Neste ponto, DB esbarra na politização das relações no turismo e, por isso mesmo, é importante que envolva pessoas com uma rede de relacionamentos forte e capazes de influenciar o comportamento de outras pessoas buscando apoio às iniciativas. A construção de uma ampla base de apoio é fundamental para ao branding (MORGAN; PRITCHARD, 2002).
Para os arranjos estruturais necessários à continuidade e ao controle gerencial, o DB pode trazer à tona algumas lições interessantes das experiências de planejamento estratégico participativo de cidades. Um exemplo, na questão da importância do engajamento de lideranças, é dado pelo caso do Plano Estratégico da Cidade do Rio de Janeiro, conhecido como Rio Sempre Rio. Em 1993, o Núcleo Promotor do Plano formou-se pela iniciativa do então Secretário Municipal de Urbanismo, Luiz Paulo Conde, do presidente da Associação Comercial do Rio de Janeiro (ACRJ), Humberto Mota, e de Arthur João Donato, presidente da Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN). Eles foram os mobilizadores de um acordo de cooperação entre a prefeitura, a ACRJ e a FIRJAN (GUANAIS; FISHER, 1998), que posteriormente se estendeu e incluiu outros membros. Em 1997, a Secretaria Especial do Turismo e a Empresa Municipal de Turismo do Município do Rio de Janeiro S.A. (RIOTUR), com base na experiência do Rio Sempre Rio, criaram uma estrutura para preparar um Plano de Turismo da Cidade do Rio de Janeiro, que recebeu o nome de Plano Maravilha, e foi definido como um “sistema participativo de tomada de decisões para definir os projetos-chave para o desenvolvimento turístico da cidade”.
setor e para cada um dos interessados, apontando-se não só os seus impactos econômicos como os sociais e os ambientais. O perfil dos stakeholders também influencia a natureza e grau de seu envolvimento. Nem todos os negócios de turismo se baseiam na racionalidade econômica, buscando maximizar os resultados. Muitos negócios surgem por opção de estilo de vida ou como uma renda complementar em economias marginais (MORGAN; PRITCHARD; PRIDE, 2003). Ou seja, não são só os benefícios econômicos que irão convencer os stakeholders a participarem do DB.
É preciso orientar e prestar contas de forma clara aos stakeholders para que eles apóiem o processo de DB (PRIDE, 2002). Negócios de turismo relacionados ao mercado tradicional, muitas vezes em declínio, podem sentir que tal processo não lhes diz respeito (PRIDE, 2002), principalmente se a mobilização para participação for feita por ações específicas. Existe um equilíbrio delicado entre os interesses individuais dos mercados e os interesses coletivos do grupo. Quando o balanço parece favorecer os interesses individuais, as relações podem ser abaladas por uma percepção de desconfiança baseada em falta de reciprocidade (PALMER, 2002). Para evitar esse tipo de problema, os stakeholders devem ser envolvidos desde o início do processo, mostrando-se os resultados do branding do destino no longo prazo.
Para que os stakeholders cooperem com o DB, eles devem ter uma unidade de propósito, partilhar uma visão de futuro comum para o destino. Tal visão requer conciliação de interesses políticos e alinhamento dos horizontes temporais dos objetivos.
setores mais estratégicos para a próxima eleição, como investimentos sociais (PAPADOPOULOS; HESLOP, 2002; KOTLER; HAIDER; REIN, 1993).
DB requer um horizonte temporal de longo prazo. As atividades de construção de marca não podem ser facilmente copiadas, ao contrário do que ocorre com as promoções de vendas. Ocorre que, muitas vezes, a visibilidade a curto prazo do sucesso das promoções de vendas prevalece sobre os resultados de longo prazo advindos da construção de uma marca (AAKER, 1998). Executivos e gestores, tanto na área pública quanto na privada, são submetidos a uma rotatividaderegular, o que torna seu horizonte de tempo mais limitado. Executivos precisam apresentar lucros no curto prazo, e gestores públicos têm de mostrar resultados e efetuar articulações até as próximas eleições. A mentalidade corporativa é decisiva para o sucesso ou não de DB (LODGE, 2002). O fato de executivos serem avaliados com base nas medidas de curto prazo tomadas e de governantes serem avaliados pelos resultados de seu mandato desloca seu foco para ações que apresentem resultados prontamente. Contudo, a construção de uma marca é uma estratégia que agrega valor a longo prazo, com resultados incrementais.
Para conseguir uma visão comum de longo prazo e conseguir consenso entre os
stakeholders, o DB deve se nortear também pelos valores deles, e não apenas pelas forças de mercado, como geralmente faz o setor privado. O que se quer para o destino deve ser uma equação do que os stakeholders valorizam com a realidade do mercado. A visão de longo prazo do destino deve inclusive refletir os valores dos residentes no destino (MORGAN; PRITCHARD; PRIDE, 2003; DWYER; KIM, 2003).
Para facilitar o envolvimento dos líderes chave no processo e a criação de uma unidade de propósito, o DB deve contar com uma instância para resolução de conflitos de interesses e obtenção de cooperação entre os integrantes do destino. Essa instância é denominada por Buhalis (2000) de organizações de gestão de destinos (destination management
organizations - DMOs). O papel da DMO pode ser representado por diversas
organizações, como o Convention and Visitors Bureau (CVB) do destino ou uma organização nacional ou regional de turismo.
conceito a proposta de integrar os setores públicos e privados no turismo. São entidades sem fins lucrativos cujo objetivo principal é a captação de eventos para as cidades-sede e a coordenação da interdependência inerente a todos os serviços envolvidos na realização dos eventos. Nos Estados Unidos, as contribuições anuais são a grande fonte de receita; já no Brasil, a principal fonte é a room tax. “Os membros do Convention and Visitors Bureau
são parceiros do marketing de destino e parte fundamental da imagem vendida” (MONTES; CORIOLANO, 2003: 49). Os CVB estão voltados para a manutenção das ações de promoção, divulgação e publicidade dos destinos, com o objetivo de contribuir para a melhoria dos serviços e da infra-estrutura apresentada aos visitantes, incrementando o fluxo de turistas pela captação de eventos. Montes e Coriolano (2003) apontam que para que as expectativas em relação aos CVB se concretizem é necessário conseguir fontes regulares de financiamento, “tarefa difícil em mercados pequenos, habituados a esperar pelo paternalismo do setor público” (2003: 52).
Se não for possível aproveitar uma das organizações já existentes no destino para ser a DMO a servir de alicerce para o DB, pode-se criar um conselho ou consórcio. O Rio de Janeiro, por exemplo, criou em 1995 um consórcio público-privado, na figura de uma sociedade civil sem fins lucrativos, para o projeto estratégico da cidade. Este começou a partir do acordo entre as lideranças anteriormente citado. A partir deste consórcio é que se delineou, em 1997, o plano de turismo da cidade (GUANAIS; FISCHER, 1998).
Executivo na elaboração de estratégias, posteriormente discutidas com o Conselho Diretor (GUANAIS; FISCHER, 1998).
Briggs (2002) ressalta a importância de se ter uma administração central que empregue um administrador ao menos por meio período. Uma pessoa encarregada da gestão do consórcio que mantenha as atividades na sua organização de origem tende a manter lealdade a quem paga seu salário, o que baixa as expectativas do consórcio com relação à confiabilidade desta pessoa ou deste grupo de pessoas. O mais adequado é que a administração central seja paga pelo consórcio, para que atenda aos interesses do consórcio e não a um de seus membros.
O destino escolhe a opção de DMO que lhe for mais adequada e viável, na qual a pluralidade das organizações do destino esteja representada. Importante é que haja uma entidade central que tenha a responsabilidade do destino como um todo, criando parcerias para a entrega de uma experiência integrada ao turista. A existência deste corpo que coordene as organizações públicas e privadas envolvidas no turismo é fundamental para obtenção de cooperação. Em muitos casos, é essa DMO que irá propiciar a liderança necessária para direção geral do destino (DWYER; KIM, 2003), ao ser imbuída de poder pelos diversos stakeholders que a suportam. Suas funções são: garantir que os diversos
stakeholders do turismo trabalhem juntos; orientar trabalhos; garantir o fluxo de informação entre os stakeholders; fornecer input de dados para a gestão; dar suporte administrativo; representar a visão dos stakeholders; e monitorar e avaliar as ações implementadas e assim permitir que o destino seja mais competitivo. É uma instituição que irá garantir coordenação e cooperação. Os stakeholders ligados a esta DMO devem ter responsabilidades complementares e claramente definidas.
turismo receptivo (incluindo o Perth Convention and Visitors Bureau). A tarefa deste grupo era testar e endossar a pesquisa de base e os conceitos criativos relacionados à marca (CROCKETT; WOOD, 2002).
Com base nesta mobilização de lideranças e na definição de uma DMO, o DB deve se pautar numa abordagem de rede que promova clareza estrutural dos componentes a serem gerenciados (GNOTH, 2002), e assim supere a inerente ausência de controle gerencial direto sobre a marca do destino. A formação de uma rede de cooperação é um aspecto que deve ser levado em consideração ao longo dos elementos constitutivos de DB, visto que a marca no turismo abrange um conjunto de prestadores de serviços, e a coerência de atributos ao longo da experiência com a marca é fundamental para construção da conexão marca-consumidor. Isto é, deve-se estabelecer arranjos cooperativos que interessem ao
branding, possibilitando que o destino propicie uma experiência integrada e coerente de marca. A rede garante a coordenação de recursos complementares no destino turístico, encadeando capacidades fragmentadas e determinando a vantagem competitiva do destino (AMARAL, 2003).
Os nós da rede (arranjos cooperativos específicos) devem ser formados em pontos de interesse mútuo. É a partir desses pontos de sinergia, onde a parceria é benéfica para todos os envolvidos, que a rede de marketing se desenvolve. As partes têm de ter algo a oferecer umas às outras. Pode-se partir inclusive de redes de trabalho já existentes (SELIN; CHAVEZ, 1995).
Outro gatilho para obtenção de cooperação entre os stakeholders é a união para superação de um problema comum, forçada por algum tipo de crise. Crises são fortes catalizadores de ações coletivas por meio de parcerias (SELIN; CHAVEZ, 1995). Nos casos de Oregon (CURTIS, 2001) e da Nova Zelândia (LODGE, 2002), por exemplo, o trabalho de DB surgiu como tentativa de superação de dificuldades econômicas.
Resumidamente, os principais fatores para que se desenvolvam arranjos cooperativos entre
stakeholders de um destino turístico são:
- fazer com que os stakeholders reconheçam sua interdependência (reconhecimento mútuo da importância da parceria);
- usar as habilidades de um forte mediador; - ter objetivos bem definidos;
- possuir um plano estratégico monitorado por um grupo de referência na colaboração (pode ser a DMO);
- gerar consenso;
- ter suporte administrativo para a coalizão (também a DMO), sentimento de pertencimento e de confiança, e linhas abertas de comunicação.
Um feedback constante é necessário para que a cooperação se mantenha (SELIN; CHAVEZ, 1995; JAMAL; GETZ, 1995). O estabelecimento de uma DMO e o agrupamento de stakeholders críticos e lideranças influentes ajudam a preencher estes requisitos para que os arranjos cooperativos possam funcionar bem.
4.2 Sumário
Esquema 1: Desafios de DB
O que é preciso para se ter controle e continuidade, superando a fragmentação e o conflito de interesses? Segundo o referencial teórico analisado, para isso é preciso coordenação. Os arranjos estruturais a serem promovidos visam alinhar os outputs intermediários – transporte, alimentação, hospedagem,... – com o output final – a experiência do turista no destino. No contexto de turismo, faz mais sentido que a coordenação seja obtida por cooperação. Cooperar envolve realizar atividades conjuntas e compartilhar informações para se atingir objetivos pré-determinados. Para isso é preciso:
1. Identificar stakeholders críticos e lideranças e envolvê-los no processo, apresentando resultados e benefícios individuais e coletivos.
2. Definir uma instância para resolução de conflitos de interesses e obtenção de cooperação.
3. Conseguir união de propósito entre os stakeholders, alinhando interesses e horizontes temporais dos objetivos.
Esses três fatores facilitam a implementação de arranjos cooperativos, a via mais indicada pela teoria para conseguir coordenação entre os stakeholders de um destino. Outras possibilidades seriam controle direto ou coordenação impulsionada por uma crise. Essas idéias estão sintetizadas no esquema abaixo.
Controle gerencial
Grande nº stakeholders Continuidade
Relações Politizadas
Realidade dos destinos O que DB requer
Conflito de interesses e fragmentação, que podem
impedir que exista:
“tendência natural:
Controle gerencial
Grande nº stakeholders Continuidade
Relações Politizadas
Realidade dos destinos O que DB requer
Conflito de interesses e fragmentação, que podem
impedir que exista:
Esquema 2: Esquema de obtenção de coordenação em um destino
Este capítulo analisou os antecedentes de contexto necessários para a implementação efetiva do DB. No próximo capítulo será analisada a aplicação dos conceitos de marca em DB.
Visão Comum Cooperação Coordenação Lideranças /
stakeholders críticos
DMO (central)
Controle direto
suporte antecedente
antecedente
Crise
Visão Comum Cooperação Coordenação Lideranças /
stakeholders críticos
DMO (central)
Controle direto
suporte antecedente
antecedente
5 MACRO ETAPA DOIS: COMPONENTES DE DB
Tendo em vista as peculiaridades de contexto referentes ao DB, serão apresentados neste capítulo seus componentes, partindo-se do referencial bibliográfico sobre marcas e de estudos de caso de experiências de branding em destinos. Nessa segunda macro etapa, serão abordados os conceitos de branding aplicados a destinos, analisando-se primeiro a perspectiva do consumidor – imagem do destino – e posteriormente a perspectiva dos gestores – a identidade a ser definida para a marca do destino, com respaldo no diagnóstico prévio realizado.
5.1 Imagem
O trabalho de DB envolve criar uma marca sobre algo que já existe, trabalhando e mudando gradualmente as concepções – inclusive as concepções equivocadas - sobre o destino. Por isso, a identificação da imagem atual de um destino deve preceder à formulação de sua identidade de marca.
Uma imagem é uma construção mental desenvolvida pelo consumidor com base em algumas impressões escolhidas dentre a enxurrada de impressões no total; é um processo criativo no qual as impressões selecionadas são elaboradas e ordenadas (REYNOLDS 19652 apud LIESEN, 2001). Assim, a imagem de um destino é o conjunto de crenças, idéias e impressões que uma pessoa tem de um determinado lugar, com base em grande quantidade de informações e associações acumuladas sobre ele. A imagem reflete como o destino é percebido (KOTLER, HAIDER, REIN, 1993; VAZ, 1999; PAPADOPOULOS; HESLOP, 2002).
Quanto à percepção, o termo remete a dois sentidos na literatura. No primeiro sentido, “percepção é o processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informações recebidas para criar uma imagem significativa” (BERELSON; STEINER3, 1964 apud KOTLER, 2000). O segundo sentido é o aplicado no modelo de lacunas de
2 Reynolds, W.H, The role of the consumer in image building, California Management Review, 7, 69-76,
1965.
3 Berelson, Bernard e Steiner, Gary A. Human behavior: an inventory of scientific findings. Nova York:
