Evolução do SMD

No final da década de 1970 e 1980, os sistemas tradicionais de mensuração já não atendiam as necessidades de medida de desempenho das empresas, pois eram baseados em contabilidade retroativa, identificando suas falhas e defendendo a mudança. No final da década de 1980 e início dos anos 90, essa insatisfação levou ao desenvolvimento de estruturas de medição de desempenho “equilibradas” ou “multidimensionais” (BOURNE et al., 2000).

Bititci et al. (2009) acrescentam que o SMD passou por quatro períodos: Just in Case, Lean, Agile e Networking. O período Just in case, que ocorreu entre 1900 à 1970, foi marcado pela necessidade de melhorar a produtividade e o controle orçamental. O período Lean, período entre 1970 à 1990, concentrou-se no valor dos seus processos, levando a publicação de diversos modelos sobre o SMD como Balanced Scorecard, SMART, Performance Prism, dentre outros. O Quadro 10 apresenta a evolução do SMD ao longo do tempo, conforme Bititci et al. (2009).

70

Quadro 10: Evolução do campo de medição de desempenho Controle

orçamentário

Gestão de produtividade Medição de desempenho integrada

Medição de desempenho integrada

Medição de desempenho & gestão

em PMEs

Gestão de desempenho interempresariais

Meio ambiente & Desempenho social

Datas aproxima.

Final dos anos 1800 até final dos anos

1950

Final dos anos 1930 até final dos anos 1980

Final dos anos 1980 até final dos anos 1990

Final dos anos 1990 até os dias de hoje

1990 até hoje Final dos anos 1990 até hoje Final dos anos 1990 até hoje

Foco primário • Controle orçamentário • Desempenho

contra orçamento

• Redução de desperdícios • Modelos e quadros de medição de desempenho • Medição de desempenho

como um sistema

• Como melhor implantar e usar o SMD para gestão de desempenho organizacional • Como melhorar a implantação da medição de desempenho em PMEs? • Cadeia de suprimentos • Empresas colaborativas e virtuais

• Medidas ambientais, sociais e responsabilidade social

Principais áreas de preocupação

Orçamento • Melhoria da

produtividade por meio de métodos de

engenharia industrial

• O que medir?

• Como integrar um número multidimensional de medidas?

• Como integrar medidas financeiras, operacionais e orientada para pessoas?

• Problemas de implantação • Sistemas de informação e tecnologia • Pessoas e aspectos organizacionais – perspectivas de equipes, indivíduos e de gestão

• O que faz diferença em PMEs? • Gestão de capacidade em PMEs. • Coordenação de operações ao longo da cadeia de suprimentos • Visibilidade de

desempenho para clientes e fornecedores

• Conflitos estratégicos entre empresas colaboradoras • Medidas verdes • Medidas sociais Integração de medidas ambientais e sociais em estruturas corporativas e de medição de cadeia de suprimentos Contexto • Contabilidade de custos • Monitoramento e controle orçamentário • Suporte à decisão executiva • Contabilidade gerencial • Monitoramento e controle operacional • Suporte à decisão operacional • Monitoramento e controle integrados e equilibrados • Apoiando decisões de compensação • Identificando oportunidades de melhoria • Incorporando cultura de medição e gerenciamento de desempenho • Uso habitual de MP em todos os níveis • Suporte à decisão executiva e operacional Adoção limitada da medição de

desempenho nas PMEs

Medição e relatórios de desempenho em cadeias de suprimentos e redes colaborativas

Medição e relatórios de desempenho ambiental e social no contexto corporativo e da cadeia de suprimentos

De acordo com Neely (1999), os modelos até o final da década de 90 já promoviam a análise da implantação da estratégia e verificação de sua validade ao longo do tempo, possuíam medidas de desempenho multidimensionais, priorizavam medidas de desempenho flexíveis e de fácil compreensão, continham medidas de desempenho integradas aos processos com causalidade e coerência aos objetivos organizacionais, estimulavam o comportamento organizacional e balanceavam as medidas de curto e longo prazo.

A era de 1991-2000 testemunhou numerosos desenvolvimentos de quadros/modelos de gestão de desempenho. Os modelos, no geral, fornecem um processo ou mecanismo de apoio a gerência para orientar o planejamento da medição do desempenho para a competitividade em longo prazo, realizando os objetivos organizacionais. As dimensões das medidas de desempenho abrangidas por estes quadros centram-se em grande parte nas medidas financeiras, na qualidade, nas questões relacionadas com as pessoas, na satisfação dos clientes e na competitividade (YADAV; SUSHIL; SAGAR, 2013).

Os modelos que emergiram a partir dos anos 2000 representam uma melhoria adicional na compreensão do processo, pois incluem medidas sociais e ambientais com suas perspectivas tradicionais, pensando assim que uma empresa tem preocupações além de meramente fazer lucros (TATICCHI; TONELLI; CAGNAZZO, 2010; YADAV; SUSHIL; SAGAR, 2013). Segundo Bourne et al. (2000), na tentativa de superar críticas relacionadas a falta de ligação estratégica com que os sistemas de medição eram projetados, surgiram os quadros de medição do desempenho, para incentivar uma visão mais equilibrada.

O período Agile, de 1900 à 2000, foi marcado pelo reconhecimento do dinamismo do meio ambiente, levando a mudanças também no sistema de medição de desempenho. Por fim, no atual momento, o período Networking faz com que os SMDs ofereçam vantagem competitiva por meio do valor, oferecendo uma combinação de valor comercial, social, político e ambiental para os stakeholders (BITITCI et al., 2009).

Kennerley e Neely (2002) identificaram vários modelos desenvolvidos para que as organizações pudessem implantar eficientemente seus SMDs tais como, o Balanced Scorecard, o Performance Prism, o Performance Measurement Matrix, a Estrutura de Resultados e Determinantes e a SMART - Performance Pyramid. Essas estruturas suportam os processos do sistema de medição, ajudando as organizações a definirem um conjunto de medidas que refletem seus objetivos e avaliam seu desempenho de forma adequada.

As fases de evolução do SMD podem ser resumidas até o momento atual em: sistemas de medição baseados em indicadores puramente financeiros, indicadores de medição de desempenho não-financeiros, Indicadores Chaves de Desempenho (KPI, do inglês Key

Performance Indicator), Balanced Scorecard (BSC), apoio de informações de conhecimento de Business Intelligence e, finalmente, o sistema de medição de desempenho de sustentabilidade, como o BSC Sustentável (RAJNOHA; LESNÍKOVÁ; KRAJČÍK, 2017).

O principal objetivo de modelos do sistema de medição é apoiar a gestão, ajudando a medir o desempenho do negócio, analisar e melhorar a eficiência operacional do negócio por meio de melhores processos de tomada de decisão (TATICCHI; TONELLI; CAGNAZZO, 2010). Neste contexto, a estrutura e configuração do sistema de medição de desempenho torna- se crítica para a eficiência e eficácia do processo de gestão de desempenho.

De acordo com Taticchi, Tonelli e Cagnazzo (2010), as empresas entenderam que a competição em ambientes de constante mudança requer a compreensão e o monitoramento do desempenho. De acordo com De Waal e Kourtit (2013), as organizações usam o SMD para criar uma compreensão consistente da estratégia de negócios ao traduzir esta estratégia em um conjunto de medidas de desempenho sob a forma de fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho.

De acordo com Bititci et al. (2000), a evolução dos modelos de SMD foi influenciada pelos resultados de pesquisas de sistemas de medição de desempenho integrados, de monitoramento ativo, sobre a quantificação das relações entre as medidas de desempenho e plataformas de Tecnologia e Informação (TI) na medição de desempenho. Segundo Bourne et al. (2000), o desempenho da organização e as medidas de desempenho do SMD podem evoluir naturalmente durante o uso do SMD e deve ser controlada, para que as medidas de desempenho não sejam divergentes da estratégia da empresa.

Apesar do desenvolvimento do SMD ao longo dos anos, é possível que algumas organizações executem a medição de desempenho conforme os sistemas tradicionais das décadas de 1970 à 1990, isto é, fazendo o controle por meio de indicadores financeiros e sem ligação estratégica. Também é possível que existam organizações com características dos modelos desenvolvidos a partir dos anos 2000, que, conforme Bititci et al. (2009), oferecem uma combinação de valor comercial, social, político e ambiental para os stakeholders.

Em vista disso, um modelo de maturidade pode ajudar no direcionamento de melhorias para aquelas empresas que executam o SMD conforme os sistemas tradicionais evoluírem para sistemas de medição que envolvem medidas com o alinhamento estratégico, que seriam as empresas mais maduras. De acordo com Araújo (2009), as empresas podem melhorar em relação as dimensões dos elementos de maturidade devido a implantação modelos de excelência de gestão e de sistemas integrados de gestão, isto é, tais iniciativas funcionam como indutores para melhorar o nível de maturidade dos SMD. Nesse contexto, os modelos de maturidade sobre

os sistemas de medição de desempenho foram analisados por meio de análises de publicação e serão apresentados a seguir.