Modelo Allais, Roucoules e Reyes

A obra de Allais, Roucoules e Reyes (2017) tem o objetivo de apresentar um modelo de maturidade para a sustentabilidade, considerando cinco dimensões: ecológica, social, econômica, política e territorial. O objetivo do modelo é integrar as cinco dimensões da sustentabilidade na governança corporativa, como alavanca para promover a inovação do sistema para a sustentabilidade. O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, que incluiu duas empresas para a avaliação dos níveis de maturidade.

Quadro 7: Modelo Marques-Mendes e Santos Dimensões

Negação Observância Eficiência Inovação estratégica Integração estratégica Transformação

Dimensões ideológicas Valor e cultura Lucro e CSR não estão na mesma direção Dever, obediência, disciplina. Emprego, lucros e impostos representam a CSR da empresa. Eficiência de produtividade CSR ou CSR dentro dos processos operacionais do negócio

Inovação, honestidade, igualdade. A CSR está a gerir as expectativas dos stakeholders e a CSR é fonte de inovação

Integração, parceria, abertura, confiança. Sustentabilidade e TBL são conceitos essenciais no negócio

Aliança, integridade, comunhão. A CSR é fundamental para os negócios. A empresa prossegue pelo progresso social e procura a sensibilização setorial e industrial.

Motivação CSR

Forçada e impacto nulo

Investimento forçado para observar regras e normas em vigor

Estimulado e egoísta para redução de riscos

Redução dos riscos, a fim de estabelecer um caso de negócio e ganhar vantagem competitiva

Auto motivado. Altruísta aproveitando as oportunidades. A CSR como uma proposta de valor da empresa

Auto motivado. Altruísta social, mobilização para alcançar a mudança social e criar mercados. Posição de stakeholders Esporádica, meramente contratual

Unilateral Interação Influência recíproca Parceria, construtivo, legitimicidade

Aliança, colaboração, co-desenvolvimento

Liderança CSR Ausente Retórico Apoio Disseminador Provedor Visionário

Dimensões procedimentais

Alinhamento estratégico

Não existe Baixo Baixo Alto Alto Não diferenciado

Formalização e instrumentos

Nulo Fundos e estruturas limitados aos necessários

Esporádico, limitado a iniciativas fragmentadas.

Planos de ação multifuncionais com estruturas dinâmicas e variáveis, não constantes.

Nível avançado de formalização com a alocação estável e suficiente de recursos Completa institucionalização Dimensões consequenciais Valor sustentável 0 ↔ ↔ ↔ ↔ α Eficiência Pegada de carbono 0% ↔ ↔ ↔ ↔ 100% Justiça organizacional 100% ↔ ↔ ↔ ↔ 0%

Quadro 8: Modelo proposto por Allais, Roucoules e Reyes Grade de maturidade de governança intangível Nível 1 - Sem

integração Nível 2 - Defensivo

Nível 3 - Avaliação de fatores de

diferenciação intangíveis Nível 4 - Gestão integrada de intangíveis Nível 5 - Intangível como fonte de inovação

Pequena descrição

Intangíveis não estão envolvidos na governança.

Alguns intangíveis são controlados porque são

identificados como uma fonte de risco para a durabilidade da empresa.

Principais fatores diferenciadores são identificados e controlados para manter uma vantagem competitiva (marca, patentes ...).

Todos os fatores intangíveis de criação de valor da empresa são identificados e controlados internamente.

Todos os fatores intangíveis de criação de valor da empresa são identificados e controlados em uma perspectiva de constelação de valor. Pensamento intangível e estratégico Nenhum pensamento estratégico sobre intangíveis

Pensamento estratégico sobre os intangíveis identificados como fatores de risco (tensões sociais, falsificação)

Pensamento estratégico na identificação dos principais fatores diferenciadores do negócio (marca, know-how ) e promoção

Pensamento estratégico em toda cadeia de valor: todo fator de criação ou destruição de valor da empresa é identificado

Dominar a rede de criação de valor da empresa e exploração de redes de valor externo (redes territoriais, profissionais).

Intangíveis e posicionamento estratégico Nenhuma estratégia para intangíveis Protecionistas, estratégia defensiva: gerenciamento e proteção de ativos intangíveis da empresa.

Estratégia de diferenciação: melhorando ainda mais os fatores de diferenciação intangíveis

Protegendo a estratégia da cadeia de valor: equilibrando o desenvolvimento de negócios intangíveis

Desenvolver estratégia para as redes de criação de valor intangível através da criação de parcerias.

Decisão intangível e estratégica

As decisões estratégicas são tomadas com base apenas em um painel econômico.

As decisões estratégicas são tomadas com base em um painel econômico, mas ocasionalmente influenciadas por alguns aspectos intangíveis.

As decisões estratégicas são tomadas com base em um scorecard econômico estendido aos fatores intangíveis de diferenciação. Fatores econômicos e informações de diferenciação são processados de forma independente.

As decisões estratégicas são tomadas com base em um painel completo dos fatores de criação de valor (econômicos e intangíveis). As discussões são equilibradas entre fatores de criação de valor econômico e intangível.

As decisões são tomadas com base nas informações econômicas e intangíveis. As discussões concentram-se na rede de criação de valor. A informação econômica não é central (considerada como resultado)

Gestão intangível

Gestão econômica. Nenhuma gestão intangível.

Gestão de certos portadores de risco intangível

Gestão de diferenciais intangíveis Gestão de intangíveis em toda a cadeia de criação de valor (empresa estendida)

Gestão de toda a rede de criação de valor e inteligência (redes de negócios)

Intangíveis e partes interessadas Nenhuma ligação entre partes interessadas e intangíveis

As partes interessadas ligadas ao risco são identificadas

As partes interessadas que apoiam a criação dos fatores diferenciadores são identificadas e capacitadas

As partes interessadas na empresa estendida são individualmente identificadas como portadoras dos fatores de criação de valor e

As partes interessadas da empresa estendida são identificadas individualmente como portadoras de criação de valor e com poder. As partes interessadas externas são

identificadas como potencialmente portadoras de valor para a empresa.

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Segundo Allais, Roucoules e Reyes (2017), a grade de maturidade proposta avalia a integração dos intangíveis na governança estratégica e operacional. Permite uma caracterização da análise de um sistema próprio de criação de valor, o posicionamento estratégico em relação aos intangíveis e a modalidade de decisões estratégicas. Os níveis de maturidade foram projetados com o objetivo de considerar as práticas existentes (sustentabilidade como requisito legal ou fator de risco) e, subsequentemente, considerar a sustentabilidade como diferenciadora de negócios para motivar os gerentes seniores a integrarem essas questões em suas atividades diárias. Foram propostos os seguintes níveis de maturidade:

• Nível 1: É o nível do sistema, no qual há uma ênfase na criação de valor por um

estudo histórico das evoluções do mercado econômico;

• Nível 2: É o nível de sucesso, no qual há princípios que permitem a

sustentabilidade do sistema. Com base na literatura, apresentam os princípios de sucesso para as cinco dimensões da sustentabilidade: ecológicas, sociais, econômicas, políticas e territoriais;

• Nível 3: É o nível das orientações estratégicas e delineia as orientações

estratégicas para chegar ao sucesso. Ocorre a integração das cinco dimensões da sustentabilidade na governança corporativa usando a disciplina do capital intangível;

• Nível 4: É o nível de ação e descreve o que realmente acontece como

consequência de seguir as diretrizes Estratégicas;

• Nível 5: É o nível de ferramentas e inclui ferramentas de apoio à decisão,

monitoramento e comunicação de ações.

Assim, conforme o Quadro 8, o modelo de maturidade foi desenvolvido para avaliar e melhorar a integração do capital intangível em governança e o princípio da competitividade, incorporando a ambição da empresa, que também poderá ter cinco níveis.