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O desenvolvimento da vantagem competitiva bem como o desenvolvimento de capacidades específicas ocorre para responder às mudanças do mercado. Essas questões estão intimamente ligadas ao negócio da empresa, processos, posições de mercado e caminhos de expansão. A vantagem competitiva das empresas reside nos seus processos gerenciais e organizacionais, moldados por sua posição patrimonial (específica) e os caminhos disponíveis para ele. Por processos gerenciais e organizacionais se entende como a maneira como as coisas são feitas na empresa, tais como suas rotinas, padrões de prática e aprendizado atuais. Por posição, pode-se compreender como suas atuais finanças específicas de tecnologia, propriedade intelectual, ativos complementares, base de clientes e suas relações externas com fornecedores e complementadores. Por caminhos, refere-se a como a empresa evoluiu ao longo do tempo em relação às alternativas estratégicas disponíveis para a empresa (TEECE; PISANO; SHUEN, 2007).
Assim, pressupõe-se que há rotinas e padrões específicos que levam as empresas a conquistarem posições de vantagem competitiva por meio de caminhos bem definidos. De acordo com Porter e Kramer (2006), a excelência operacional é um foco necessário de estratégia e uma condição importante para o sucesso competitivo. Não obstante, o desenvolvimento sustentável está relacionado com o avanço que a empresa faz para se chegar à meta, que é a sustentabilidade.
A sustentabilidade corporativa pode ser definida como atender às necessidades das partes interessadas diretas e indiretas de uma empresa, sem comprometer sua capacidade de atender às necessidades das futuras partes interessadas. Para alcançar esse objetivo, as empresas precisam manter sua base de capital econômico, social e ambiental (DYLLICK; HOCKERTS, 2002).
De acordo com Baumgartner e Ebner (2010), quando o desenvolvimento sustentável é incorporado à organização, passar a denominar-se Sustentabilidade Corporativa (CS, do inglês Corporate Sustainability). O desenvolvimento sustentável em empresas é definido em nível macro, enquanto a CS, em nível micro. Essa relação está apresentada na Figura 3.
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Figura 3: Sustentabilidade Corporativa e suas interdependências
FONTE: Adaptado de Ebner e Baumgartner (2006)
De acordo com Ebner e Baumgartner (2006), a CS incorpora as três dimensões da sustentabilidade, econômica, ambiental e social, mas, além disso, é necessário considerar suas interações, seus impactos, inter-relações e influências externas.
Segundo Deloitte e Touche (1992) a CS se refere à adoção de estratégias e atividades com o objetivo de atender às necessidades das empresas e de seus stakeholders, (acionistas, credores, clientes, funcionários, fornecedores e comunidades) no presente, enquanto protege, sustenta e melhora os recursos naturais e os recursos humanos que serão necessários no futuro. As motivações empresariais para o desenvolvimento sustentável incluem a melhoria da imagem e reputação, redução de custos, melhoria da motivação dos funcionários, melhoria da competitividade e redução do risco, entre outros. Após as ações serem executadas a organização deve sustentar essas mudanças, isto é, se manter sustentável (SEARCY, 2012).
Morioka et al. (2018) resumem os princípios de sustentabilidade corporativa no contexto organizacional, que são: (i) múltiplos objetivos, incluindo objetivos econômicos, mas também ambientais e sociais; (ii) um engajamento proativo com os diversos stakeholders das organizações, tais como acionistas/investidores, clientes, fornecedores, funcionários, comunidade, governo, meio ambiente, sociedade, entre outros; e (iii) uma visão ampla dos impactos a curto, médio e longo prazo, a fim de considerar as gerações atuais e futuras.
Tradicionalmente, as corporações não têm sido vistas como os atores mais bem-vindos em questões de desenvolvimento, e muitos estudos destacam práticas de exploração e casos de não-conformidade com leis locais ou internacionais (ou de país de origem). Embora tenha havido recentemente mais atenção aos negócios e desenvolvimento na pesquisa de
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sustentabilidade corporativa, o papel das empresas no desenvolvimento inclusivo ainda está emergindo (KOURULA; PISANI; KOLK, 2017).
Dessa forma, Dias e Teodósio (2011) argumentam que para a incorporação da sustentabilidade em empresas, devem-se analisar quais forças e interesses sociais vão prevalecer nos processos de mudança organizacional, característicos da responsabilidade socioambiental das corporações.
Morioka et al. (2018) argumentam sobre os modelos de valores para apoiar a implantação de práticas da sustentabilidade corporativa. Os modelos de valores são uma representação de elementos de negócios, suas inter-relações e o contexto sistêmico que possibilita a troca de valor sustentável com as partes interessadas para o desempenho de sustentabilidade corporativa, traduzindo e fornecendo feedback entre a estratégia corporativa e as operações. Um modelo de negócios baseado em valor é uma combinação de três componentes principais: proposta de valor (produto/serviço, segmentos de clientes e seus relacionamentos); criação de valor e sistema de entrega (atividades chave, recursos, tecnologias, etc.); e captura de valor (estrutura de custos e fluxos de receita). A proposta de valor para o sucesso da sustentabilidade corporativa representa a visão e a missão da organização sobre como ela entende que faz diferença para o mundo. Os propósitos de sustentabilidade tendem a vir de uma perspectiva axiológica e coletiva. Os estudos de caso realizados apontaram que as dimensões da sustentabilidade podem ser traduzidas em artefatos (estruturas e processos visíveis), mas estão intimamente ligadas aos valores pessoais organizacionais e dos empregados, bem como os pressupostos básicos como fontes de valores e artefatos.
Galbreath (2009) apresenta um modelo de decisão normalmente utilizado pelas empresas para decisões estratégicas. No caso desse estudo, o autor entende a sustentabilidade como sendo impulsionada por problemas sociais que podem fazer parte das decisões estratégicas da empresa. Por meio da priorização, a empresa pode entender a sustentabilidade ou problemas sociais como de muita importância, média importância ou de baixa importância. Dessa forma, as ações estratégicas podem ser direcionadas a atender aos objetivos sustentáveis, que por sua vez fazem parte da estratégia da empresa. A Figura 4 apresenta um quadro de decisão para incorporação de decisões sustentáveis em empresas.
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Figura 4: Quadro para incorporação da sustentabilidade em empresas
FONTE: (GALBREATH, 2009)
Assim, segundo Galbreath (2009), a sustentabilidade corporativa contém cinco critérios importantes para tomada de decisão na empresa que são:
1) As questões de sustentabilidade; 2) Questões estratégicas;
3) Contexto industrial; 4) Priorização; e 5) Ações estratégicas.
Baumgartner e Rauter (2017) complementam que a gestão da sustentabilidade corporativa leva em consideração dois aspectos importantes:
1) O aspecto das metas e benefícios da gestão da sustentabilidade corporativa. Geralmente, as metas ambientais e sociais são incorporadas em todas as abordagens para a gestão da sustentabilidade. No entanto, a questão de quem especificamente se beneficiará da gestão da sustentabilidade está sujeita a muito menos discussão; e
2) O aspecto de como implantar a gestão da sustentabilidade corporativa. Isso está relacionado ao processo de identificar metas relacionadas à sustentabilidade e determinar como elas podem ser implantadas em uma organização.
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Embora as empresas possam enfrentar uma variedade de questões (incluindo a sustentabilidade), apenas as prioridades por elas determinadas podem ser consideradas significativas o suficiente para impactar a capacidade de cumprir os objetivos corporativos. Dessa forma, se as empresas vão criar valor no longo prazo por meio de uma abordagem de sustentabilidade, estas precisam entender quais oportunidades e riscos são relevantes (GALBREATH, 2009). Segundo Klettner, Clarke e Boersma (2014), à medida que o esforço para melhorar a sustentabilidade se torna principal em atividades corporativas, as habilidades, conhecimentos e sofisticação envolvidos nas principais iniciativas de sustentabilidade corporativa podem se desenvolver.
Segundo Morioka et al. (2018), o termo “vantagem coopetitiva” é um novo termo, propondo uma evolução da vantagem competitiva. A “vantagem coopetitiva” é fundamental para a sobrevivência do negócio e implica uma visão mais ampla das vantagens derivadas da combinação de concorrência e colaboração com concorrentes para desenvolver e implantar soluções sustentáveis, bem como apoiar a existência de organizações no mercado. O sucesso da implantação de um modelo de negócio sustentável é resolver um problema social e/ou ambiental e existem situações em que o esforço conjunto com concorrentes catalisa ou possibilita o sucesso de uma certa solução de sustentabilidade, uma vez que o desempenho de sustentabilidade de uma organização depende do sistema em que está inserido.
Hoffman (2000) identifica quatro momentos diferentes na história da sustentabilidade corporativa. Na década de 1970, o governo foi o principal árbitro do desempenho ambiental corporativo. Assim, os gerentes viam a relação entre a prática corporativa e o ambiente em termos de como a gestão ambiental era uma restrição regulatória imposta pelo governo. Nos anos 80, os ativistas sociais começaram a assumir um papel mais proeminente na condução do desempenho ambiental corporativo. Ativistas chamaram a atenção para o impacto da atividade industrial nos ecossistemas ambientais, organizaram protestos públicos e campanhas judiciais para convencer as corporações a mudar suas práticas. Diante de tais pressões, os gerentes desenvolveram a prática ambiental como um aspecto da “responsabilidade social” de suas corporações. Desde o início dos anos 90, a realidade da sustentabilidade dentro do contexto empresarial tornou-se mais complexa do que a conformidade regulatória ou a responsabilidade social. A proteção ambiental e a competitividade econômica se tornaram interligadas. O que antes era impulsionado principalmente por pressões separadas dos objetivos centrais do negócio, é agora impulsionado por interesses que existem nos ambientes econômicos, de
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mercado, políticos e sociais de uma empresa e que compartilham preocupações no núcleo da tomada de decisões de negócios.
Desde o começo da década de 1990, portanto, a realidade da sustentabilidade no mundo dos negócios teria se tornado mais complexa que a simples conformidade com as leis ou a responsabilidade social. Proteção ambiental e competitividade econômica estavam se tornando entrelaçadas. Diante dessa nova realidade, o que anteriormente era dirigido por pressões que estavam fora do mundo dos negócios direcionava-se por interesses que existiam nos ambientes econômico, político, social e mercadológico das empresas (DIAS; TEODÓSIO, 2011).
Nesse sentido, uma empresa poderá gerenciar a sustentabilidade de acordo com pressões regulatórias ou incorporando a sustentabilidade na estratégia da empresa, isto é, uma empresa pode incorporar a sustentabilidade como alta prioridade ou como baixa prioridade, ou ainda pode não incorporá-la (caso não haja legislação obrigatória para o setor em que ela se encontra). Torna-se então necessário compreender os modelos CS, entender cada etapa da sustentabilidade em relação a suas rotinas e padrões específicos que levam as empresas a sustentabilidade corporativa. Para tanto, analisar o caminho percorrido, isto é, os diferentes níveis de maturidade para alcançar a sustentabilidade, poderá esclarecer e colaborar com a teoria sobre o tema.
De acordo com Lozano (2008), existem diferentes classificações de grupos, sendo uma delas em relação a sua maturidade: (1) os já estabelecidos, ou grupos de idade, e (2) os grupos que serão criados, ou novos grupos. As organizações também podem ser classificadas de tal maneira. Essa classificação é importante, pois os grupos de maior maturidade podem, em grande medida, estabelecer suas interações, rotinas e comportamentos, enquanto novos grupos em muitos casos estão em um estado de transição, em que as interações, rotinas e comportamentos estão sendo estabelecidas.
Os diferentes níveis de maturidade da sustentabilidade podem ser apresentados por meio de uma matriz de maturidade, isto é, um modelo de maturidade. Os modelos de maturidade em relação a sustentabilidade corporativa apresentam uma estrutura com a descrição das dimensões da sustentabilidade para cada nível de maturidade. As dimensões da sustentabilidade podem ser econômica, ambiental e social e o modelo de maturidade pode evoluir diferentemente para cada dimensão. A seguir, serão apresentados os modelos de maturidade para a sustentabilidade corporativa encontrados por meio da revisão sistemática.
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